但这一情况在过去的几年里发生了令人难以置信的变化，而且未来这种变化还会更大。在《哈佛商业评论》一篇标题为“IT 不再是个问题（IT Doesn't Matter）”的文章中，文章作者Nicholas Carr提出一个富有争议的结论：拥有IT 知识不会获得竞争优势。因为这与硬件在1980 年代成为通用商品一样，软件也正在成为一种通用商品。与电子技术和通讯技术类似，信息的地位正在逐渐下降成为一种基础技术。现在，能够成为影响采购的决定性因素的，是价格而不是技术。而且，现在有专门的部门对资金预算作决定，而CIO 们，则必须学着顺应这种不能支配资金的生活。
CIO是不是没法像以前那样呼风唤雨了？答案是肯定的，即纯粹硬件和软件的重要性将下降，单纯的硬件和软件将成为如同电话系统或者工业机械一样的标准化工具，它们没有什么特别，因此也不能拿来作为竞争的筹码。但对 “信息技术”来说，情况则有所不同，信息技术贯穿整个业务流程，尤其是那些过去用来管理企业资源或者顾客合同的业务程序。在这种情况下，任务就是寻找业务、企业和信息技术三者的交叉点，在这个交叉点上，组织将得到前所未有的、更高的生产力、灵活性和收益。
新前景：成为董事会一员
如果CIO关心这些交点，那么他们的未来不用太担心，但是他们必须在最高管理阶层里重新给自己定位。单纯只是依靠IT技术，他们没有机会成为董事会的成员。相反，一旦IT领域实现标准化并被进一步巩固后，许多CIO将成为真正的平庸之辈。
不过如果C I O 重新定位好自己的角色作用，给自己确定与以往不同的工作任务，那么他们可能会看到一个新的前景。如果他们渴望肩负新的战略，他们就必须更加重视组织管理，必须认识到自己作为流程管理者的职责，要能够运用自己的IT 技术服务于公司的各个部门之间的组织价值链，为此首席信息官（ C I O ）必须转变成首席流程官（Chief Process Officer，简称CPO）。
如何理解这种转变的必要性呢？让我们回忆一下在1970 年代计算机刚被引入企业时的情景，企业的领导者常常负责电子数据流程。这是很必要的，因为高级发展计划（E D P）使工作流程（workflows）和组织理念发生了变化。信息系统的细分和网络化会产生出复杂的、与以往完全不同的结构，快速提高了技术的价值——这就是IT 业用以广泛地结合单一的采购、操作、维修任务，并转交给为专业部门提供服务的计算机系统。
但是如今，专业部门自己决定组织方面的问题。他们决定和控制IT部门的性质，而IT部门仅负责提供这些部门所需要的技术操作。将来，关于这种类型的任务分配模式应该不会发生什么变化。专业部门最了解他们的业务流程，而且知道必须在哪个环节可以让速度更快、效率更高、更满足客户需求。另一方面，IT部门负责设置企业内部的信息技术标准，而且规划和控制技术资源以便最好地支持业务目标。
然而，许多公司仍需要一种负责业务流程管理的制度。在整个产业中，不论公司大小，都需要处理业务流程中的问题，比如收集数据以及记录单个过程以便进行最优化组织。但是这一目标是一个综合的不可割裂的过程，最终所有的这些跨越不同部门的信息将汇总统一形成序链。
例如，从输入订单到产品发送的所有活动都应该是不相冲突的价值链。在电子商务时代，这种价值链不仅仅只是在工厂内部，而且还包括供货商、合作伙伴，甚至购买者。但是许多公司还没有达到这样先进的程度。与业务流程相关的部门将会实现最优化，但是横向重叠价值链却没有引起重视，一些漏洞总是需要在以后才能被修补完整。
向CPO 的转变
首席流程官（CPO）的任务就是去避免这种打补丁的事情。为实现这一任务，他必须有业务流程和组织管理方面的知识，当然也要有他们本职工作中的IT 技术。
C P O 应该是公司改革的倡导者。要担任这个职务，最重要的是他必须成为一个善于交流和沟通的人。CPO 可以让来自不同公司或者公司内不同部门的人团结起来开展工作，而且能够说服他们为了集体的共同利益放弃自己部门的个体利益，鼓励他们参与到改革中来。他要根据复杂的过程链进行思考，而且能够了解整个价值链。
这包括了所有的后勤活动，例如：从把原材料存放库房到把它用到客户服务上的整个过程。最后一项要点是，CPO 所应用的技术必须包括IT 技术，他要知道获得一个最佳的业务流程需要什么平台、什么架构和什么技术。而且他也必须不断进行改革创新。他不仅要发现组织和技术方面的潜在改革创新点，而且还要能够正确评估随之而来的机会和风险，并且保持一种推进改革创新的心态。
这个一个角色是不是该称之为 “首席流程官（CPO）”并不重要。 IDS Scheer 公司对150 家公司进行调查的一份报告表明：2/3的人认为这样的一个职位是非常有用的。调查结果还表明，很多公司不再认为专业职能部门可以组织管理企业所有的事务。他们认为，这种组织形式只会给企业的快速发展设置障碍。
I D S S c h e e r 公司创始人 Scheer教授认为，CPO应根据业务流程进行思考并付诸行动要求数字化流程进行纵向和横向的相互结合，并形成能够逾越公司边界的网络。董事会中负责这一方面的人，要了解并能够适应公司的基础设施，而且还要有能力能够完成大型改革项目；CIO 则通过他们的知识背景以及对相关问题的了解来实现这些需求。
