从盲目买软件导致白白浪费8万块钱，到系统实施初期就面临升级的巨大困难；从统一物料编码到一步步进行业务流程重组，华阳多媒体为ERP项目付出的是汗水、诚意和心血，换来的是成功、效益和企业充满阳光的未来。
惠州市华阳多媒体电子有限公司成立于2001年11月，是惠州市华阳集团有限公司投资控股的中港合资企业，注册资金7,000万港元，投资总额1.4亿港元，主要从事家用和车载CD、VCD、DVD机芯，激光头及其配件、电子专用设备等产品的设计开发、生产制造和销售。
华阳多媒体公司自创建以来一直十分重视企业信息化建设，成立伊始就建立了专门信息化主管部门—信息中心，由总经理直接领导，信息中心经理吴德立先生主要负责企业的信息化工作。
第一次买软件就交了学费
2002年1月，华阳多媒体刚刚投产运作，公司的一些客户如日立、飞利浦、WAL-MART等，要求公司采用ERP系统来加强内部管理。这些客户认为，只有有了信息化系统作保障，才敢放心把订单交给华阳多媒体做。
因为公司刚刚成立，规模还比较小，在没有进行总体规划且需求紧迫的情况下，华阳多媒体花费8万多元匆匆购买了一套财务进销存系统。
据吴德立回忆，当时购买的这款软件是一套小型的财务进销存软件，主要以财务为核心的管理模式，业务数据仅限于进销存三大块，且与财务数据无法实现完全衔接，更主要的是它没有ERP的核心—MRP功能，销售无法做预测、生产无法做计划、采购无法做请求。另外，这款软件对产品的编码、BOM（物料清单）和取替代料管理都是空白。
“光是以上软件系统层面的不足，就已经远远无法满足我司快速发展的管理需要，因此最后宣告停用，该进销存软件也完成了它短短只有半年的使命。我们投入了不少的人力、物力，只因系统的局限让我们不得不‘浅尝辄止’”。谈起这段经历，吴德立仍记忆犹新。
虽然这笔钱交了学费，但让华阳多媒体对于采用ERP系统的决心更加坚定。公司迅速调整并明确需求，果断废弃旧系统，计划实施一套不但能满足现有业务的需要，更能适应公司未来发展的信息管理平台。
像唐僧取经一样做选型
为了实现这一目标，华阳多媒体迅速组织人马，开始四处了解ERP领域和相关产品。
“产品选型工作真的是一件看似简单，实际却十分复杂的工作。为了帮公司找到一款合适的产品，项目小组历尽艰辛、千里迢迢去各个软件厂商及其客户参观、考察系统，如同唐僧取经一般去弄明白别人是如何做的”。吴德立向记者讲述了这段经历。
“在经过一段时间调研之后，2003年3月，我们开始和神州数码ERP进行接触。”吴德立正是从那个时间起，就扛起了公司ERP的重担，“从公司任命ERP项目小组全力负责项目的实施工作那刻开始，我和我的团队就有一种莫大的责任感和压力，作为项目组长，我的责任更大。”
为了防止再次出现上次那样简单选择、匆匆而上的失误，此次项目选型华阳多媒体进行得十分谨慎。从2003年5月开始，项目组花费了一个月的时间来了解产品特性。随后，又花费了将近两个月的时间四处进行考察、调研和学习。
让公司上下拧成一股劲
考察结束后，项目在7月21日正式签约。华阳多媒体的高层深知ERP项目是一个需要全员参与的项目，于是在8月1日，公司迅速组织召开ERP项目启动大会，公司领导亲自参加会议，对全体人员进行总动员。
会上，董事长、总经理邹淦荣先生斩钉截铁地说：“实施ERP系统是确保华阳持续有效发展的重要措施，也是多媒体建立核心竞争力的重要组成部分，项目成功与否对于我们公司来说非常重要，我要求只准成功，不许失败！”这句话让与会的全体人员至今记忆犹新。
正是这句激励的话语，使公司上下在很短的时间内迅速形成统一认识。特别是在项目小组和操作基层的每一个人的心中树立了一个信念，那就是：无论遇到多大的困难，都要有信心保证每一个环节的顺利实施。
在项目的推行中，公司的项目执行者们曾为一些问题发生过争执，编码、流程等问题是ERP系统实施中最难解决的问题。大家为了维护本部门的利益而据理力争，讨论的场面热火朝天，项目甚至一度停滞不前。
在上ERP系统之前，华阳多媒体内部的物料编码是不一致的，同一个物料可能有好几个编码，开发部门编写物料编码和产品的开发BOM（E-BOM），生产管理和生产技术支持部门又弄出一套生产编码和生产BOM（P-BOM），采购部门为了物料采购的便利又编制一套编码。就这样你一块、我一块，那时几乎所有的物料和BOM都没有统一的编码，而且编码很不规范。
因此，在讨论统一编码的过程中，各部门开始时都是站在本部门立场和“利益”的角度出发，其中，仅物料编码方案就讨论了将近40多天，举行了十多次专题研讨会议，参加者共计100多人次。
在经历数十次的讨论会后，最终由总经理拍板决定出台了公司新编码管理制度。此时，一套科学、规范、简洁、方便的编码系统终于颁布。
“新的编码系统在开始执行的日子里，确实给大家的使用带来一些不便，但不到一个月的时间，各部门已熟悉了新的编码体系。”据吴德立介绍，统一的物料编码给大家带来的不仅是资料共享，更重要的是解除了多年来各部门之间的信息壁垒和沟通隔膜。
搞定物料编码之后，系统流程和业务重组的规划更是第二件痛苦的事儿，由于先前用的那套进销存系统只是财务、仓库和市场等几个小范围的部门在使用。所以公司标准的开发、计划、生产、工艺、质量、销售、采购、存货、成本、财务等业务的流程根本没有一套完整的程序和操作标准。
当时摆在项目组面前的问题是：如何将这些小流程整合成一个既有主流程且主线明朗，又有按业务分工的各个小流程，且各个流程相互配合、相互监控。
“在经历近二十次的会议后，我们最终讨论出新的系统流程和业务规划蓝图。”吴德立告诉记者，ERP项目中的每向前一步，都花费了项目组非常大的精力，辛勤的汗水与心血不可少。
最重要的是要让系统用起来
吴德立认为，企业实施ERP系统成功与否的标准很难界定，但有二点很重要：第一点是系统运作与业务操作要相辅相成，二者的运行要合为一体；第二点是企业实施完ERP系统后要形成一种良好习惯，那就是让员工没有刻意为了使用ERP系统而去操作软件的意识，要让大家每天的工作都离不开系统。
为此，吴德立采取的第一个措施是要求各部门主管带头操作，让各部门从上至下的岗位都导入到系统中，譬如主管要求在系统中审核单据，制单的人员还敢手写开单吗？
第二个措施是出台ERP操作白皮书，制定了一系列的管理规定和考核制度，一是借助管理手段定性要求用户使用好ERP系统，二是通过绩效考核软性激励大家使用ERP系统。
他还借助ISO体系的推广经验，通过PDCA循环引导各部门推行ERP系统。他认为，ERP系统是一个体系，它与ISO或其它管理体系一样，在实施过程中都须要经历规划培训、上线执行、检查结果和持续改进等阶段，这套程序让实施工作变得规范、科学和简单。
最后，除了顾问的指导外，吴德立还带领项目组成员深入到各部门的用户终端，与他们一起共同推行、探讨和解决问题，让员工觉得这是一个团队项目，不是某个人的责任。没有了抵触，大大降低系统推进中的阻力。
在行驶中给汽车换引擎
自从ERP项目正式签约的那一天起，吴德立的心就一直悬在半空。但他心里这根“弦”并非是“怕死”，而是唯恐有某个环节出现纰漏，影响整个项目的进程。
讲到这里，吴德立回忆道：“回想起来觉得自己那时真是如初生牛犊，不过现在想起来，那时的忧虑并不是多余的。作为项目的具体推进者，一定要提前想到别人想不到的问题，凡事一定要具有前瞻性，这样才能保证项目的顺利实施。”
正是为了达到最好的实施结果，2004年2月份，ERP项目组一边启用了质量和工艺管理系统，一边又开始对系统进行升级工作。
“应该说在项目尚未全面上线、运作还那么不稳定的情况下升级，是有一定难度和风险的，但那时由于在我们的业务里许多问题必须在新版的系统里才能解决，特别是在财务体系当中存在的不足，经项目组与顾问研究决定，立即升级！”吴德立介绍说。
华阳多媒体最初导入神州数码易飞ERP系统时采用的是4.5版本，半年后神州数码推出5.0版本，为了解决4.5版本在财务报表、会计凭证格式的标准化、报表的深度跟踪和查询、生产的领料/发料和入库的灵活管控、多模式的成本核算等方面的不足，公司毅然决定升级。
为了作好升级工作，项目组与顾问作了充分的准备、周密的部署和详细的操作方法。譬如：数据库和系统的备份、升级前认真学习新版本的功能和升级操作方法，对各部门作了新版本的简单讲解，并征求大家的意见等。
有了这些准备，在各部门的鼎力配合下，经过信息中心全体同仁的努力，升级工作按时、顺利完成，新旧版本成功切换，没有出现大的波动。
通过ERP的实施，公司各部门实现了数据集成、信息共享，库存、账务及时准确，物流、财务流紧密结合，提高了企业运作的效率，降低了成本。实现了业务流程的规范化，操作者必须按系统既定的流程严格进行，各环节的过程和结果可以控制和预测。
在库存管理方面，准确的库存帮助企业降低了资金成本。库存准确率100%；库存出入单据时差控制在了1天以内，负值库存数量0项；订单交货追踪准确率达100%；采购进货追踪准确率100%；库存呆滞得到良好的控制和有效的遏制；库存周转期由原来的90天降低到30天。
库存账、成本账和总账实现完全吻合；应收、应付对应的销售、采购账与物相同；领料/发料和入库也做到一一对应并且质量问题的追溯。物流、资金流和信息流完全符合审计的要求，证明了系统的可靠性；应收应付账款及时有效控制，现金流更加清晰、快速。成本核算到具体产品、订单，并可进行成本、利润的分析，发挥了成本管理的功效，财务结账时间完全满足集团的要求。
■ 用户感言
华阳多媒体信息中心经理 吴德立
我司在2003年导入神州数码ERP管理平台。其中经历了实施与否的举棋不稳，产品选型的捉摸不定，项目准备的千头万绪，项目推进的举步难行，系统数据的精确无误等让我们彷徨、紧张、焦虑的困难和压力。
但有一个又一个困难攻克的成功里程碑，直至系统全面上线、项目成功实施给公司全体人员带来的无限喜悦与欣慰。因此，我们的ERP系统是艰苦走来，但也一路精彩。
实施ERP是随着每个企业的行业背景、企业环境、企业人的心态、企业的管理水平和企业的信息化建设基础不同而不同。所以我常常说企业实施完ERP之后，这套ERP系统一定是属于本企业的，而非软件商和顾问方，也很难复制
通过ERP的实施，公司各部门实现了数据集成、信息共享，库存、账务及时准确，物流、财务流紧密结合，提高了企业运作的效率，降低了成本。实现了业务流程的规范化，操作者必须按系统既定的流程严格进行，各环节的过程和结果可以控制和预测。
在库存管理方面，准确的库存帮助企业降低了资金成本。库存准确率100%；库存出入单据时差控制在了1天以内，负值库存数量0项；订单交货追踪准确率达100%；采购进货追踪准确率100%；库存呆滞得到良好的控制和有效的遏制；库存周转期由原来的90天降低到30天。
库存账、成本账和总账实现完全吻合；应收、应付对应的销售、采购账与物相同；领料/发料和入库也做到一一对应并且质量问题的追溯。物流、资金流和信息流完全符合审计的要求，证明了系统的可靠性；应收应付账款及时有效控制，现金流更加清晰、快速。成本核算到具体产品、订单，并可进行成本、利润的分析，发挥了成本管理的功效，财务结账时间完全满足集团的要求。
