现在都在讲可持续发展，企业信息化的可持续发展中人才逐步变得尤为重要。信息化人才和过去总讲的IT人才还有不少区别，可以说是要求更加苛刻。对于企业信息化来讲，其实质是依托信息技术提升企业管理水平，使企业管理数字化。所以这就要求信息化人才出了需要具备专业的信息技术能力外，还要精通或至少了解企业管理思路和方法、熟悉各业务环节的运作机制。
“信息化人才的企业生态”、“IT技术的边缘化”、“人才、人力资源与人力资本”这些全新的提法把企业信息化人才问题的解决推到了一个全新的高度，而“沟通机制”和“把技术专家变成应用人才”的提出也为解决企业信息化人才的问题提供了很好的思路方法。其中关于“人才、人力资源和人力资本”的辨证分析，可谓画龙点睛，很值读者细细品味。
人才缺乏是企业信息化项目失败的重要原因之一，目前许多企业就是由于缺乏信息化方面的高级人才，使得信息化建设工作迟迟不能开展。
从整体上讲，信息化人才数量的缺乏是一个不争的事实，需要我们不断完善现有的教育体制，进一步推进社会化的培训体制，相信经过长时间的努力，人才缺乏的现状一定可以从根本上得到改变。但是，有很多案例所反映的是另外一种信息：企业缺乏信息化人才是因为企业留不住信息化人才，致使企业信息化人才流失率很高。从某种意义上讲，这些信息告诉我们：人才缺乏的表象背后是人才作用的发挥和价值实现方面的问题。因此对于企业来说，在短时间内需要解决的问题是如何认识人才、用好人才和培养人才；对于信息技术专业人才本身来说，如何扮演正确的角色、使自己的才能得到充分发挥是问题的关键。
一、信息化人才的“企业生态”
信息化人才在企业中的地位、作用以及生存、发展的条件和空间等问题，是企业能不能留住信息化人才、能不能让信息化人才充分发挥作用的根本条件，我们称之为企业中“人才生态”的问题。对于这个问题，不同的企业表现出很大的差异。
对于信息化人才而言，其企业人才生态从根本上取决于企业信息化应用的目的和过程。同时，在企业信息化过程的不同阶段，企业对信息化人才的需求也是不同的，因此随着外部这些条件的不断变化，企业中信息化人才的生态环境也在不断发生着改变。
1、IT技术边缘化
众所周知，随着企业业务系统的上线运行所带来的IT技术边缘化现象是一种客观存在，而且是企业信息化应用过程的必然规律。因为信息化是手段、方法、工具，而不是目的，理性的信息化工程不会是为信息化而信息化，而应该是为企业的运营和管理而信息化。
在企业信息化建设的过程中，随着企业信息技术系统和基础设施的初步建设，企业信息化进程开始转入本身业务系统的信息化上线阶段。在这一阶段中，工作任务的核心已经开始从IT技术向企业业务本身转移，大量的业务数据、业务流程、业务模型需要嵌入到信息系统中去，因此企业的业务问题逐渐成了信息化关注的焦点，信息化技术开始向支撑、协助业务的职能转移。这种情况对于以IT技术为主要专业方向而进入企业的信息化人才来讲，就会产生“IT技术边缘化”的感觉。实际上，这种感觉并不完全是信息化人员的主观臆想：他们大多不太了解企业的运营和实际业务流程（其中虽然有一部分信息化人才具备熟悉业务的素质和愿望，可能还来不及这样做），当信息化进入应用阶段以后，企业的信息需求转变为对信息技术平台的深入开发和对工具的普及应用，因此，随着企业的业务人员普遍深入地学会和掌握了信息技术工具、信息化设施和信息平台以后，信息技术和信息人才从技术攻关的主攻手位置转入平台维护、应用支持的配角地位。此时，IT技术的创新和开发工作就会逐渐减少，而转入到日常的系统维护、数据备份等平淡、重复性的工作，业务应用的拓展开发又多为业务人员主导。此时，企业高层对IT的关注也转移到业务开发上，此时的IT专业人员就会感到工作失去了重要性，也没有了创新攻关的刺激性体验，从而也就认识不到自身工作的价值，感到受了冷落，于是出现信息化过程中工作重心转移的不适应症。体现为工作没有激情，轻视企业信息支持工作的价值，羡慕有新项目上马的企业，有专业失落感和职场挫折感。一部分企业的IT人才是从这个阶段开始流失的，因此这个阶段是企业能否留住信息化人才的关键时期。
从企业的角度来讲，在这个阶段应该正视企业信息化过程中“IT技术边缘化”的现实，并且积极通过深化信息应用开发来打破企业信息人才边缘化的宿命。
2、人才的识别和定位
在信息化人才的企业生态中，除了信息化发展阶段和工作特点的变化决定人才的生存和发展之外，最重要的莫过于对信息化人才的识别和定位了，而且无论是从企业还是从信息化人才本身来看，这个问题都很重要。作为企业需要真正搞清楚信息化人才到底是什么，企业需要什么样的信息化人才。如果这一点搞不清楚，企业和人才之间就会处在无休止的“供需矛盾”互动之中：不仅会因为接连不断的招聘和跳槽浪费人力资源部门的很多时间和精力，而且也会造成人力资源本身的配置错位和浪费。
在这里，企业首先应该认识到的是信息化人才和IT技术专家不是一回事——企业信息化人才不等同于信息技术人才：企业需要的信息化人才应该包括具备不同层次信息技术、水平和能力的人才，同时在企业信息化的不同阶段对各层次信息化人才的需求也不尽相同。其次，企业还要认识到，企业需要人才的真正目的是使其价值得到充分实现，而不仅仅是拥有人才。
必须承认，在信息化人才和企业之间存在着IT人员的专业技术主导和企业应用导向的错位，因此，只有通过对信息化人才的人力资源盘活和增值才能留住人才，并用好人才。
二、人才与人力资源管理
无论是大公司还是小作坊，怎样识别和激发人的潜力，最大限度地发挥其积极性与主观能动性，一直都是管理者和人力资源部门高度关注的事情。为了达到这一目的，不同的企业采取了各种不同的手段，从本质上讲就是借助正向（奖励）和负向（惩罚）激励来规范、引导和调整人的行为方式和取向。具体的实施手段为绩效评估和根据绩效给予对应的奖惩。奖励方式有奖金、加薪、福利、晋升、培训和深造机会等。调查发现，这种规范化的人力资源管理方法一般都能比较好地应用于企业的业务部门，但是很少能制度化地用于信息化项目和信息化人才的管理上，因此使企业信息人员觉得自身的存在和发展对于企业来说都都是一种“临时”或者“救急”的选择。人力资源部门对于信息化人力资源管理也有一种似是而非的理解：为企业招聘到高素质高技能的IT专家，甚至把眼光聚焦在“猎头”和寻找“空降兵”上。其实这就偏离了人力资源管理的真正使命。发现、培育和激发人的潜能，提高员工人力资本存量（知识、技能和素质等），并使之在企业的各项工作中得到有效发挥，这才是人力资源管理工作的真正使命，也是其头号任务（重要且紧迫）。
“人力资源”和“人力资本”不是一个概念，但有一个共同的特点，它们指的都不是人本身，又都离不开人本身，并且在实际工作和概念意识中常常会和人本身（尤其是有较高技术和才能的人本身）相混淆。这种混淆给人力资源管理工作带来了复杂性。正像资本是指用于生产物品与劳务的设备和建筑物一样，它的本质在于资本本身就是可以生产出来的生产要素。人力资本既然是一种资本，它指的是对人的教育和在职培训等所付出投资的积累，它当然也是可以生产出来的，因此，它不一定非要通过“猎头”和招聘进行“购买”。教育和培训投资总是与一个特定的人相联系的，这种联系使得教育培训投入转化成为人力资本，并从而蕴含在人身上。人力资本不是人本身，人力资本实际上变成了人身上的知识、技能、经验以及素养。
在谈及人力资本时，要注意它的两个特性。第一，是人力资本与人的不可分割特征；第二，是人力资本借助“人”这个中介变成生产要素，得与组织或者企业发生关系。因此，无论是通过聘用而“购买”的人力资本，还是通过教育培训生产的人力资本，都可以变成企业或组织的人力资源。所谓企业人力资源，实际上就是可以利用的企业成员及与他们所关联的人力资本存量。企业人力资源开发就是这种人力资本存量的盘活使用和保值增值。信息化人才由于自身的技术经验和专业知识背景，是企业中信息化能力“资本”含量较高的人力资源，购买成本会比较高（招聘和聘用成本都高），因此将这些“资源”激活，并有效投入到企业的运营当中去是企业人力资源开发的重中之重。
三、信息化人力资本的盘活策略
1、沟通机制
通过对那些在人力资源管理和开发方面具有最佳实践经验的企业进行研究，我们发现，凡是成功地激发了人的潜能，获得了人力资本充分而且持续回报的组织，都有一套行之有效的“人力资源沟通机制”。
一些著名的CEO，如通用的杰克·韦尔奇，都是这种沟通机制的积极倡导者和模范执行者。沟通为什么会有这样神奇的功效呢？
资源，在两种情况下是没有用的：其一是属于你，但你看不见或不知道；其二是知道那里有资源，却调用不动。人力资源更是如此，因为人力资本的特殊性，它是与具体的人紧密联系在一起的，而人具有自主的价值取向和追求。同时，人与组织之间的关系不是一种单项的政策控制关系，如果不能达成共同的价值共识，你有一千个“打东”的理由，对方就有一万个“击西”的借口！即便是为了价值交换条件（服从安排换取就业机会和薪水），具体的人也还可以控制出拳的疾徐和力道的大小——解决这两种困难的办法就是沟通。因为只有通过沟通才能发现和识别人力资本——蕴含在人身上的知识、技能和经验，只有通过发现、识别和评估了这些资源，企业才能有效地激发和使用这些知识、技能和经验来为企业和组织目标服务。
有很多企业沟通体制的优秀案例值得我们学习，比如通用和IBM等。在IBM就有一套坦诚、通畅、客观和公正的沟通文化。这套体制建设的指导思想就是双向沟通、尊重个人。
企业内部沟通体制还可以帮助信息化人才和企业目标战略的协调一致。
2、把技术专家变成应用人才
另一项策略就是把技术专家变成应用人才。这项策略可以通过将人才的人力资本与企业业务进行有效的结合，从而达到应用人才和提高人才的目的，使人才的价值得到实现，进而最大限度地留住人才。
人力资源的保值和增值实际上就是维持和提高存量人力资本的积累和品质。人力资本投入到企业中运用时，体现为知识、技能和经验等知识和能力资源，这种以人力资本运用为本质的资源特点，具有“拷贝式”使用的不竭性——即这种知识、能力、经验等不会随着使用而减少。但是它具有随着科学知识的普及和新技术采用的折旧性。如果一个企业或组织的员工不及时进行知识更新，其人力资本的相对价值就会随时间降低。这对于企业的信息化人才非常重要，因为在大多数企业中信息化工作是围绕着业务的发展而进行的，信息化工作进展到一定的程度，原有的比较单纯的IT技术和技能作为人力资本就不再稀缺，对于信息化人才来讲也就出现了相对的知识贬值。为信息化人才进行知识保值和增值，就成了企业留住信息化人才、发挥信息化人才作用的关键。一种行之有效的策略就是打破信息技术和公司业务的界限，让信息化人才成长为具有信息化知识背景的业务人才。
大家都知道，沃尔玛是一个成功实施CIO机制的典范，凡是进入到沃尔玛的信息技术人才最终都实现了和业务的有效结合，从而成为支持其全球业务运转的核心骨干。这一切都得益于沃尔玛的信息化工作原则：IT人员在进行系统规范制定、设计和分析之前，要先参与具体职能工作——是参与工作，而不是旁观。CIO工作组成员是实实在在地在工作业务当中担任角色，从而在本质上增加其对业务的理解和提高。闭门造车开发系统，结果是没有人使用的——这一原则使得沃尔玛把IT技术人才变成了真正的信息化
