【网易科技讯】2005年6月30日，历时近3个月的“2005微软开放日”在行遍全国十个主要城市之后，抵达最后一站—北京,微软公司首席执行官史蒂夫鲍尔默在会上做了“激发个人潜能，助力企业成功”的主题演讲。网易科技在现场做了直播报道。
图为“2005微软开放日”中的CIO访谈内容：
主持人：今天我们荣幸请到《IT经理世界》刘湘明先生，中国民生银行科技开发部总经理韩玮玺先生，以及微软北亚区信息技术部首席技术官孙家倛先生。有请三位上台。
刘湘明：各位来宾上午好！今天我想做一个小小的创新，因为原来所有的规划服务和读者的交流观众的交流，都是通过递纸条或者举手提问的形式。今天想做一个小小的创新，大家如果有什么问题，可以发短信到我手机上，我可以做一些回答。我的手机号码是13801393851，头十个发信息的短信观众，能够获得小小的奖品，就是蜡烛之星的新的产品，可以在圣诞节前到微软公司领取。现在我们的规划就开始了首先我想解释一下，我们三位的关注，我跟在座两位CIO的关系很简单，我是采访者，他们是被采访者，孙总跟韩总的关系，相对来说，他们认为可以是甲乙双方的关系，也可以认为是同事的关系。
韩总：我们俩应该说不存在这种关系，我们只是站在同一件事的不同侧面，都是在从事企业信息化的工作。
刘湘明：孙总您怎么看呢？
孙总：很复杂的关系，韩总是我的客户，在这里都是以客户的名义坐在这里，今天不管哪一个公司CIO都要面临挑战。
中国民生银行科技开发部总经理韩玮玺
刘总：刚才这个问题一下谈的比较高了，我想问二位很轻松的问题，孙总您先开始，最近忙些什么？
孙总：我想最忙的就是微软，微软中国的发展非常非常快，在这里IT部门跟我们的业务做一些配合。我想中国在去年成长40％，从1000多人涨到2千多人，IT服务配合业务，我想这是我最注重的地方。明年我已经听到预报可能要发展到30％左右，所以微软在中国将会有超过三千人的左右，这些都需要IT布局，这是我最注重的项目在做。
韩总：我也差不多，因为银行和IT都是一样，都是服务行业，现在服务行业的客户，一个是个人客户，一个企业客户，作为银行来讲，它的信息化，银行面向客户提供更好的产品和服务。
刘总：刚才尾号9626的朋友发来，怎么样做一个合格的CIO。作为一个成功的CIO要具备一定的素质。韩总您先说一下。
韩总：大家知道首席信息执行官，它的意思我个人理解，你是领头干活的人，既然领头干活的人可能应该在素质方面，就是我个人理解就是更多一些，从我个人的层面来看，我个人的情况就是基本上应该有以下几个方面，首先应该具有一定的管理能力，其次能够管理市场的领导能力，管理和领导是必然要有的一个形象素质。另外一个就是懂企业，你要知道为企业做什么。我相信大家可能都知道，技术它往往都很少在企业里占骨干部分，过去都是我只做我的技术，机器用来做什么呢？如何最大的发挥它的效率？这个不是很关心。作为现在来讲，作为一个CIO必须关心这样的事情，他必须懂这个企业，作为银行来讲，我们CIO必须懂得它的业绩管理，也包括对客户的服务，否则的话，你如何把它IT化，第三个我认为应该具备的基本素质是说，你应该会算帐，或者说官话就是要懂财务。如果你不会算帐，不会平衡这里面的关系，那么你的投入，你的产出，你没有这方面的知识，很难和相关部门或者CEO交流。刚才谈到成本问题，我觉得CIO必须要懂得财务管理，还有就是必须要懂得电脑，任何一项技术都是一种变革的力量，IT更是一种现代社会的主流变革力量。如果你不懂变革管理的话，面临这样新的技术，如何去改变，如何去提升，如何去创造价值，我想就是比较空洞的。我认为这几个方面，可能是比较主要的一些基本素质。
孙总：韩总讲的和我想的东西差不多，对我来看CIO，这可能是我最后一个工作，所以我可以拼力一搏做得最好，CIO要敢去创新，要敢去冒风险，尤其是在IT界的CIO，IT是发展很快的产业，不能躲在后面，要了解产业要有创新的能力，要把新东西带进来。所以我刚才讲IT跑得很快，在IT行业不能再压迫，所以另外一个CIO要具备敢冒险，要敢于创新。
孙总：投资回报这方面都要做很好的分析。
微软北亚区信息技术部首席技术官孙家倛
刘总：手机尾号5960的朋友问，作为一个银行的CIO平常关注什么问题？可能跟制造行业和流通行业关注的跟他们有什么不同？
韩总：作为日常工作来讲我个人来讲，从个人方面看，我主要关心的第一问题，就目前阶段，因为中国整个社会处于转型阶段，中国各个行业它也处于这样的状态，从我的日常情况来看，我现在目前关注最大的问题是变革管理，就是如何跟得上社会环境，如何跟得上整个社会各个细胞，或者我们各个客户，我们的企业客户，他们在随机应变，我们要想着怎么超在他们前面，第二个问题，我要考虑在变化的过程当中，我作为一个技术部门的一个主要的负责人，我还有什么更好的技术来解决这种变化。第三个主要是说，我所考虑的这些服务，我的老板是否能够接受，或者如何和整个企业大的发展方向比较协调一致配合起来，这主要是我日常要考虑的问题。
刘总：下一个个性化的问题，孙总，这个问题作为一个顶尖的IT公司CIO，您面临最大挑战是什么？
孙总：我想挑战，就是我的客户，微软所有的员工都是我的客户，我的挑战是怎样和他们沟通，怎么样让他们可以知道IT给他们带来什么样的方便，在业务方面。让他们变得更有效，变得更高效，IT有很多不同的工具，这些员工里面到底有多少员工知道去用这个工具，这个很重要，我们不断去做所谓的员工的一些培训，让他们了解怎么样用IT的一些工具，帮助他们去做。我觉得这是一个挑战。当然还有安全也是挑战，怎么样使微软公司变得更安全，怎样使我们的资产，我们的知识产权怎么去保护他们，这也是一个非常重要的挑战。
另外刚才谈到微软做的一些事情，微软所有的客户的信息全部都在CEB，所有的业务，SALES的东西都在ONSALES，所有的市场都在市场方面使用。要看客户今天做什么，要从四个方面不同来看，在这里微软也是利用我们公司刚才谈的利用WEB服务，这样WEB服务进来看这个INFORMATION。所以目前的状况，ABC公司在我们行销方面是怎样的状况？他们今天来打资源服务，客户服务的时候打了多少次，他们的问题都出现在什么地方，还有我们这个市场行销部门，有没有收到我们的信息等等，这是IT带给我们员工很多的不同的工具，使他们更有效率，这是我们IT一直想要达到的目标。
刘总：我想问一下孙总，有两类的公司是非常可怕的对于他们看，一类是对技术一点不懂的公司，这个做起来成本非常高，另外一类公司就是微软这样的公司，所有的人都是计算高手，这样员工的管理非常难以管理。这个问题您怎么解决呢？
孙总：这个问题问得很好，微软公司是科技公司，这里的员工基本上可能在科技素质比较高一些。但是这也是给我们内部IT服务的人是很大的挑战，因为他们搞得比较多，我们服务他们比较难，我们不能跟他们随便讲这个东西没有弄好，反过来跟你讲不是不是这样是错的，我知道是这样做的，但是还是不对，你怎么处理？我们会碰到很多这样的问题。我想这是我们的一些挑战。这里面怎么去整顿这些员工，我想微软公司的IT，我们是非常注重标准化，我们就要定很多的标准，怎么去定这些标准呢？微软培训员工它的PC它的计算机，一定要有一个系统，一定要放windowsXP，等等。这样才能在我们公司内部，在我们的内部网上上要不然被踢下来，要做不同的IT管制，要用不同的System来做这些事情。
刘总：我想问一下二位每天上班以后，除了收发邮件，要干的三件主要事情是什么？
韩总：内部的话，我们的网是重叠的，所以收邮件就是互联网的东西，可能先上网，就要关注两个事情，一个是新浪经济频道还有科技频道，为什么关心这两件事情，因为经济频道会让我知道好多国内国际金融发生什么问题有什么新的动向，作为CIO必须要了解业务，这是我了解业务整个渠道。为什么看科技频道呢？我会看昨天有什么新的东西出来了，有没有新的技术在这上面可以为我所用，还有就是了解有些公司发生了什么重大事情了，可能会对我产生什么影响，裁人了或者亏损了，或者发生其他方面的事情，或者被收购了，这些信息对我来讲，都是非常重要的。这是第一件事情。
第二件事情，就是要看那些项目的管理报告，有些项目管理报告不是通过邮件的形式去实现，我们有单独的其他系统。我可能到其他系统去谈有关项目的进展程度。
第三件一个主要的事情，可能就是要解决生产上的问题，要去关注一些头一天我们的生产系统的状况，因为银行系统非常庞大，非常复杂。所以我们把整个体系定义为生产系统，每天三个主要任务，重要的就是关心生产系统会有什么问题。
孙总：我想跟韩总大概差不多。我想除了EMAIL以外，第一件事情看EMAIL，第二件事情跟下面员工定时做一些会议，因为我会好比跟台湾的经理，台湾IT的经理，香港的IT经理，韩国的IT经理做一些定时的汇报，会跟我报告他们那边目前的状况是什么样子。在EMAIL上看他们做什么事情，在项目上是什么样的，有没有我需要做帮忙的事情，我帮忙他们就是帮他们和总部去沟通打造，接下来是一些，我想在美国总部做的事情，还有欧洲同仁做的一些事情，一些项目。我自己会带一些全球性的项目，我要跟欧洲还有美洲的IT的一些经理或者是那边的CIO做一些沟通，尤其在项目方面。接下来我会花一点时间，可能像韩总一样看一下网站，最新今天发生的一些事情，总是要看看，是国内发生了什么事情，然后再看看国外发生了什么事情。这样我想才能跟进，这样不会脱节，不然不知道国内方面，中国有什么新的突破，不太清楚。所以基本上应该跟韩总是差不多的。
刘总：我们一般都是不停开会，发表会，选题会，很大一部分也是很多工作在探讨中。孙中是这样，刚才谈到很多关于转型，这是一个比较大的话题，能不能在转型当中，这种CIO能起到多大的作用？能够做哪些事情呢？
孙总：每个地方的IT经理和业务经理都会做交流。
韩总：这个很重要，其实文化是在变革过程当中最重要的一个主要的因素。如果文化你不能跟上，可能其他的变革都会有延误，或者导致成本增加或者失败。其实刚刚也谈到过这个问题，文化在整个社会过程当中，或者在企业当中，它的作用是非常重要的。如果你只是一个IT系统说它非常好，但是整个组织结构，你的观念，你的流程，你的制度如果不能够去调整，系统再好也是没有用的。
孙总：另外我想强调一下IT有三个大方向比较重要，就是人、流程、还有科技，还有就是人，怎样带领这些人去管理这些IT，还有怎样把公司的员工，把他们带动起来。我觉得这个还是最主要的。就是从这个角度看上去。
刘总：所以作为系统之外的，IT系统以外的，就是作为公司的员工，它如何看待这些呢？
孙总：我个人观点，就是说，我认为现在社会当中，我们这个世界是两个世界，一个是有形的我们看到比如板凳、地毯这样的实物，还有能够互联互通的这样一个基础环境。在这两个世界当中，应该说，好多东西都是不一样的。现在社会当中，你的观念，在整个IT当中观念是不同的，现在社会当中，你的操作，你的流程，和IT系统操作流程又有很大程度不一样。我把整个IT我们所从事的工作信息化叫做人鬼大战，这两个世界是不见面的，但是你必须有关，这两个世界的事情必须要搞清楚。你的IT系统不能完全模仿现实社会的东西，就像流程一样，好多人想，比如银行系统，银行信息化发展20多年，最初发展之初全是手工，整个流程就是手工，看别人怎么做的。怎么记载，不然完全IT人员完全模拟使用，它就发现不能够有效的改善它的环境，提高它的效率，后来才有了新的流程的产品产生。
刘总：第一个问题，CIO很大一项工作，就是和CEO的沟通，您是怎么看待CIO和CEO之间的关系的？有一次我问怎么看待记者和被采访者的关系，有一个面视的朋友回答，这是一个非常战略的关系。所以我觉得CIO和CEO之间也是这种关系。
韩总：我同意你这种观点，我个人的看法，就是CIO和CEO之间，其实有句话叫做距离产生美，我个人认为是这样，不能完全的走两个极端，你不能完全指望CEO满足你的要求，但是CEO不满足你的要求也不行，可能在座的可能觉得这个话有矛盾，其实为什么呢？因为这个里面有一个很难把握，我个人认为就是很难把握，道理很简单，CEO永远是往兜里装钱的，腰包装的越鼓越好，要给股东回报，利益最大化。CIO是要从兜里掏钱的，所以中间怎么把握，要看具体的问题。我的看法是说，我个人感觉你掏钱的时候，我从你兜里拿出一块钱，用这一块钱改善你什么东西，比如我要调整流程，技术永远是给社会和企业带来变革的一些工具。如果这个东西不能给它改善生活，你最好别用它。就是说，你必须要沟通，往往搞技术的人不会沟通，我必须要花这个钱，他也有他的道理，但是CEO就会问你为什么要花这样的钱，你必须要回答他，你使用这个东西，我花了你一块钱，会给你带来什么样的变化，或者流程改善，原来流程上有十个岗位，通过你的信息化这样的一种活动，你现在变成五个岗位，这就是一个成本节约。这五个岗位加起来的成本，可能大于你一块钱，那么他当然高兴，他肯定会支持你。中间这个有距离，是又要一个尺度去把握的。为什么会用距离这个概念去描述这样一个关系的问题呢？就是我前面刚才第一个问题，如果你的素质比较全面丰富，可能和CEO之间的距离就比较近。你跟CEO之间的沟通肯定会发生一种冲突，这样的一种关系，这个企业的信息化肯定要受到影响。
孙总：我觉得CEO跟CIO中间的关系，我自己的观点，各个行业是不同，各个行业里面，比如科技行业可能CEO和CIO关系可能密切一些，跟一些所谓懂生产，之间的间隙比较大。所以我是觉得这种个人的看法，我认为另外一个看法，就是CIO也要懂得怎么去预算，很多事情我们要去沟通，沟通完了要知道怎么沟通把这个事情做好，做好之后，其实另外一个CIO还要做的东西，就是把东西做完以后，要知道怎么样把它的行业部门或者CEO，因为他们知道你帮他们做了什么事情，而是不是说今天项目做完了，投资进去结束了。另外要做的事情就是你看到现在知道我们为你带来的项目是什么。
另外还有我上次看了一本书，叫做《IT公司兵史》，上面说得很好，CIO要懂得每一个制式，现在每个公司里都要用信息化，CIO对每个公司部门强调的东西，以后CIO和CEO关系最好的，我把这个信息带给大家，这是一个很好的鼓励。
韩总：因为我个人曾经走过这个误区，当然从这个角度看，说实话，后来自己走出来，发现这个问题不对。因为老觉得不会得到别人的认可，其实是你没有追求，后来发现到底问题出现在哪里，还是出现这个事情上。到底怎么看待信息，信息化我个人理解不是买个机器，那个机器不会说话，什么都干不了。不是说你以什么样的方式也不是什么样的数据库，最后弄在一起。信息化最终是要改变什么，我认为这是最大的一个特点。
第二个特点，我认为就是说，信息化很关键的问题，是它能够把人往外推。让人操作者本身远离过去的工作环境。比方说做银行的最早大家知道银行开一个柜台，柜台里面有一台电脑，有更多的帐户要记载，现在随着技术的发展，银行的前台工作有所改善。这就是远离过去的环境，信息化必须带来这种变化才能有效。这样能有更多的精力空间去做其他方面的任务和工作。我认为这是一个信息化第二个重要的特征。
第三个特征，就是它的总的发展趋势是一个成本降低的过程。为什么我会谈这个问题呢？因为所有的企业都要发展，发展的时候，就要考虑一个要创收。因为到现在，其实很多人为什么CEO不会同意，CEO和CIO之间距离为什么比较远呢？远的原因是因为你要花很多钱，你没有给他带来多少收入的增加，这是我们信息化过程当中最大的问题，也是最痛苦的一个问题。这个问题，到底原因出在哪里呢？其实一开始我认为CIO和CEO，这里两套环境当中，过去完全靠手工人脑工作，这个成本是多少。你的信息技术的使用，你改善了里的流程，改变你的工作方式，它如何去说表现出你所能够人为地业务发生变化或者价值的增加。它没有看到损失五千万，转到哪方面去了。所以我们认为，在信息化程度，这是一个过程。
刘总：评价CIO是否很称职，不是看它的系统实施了怎样，而是看系统之外所做的工作，我想了解您在维护微软日常的IT系统之外，还做哪些工作？
孙总：我想除了我们团队，我们团队管理这些系统方面，所谓的这些方面都是我的团队来管理，我自己的时间有很多时间花在客户身上，我会跟我们的业务人员去拜访客户，我也会因为公司不同的活动，来做一些调查给我们客户，了解微软内部IT怎样应用，所谓一个跨国公司，一个大企业怎么样用微软自己的品牌呢？来治理自己的公司，这是我经常跟客户分享的地方，我20％的时间会花在客户上，其他时间，当然是我自己的团队，项目，然后要内部都在做，做得很好。还有一些时间花在了解业务，时常跟业务部门的总经理跟他们进行共识的交流，不管是正式还是非正式的，这是一个必须要做的事要跟他们交流，了解他们最新做什么东西，他们想IT怎么样帮助他们做什么，这样才知道我在我的IT市场要做什么调整。还有我想跨国公司IT部门，其实真正在主导是总部，所以我怎样和总部沟通，怎么样让他知道中国和大中华区是多么重要。要把这些该有的资源带到中国来，之前跟刘总监谈一个事情，我想把中国放一个研究中心在中国，中国现在没有，中国这样的成长开发，我需要和总部沟通，争取这个事情，所以很多事情要为中国想，要为中国业务想，怎么样争取这个东西，微软还有研究院，研发中心，还有科技中心。这是除了在美国以外，我一直两个国家有这个业务，一个是中国一个是英国，这上面，我会为微软的大中华区争取很多IT需要的东西。
刘总监：现在时间关系，最后问一个问题，我想考考二位在技术方面，您现在认为哪些IT技术值得关注的？
韩总：我觉得技术本身从它的特征来讲，我说这个话之前，把我对技术的认识跟大家讲一下，技术分广义和狭义，曾经过去有人跟我探讨过一个问题，会计到底是技术还是业务，我认为是技术，技术的概念和我们现在讲的IT的这种T是不一样的。刚才总监提出这个问题，我最关注的其实是什么？我想我关注两点，一个是广义上的T本身，一个是狭义的T，广义上，因为我从事银行信息化，所以我比较关注管理的技术，打个比方，大家看《巴塞尔协议》，里面看完以后，都是技术，也就是风险的管理，尤其讲操作风险，经常大家可能会看报或者其他方面有操作系统，这个不仅银行业存在，所有的行业都存在操作系统，这样的技术我比较关注的是，在引用上有什么不同，在狭义上有什么。打个比方，微软举办的这个活动，我来了，他所推荐的东西和过去的有什么差别，它是倒退了还是进步了，倒退了我肯定扭头就走，如果是进步，我发现这种差异，我可能继续关注下去。刚才放的短片我觉得很有意思，那么可能这是一种技术的进步。这个技术本身，我个人的看法它不是一个很直接的东西，我个人观点不是这样，我认为它是很广泛的东西。它不是写代码这种技术，写代码只是技术里面一个方向，编程序是里面运行技术的一个方法。
刘总：我给您的限制，除了微软的技术以外，您还关心哪些？
孙总：我们从信息上来看，如何提升效益，从IT角度怎样来看信息。举个例子看ITPBS，我们一直看很多WS的东西，你看微软的技术，就像刚才的短片，它的技术，你看他的讲话和发音有一点点的不一样，这就是IT的技术。所以我看的不只微软的产品，还有它的同类信息，就是网络上的，就是这个连接，如果没有这个连接就没有办法做出来，这是IT我要看的东西，我要看每次会一起跟他们开会，我们在网络线是怎样的，是不是又买了怎样很快的布局，现在微软从北京一条专线拉到日本去是70兆，从日本拉到总部去是90兆，我今天才拉了一个月从45兆到70兆，我们考虑明年要怎么去做？可能下个月就要开120兆，明年要做450兆。所以不只看微软技术，看很多不同的网络系统上，还有电话系统上怎么做RVA，怎么样帮助业务和客户来沟通。
刘总：今天的对话就到这里，二位嘉宾在这里多次谈到沟通技巧，展现了自己非常优秀的技巧。感谢两位嘉宾的精彩的表演。
