腾讯科技讯 4月16日上午10：00-10：45，中企动力科技集团股份有限公司总经理俞凡做客腾讯科技总裁俱乐部，就中小企业信息化、IT服务等话题，与网友互动。

中企动力科技集团股份有限公司总经理俞凡做客总裁俱乐部

核心观点：

关于中小企业信息化市场：中国的中小企业从群体来讲，是不可小视的。在中国经济中已经逐渐成为主导力量，但是个体非常脆弱。几乎得不到过多的资源。在这个过程中，如何能够让他们去接纳IT、互联网，高科技的这些跟他们很远的一些服务内容，并且让他们愿意付费。这是我们始终面临的一个很头疼的问题。

中企动力是另外一种思路。我们提出来的是利用互联网对于中国企业界的影响，尤其是中小企业，利用围绕他们业务的电子商务解决方案，去跟他们接触，提供一些对他们现有业务成长很有帮助的方法。让他们从电子商务和互联网的业务开始去接触。其实这也是IT的范畴了，逐渐深入到企业内部的一些IT应用，逐渐提升它的IT应用水平。所以我们在相当长的一段时间是围绕着他们的业务成长提供的以网站为核心的解决方案。

我们的客户，不是把产品买回家，你是在中企动力这个平台上开通应用服务。开通应用服务意味着什么？意味着你们在先期的投资上，你的风险大幅度降低，你不需要去买硬件设备回去。

中企动力八年的成长，不在于成长速度，尤其是这几年，我们的成长速度会更好。已经是每年都是50%的增长。但是我认为，它还没有到达一个企业的高速增长期。

我们都很清楚，中国的中小企业这个市场是非常脆弱的，但是一个个体的消亡并不意味一个客户的消亡。我们可能不是在创造客户，我们是从中小企业生产、作业包括他们的商业模式方面去创造一种改变。反过来，我们就培养出了一批客户。

我们在过去八年中间为什么比较辛苦？因为在这个市场，虽然很多人都说，中小企业市场重要，中小企业市场庞大，因为它是一个事实。但是真肯沉下心来，放低姿态，在这个企业中间，与草根为伍，自己也把自己作为一个草根的不多。

集7000多人的系统工程：我们在总结中企动力的规律，包括如何能够管理7000多人这个团队，让这个团队更有效益的在这个市场中间开拓业务，帮助用户，但是在这个过程中，说实在话，也确实是没有什么规律可循。有些人问过我，说俞总，如果你出去，给你投钱，你能不能再办起一个中企动力来？我说不可以。因为这里边是一个系统工程。

在未来两到三年，我们会建15个左右的IDC。这个IDC，不光都是高端的服务器，同时它必须得有一套完整的技术服务体系来支撑。所以，不是因为中企动力企业规模大一点服务就贵。我们与外边几十块钱也能建网站有本质区别。

管理和经营理念：做生意，需要的是什么？中国有很多老话是对的，和气生财。现在很多人最新的一些理念是对的。比如说以客户为中心，把握客户的心理的诉求。现在我们可能也在谈，我们到底是创造客户呢？还是我们在创造一个新的商业方式给它。这些都是我们需要去把它吃透的。

我经常跟我们的同事谈到：你碰壁没关系，是不是这条路就走不通？也不见得。也可能它会走通，也可能它就是一个走不通的道。这个时候最重要的是我们要分析清楚，你为什么碰壁。但是有一点，我会提醒他们，你不要在一个地方反复的摔倒，你不要犯原则性的错误，你也不要犯低级的错误。这种情况下，你如果能够明白就行。

我们倡导的是过去的经验要一分为二的来看，甚至一分为三的来看，但是不要沉浸在过去的经验中间，一定要变。一定要有秩序的，有思考的，有分析的去改变。半年一检查，三年一检查。如果没有改变的话，企业基本上就要完蛋。

做职业经理人的艺术：这两年，似乎外界的环境都在谈创业，很多人也会谈做老板和做经理的区别。就跟谈业务一样，我觉得小商品可以做成大生意，我现在跟我们企业的同事在谈的是，在企业中创业的问题。

【主持人】 各位网友，大家上午好！欢迎光临腾讯科技总裁俱乐部，今天我们非常荣幸的请到的是中企动力总经理俞凡先生，俞总，欢迎您的到来！

【俞凡】 谢谢。QQ网友，大家好！很高兴在这里和大家做交流。

【主持人】 今天我们主要谈中小企业的信息化，可能很多网友还不认识中企动力，用什么样的方式能让它最快的认识它呢？

【俞凡】 我想QQ的网友可能有一些还不太认识中企动力，但是作为中小企业的企业主，多数都认识中企动力，因为我们已经跟它们摸爬滚打了将近八年了，每天都在跟他们接触。中企动力是一家IT服务的公司，我们自己的定位是IT服务的应用提供商，我们的目标市场是中国的客户，绝大部分是中小企业。目前在中国IT服务市场，我们是前十名的一家公司，这里边包括了跨国公司在在华企业，比如说IBM、惠普这样的公司。06年评选的最终结果还没有出来。

【主持人】 具体来说，中企动力为中小企业提供什么样的服务？

【俞凡】 其实一提到IT，就会有很多的概念，比如说信息化、电子商务，企业的管理，很多IT人士耳熟能详的一些词，但是这些词对于中小企业来讲是非常陌生，其实PC产生已经有20多年的时间。

对于绝大多数中小企业来讲，我们这八年的经验，感觉如果以传统的IT的一些概念去跟他们接触。传统的信息化的解决方案去跟他们去交流的话，非常困难，很吃力。因为他们不知道我们在说什么。

所以中企动力是另外一种思路。我们提出来的是利用互联网对于中国企业界的影响，尤其是中小企业，我们在相当长的一段时间是围绕着他们的业务成长提供的以网站为核心的解决方案。

中企动力到目前为止，我们是中国为企业提供网站最多的一家服务商。通过为企业建网站，四家里面有一家是我们建的，在这个领域我们并没有过多的做宣传。

【主持人】摸爬滚打了八年，这当中，最困难的事情是什么？怎么渡过的？

【俞凡】 我觉得，因为我今天是代表中企动力来到咱们腾讯，但是并不是公司成立八年中间，我都是代表这个企业的。我来到这个企业是三年时间。我的理解，这个企业一直以来，都面临着很大的困难。这个困难是在于我们做的这个市场，中小企业对于IT的认知程度和理解是非常浅的。我们做的这个市场，作为中小企业的这些老板，他们生存的欲望很强，但是现实情况很不乐观。因为我们都知道，中国的中小企业从群体来讲，是不可小视的。在中国经济中已经逐渐成为主导力量，但是个体非常脆弱。几乎得不到过多的资源的帮助。在这个过程中，如何能够把IT、互联网，高科技的这些跟他们很远的一些服务内容，让他们去接纳，并且让他们愿意付费。这是我们始终面临的一个很头疼的问题。这个道理很简单，作为一个中小企业来讲，我能不能回得去，我还不知道呢。我很熟悉的作业方式，能不能帮助我立住脚，还很难讲，我为什么要去尝试一个崭新的方式呢？所以在这个市场中，我们的作业方式和商业运作跟绝大多数的中国企业是不一样的。尤其有别于中国的互联网的一些企业。

在这个过程中，我们是很踏踏实实的，并且很痛苦的，不断的在培育这个市场。我们在力争去改变中国的中小企业的，不是改变他们的生活方式，我们在改变他们的作业方式和商业方式。我们可能不是在创造客户，我们是从一个生产、作业包括他们的商业模式方面去创造一种改变。反过来，我们就培养出了一批客户。

【主持人】这其中，有没有让您觉得特别印象深刻的故事，比如让您睡不着觉，最终说服中小企业“土老板”的过程？

【俞凡】 在这个过程中间，每天，我们的同事都会跟全国各地的这些企业家们去沟通。这个过程中，您刚才提到的土，我倒不这么认为，因为我土和不土，这个标准我不知道是按什么来划分的。如果按照一些国外的企业同西方相比，中国的都是土的，中企动力绝对是土的。但是我不知道背后是不是有别的什么含义。

作为一个企业来讲，土老板，任何一个企业家都是值得尊重的。为什么？因为他能够下决心出来创业，他能够打拼出他的一片天下，那这份精神就是值得我们尊重的。很多生意可能也是不起眼，甚至它的名声是很小的。比如说我们很多客户，像温州义乌的很多，大家都知道，他们在外的名声不见得很大，但是小产品做成了大生意。他能在世界上很专属的领域占到了一半以上，70%到80%的份额。

在这个过程中，中企动力应该是非常理解这些客户是怎么一回事。理解那些刚刚起步的，处于很艰难的启动过程的客户是什么样的一个状态；对于二次腾飞阶段的企业，也理解它的需求是什么。

多数中小企业跟国内的一些大的行业企业是不一样的，他们没有得到扶持，更加急功近利。他们更加希望说：虽然我不太明白，但是只要赚钱就好。在这个过程中，跟客户前期的交易成本会比较高，另外在成交之后，客户还有可能会反悔。因为它的期望值非常高。它跟大企业不一样，大企业对IT理解也深，它有专属的一些人员去研究这个东西。它也有足够的资金和实力去引导，但是中小企业不一样。在这个过程中，可能他就会说，之前我就不是很明白。我现在跟你签约了，你给我推荐服务，又没马上见效，你是不是在欺骗我？

事实上，我们所有的服务产品，我们在过去八年，都能找到成功案例，而且不在少数。

难就难在做业务上。所以，中企动力八年的成长，不在于成长速度，尤其是这几年，我们的成长速度会更好。已经是每年都是50%的增长。但是我认为，它还没有到达一个企业的高速增长期。我们可能会到一个时间，当我们的客户积累到一定程度，我们在市场的那种渗透力到一定程度，我们的品牌开始真正的形成的时候，我们可能会迎来一个百分之百，百分之二百的增长，今天还没到。
【主持人】 您觉得这还需要等待多长时间？

【俞凡】 不好说，因为中国的市场，很多情况下不是你的一个主观行为。我们在过去八年中间为什么比较辛苦？因为在这个市场，虽然很多人都说，中小企业市场重要，中小企业市场庞大，因为它是一个事实。但是真肯沉下心来，放低姿态，在这个企业中间，与草根为伍，自己也把自己作为一个草根的不多。

像IBM公司，我们也有交流，如果针对中国中小企业市场，他们能够沉下心来，深入到中小企业中去，有针对性的共同来做；或者比如说之前网通拿出了一些解决方案，移动也想深入这个市场，那都是一件好事。中企动力不会做得那么辛苦。

【主持人】 需要共同培育这个市场。

【俞凡】对。

【主持人】 这么说，中企动力有点像“独苗苗”，也没有人帮助，面对客户的质疑要承受很大的压力，这个过程，您怎么样做好心理调整？还有市场的潜力，您看得到的市场的增长空间有多大？

【俞凡】 市场是非常庞大的，事实就是这样的。所有的厂家，现在没有一个人会提出反对意见。在这个过程中，如何承受这种压力，只能说，叫尽人事，也要看运气。有的时候是天命。当然对于我们来讲，我们过去走的八年的路，证明我们在这个阶段，似乎是正确的。因为我们的整体策略是我们的同事，一定要派到一线去。我们要把服务网络变成一个遍布全国的，哪怕是犄角旮旯的地方。到目前为止我们是76家分公司，到5月底我们会有85家，今年年底，我们的计划是95家到100家。明年我们会120到150家。再往后走，有可能会有200家以上的分公司。我们已经是中国IT行业最大的服务网络了。

我们为什么要这么做？就是因为越往下走，我们就感觉中国的中小企业越需要当面跟他们谈，包括一些政府的领导，也有一些地级市的，县长、副处长，对这些概念是模糊的。虽然中国十一五计划，把信息产业提高了一个相当高的高度，对于服务业也提高到了相当高的高度。但是很多政府的官员还是模模糊糊的，不知道是什么。有人问过我们这个问题，是不是上互联网一定要通过中企动力，一定要先上中企动力的网？这样的问题都会提出来。而且并不是一个岁数很大的领导，可想而知是这么一个情况。

对于中国的PC，谈到中国的IT行业，目前，人们首先会想到联想。联想是什么？PC制造商，有没有巨大的市场？肯定有。因为中国的PC的产销量、保有量都不高。我们接触我们绝大多数的客户（中小企业主）连电脑都没有，甚至很多的客户是有电脑恐惧症的，它不知道这台机器能给它带来什么。80%以上的中小企业是没有电脑的，你说它有没有市场？肯定会有市场。但是在这种市场环境下，好不好做业务？一定是不好做的。但是谁如果能够找到方法，找到了那个杠杆，那收获就会非常大的。

【主持人】 如果我是一个中小企业主，我就认为在我这块业务中，都是以传统模式在做。而在我创业的区域中，创业伙伴也都是这样走。您会怎样说服我，采用中企动力的服务？

【俞凡】 这方面，中企动力的商业模式应该是有优势的。因为中企动力是IT服务的应用提供商。在这个过程中，我们都知道，IT包括硬件，包括软件，包括服务。服务也包括几方面的内容。中企动力做的是其中一块。比如说联想在做硬件制造的时候，它会有阳光服务，干嘛呢？维修、保养这些。这属于不属于IT服务？属于。

传统的系统集成也属于IT服务。比如说我们去谈一个海关的项目，我们可能是整包的方案，系统集成，让海关出钱把它买回去，有技术人员维护。把产品和解决方案搬回家。在这个过程中，服务商和客户之间是有一个协同配合，是共同探讨需求。

但是对于中企动力不是这样的。我们的客户，不是把产品买回家，你是在中企动力这个平台上开通服务。开通服务意味着什么？意味着你们在先期的投资上，你的风险大幅度降低，你不需要去买硬件设备回去。

因为大家还有电脑恐惧症，都不知道买回它会给我带什么，为什么要买它。 大家都知道，在中关村，看到商情的变化，一台硬件设备买回来第一天就贬值，又不清楚它给我带来什么变化，买回来又贬值。买回的软件呢？如果是正版，很昂贵，如果是盗版，有风险。更为值得担心的是管理这个设备的人。我要雇一些技术人员的话，我就更担心了，我又不懂，我不知道他做的什么事。我把主要的业务交给了他，如果他哪天一个误操作，或者他跟我谈，老板你不给我一个月加十万块钱工资，我就不干了。那怎么办？这种情况下，不如你去找一个有多年品牌的服务商，我跟他尝试一下，先期投资也不高，可能万八千块钱，有一个服务期，因为这是一个正式的合约。跑得了和尚，跑不了庙。话说回来，退一步说，不合适了，我觉得不满意了，到时候咱们俩就终止协议，我的损失就是先期投入这点损失。
【主持人】这可能从第一步打消了中小企业的顾虑，就是投入的低成本。那么你们提供的一站式服务，有包括电子商务，包括域名等等，这些又是怎样运作和维护的呢？

【俞凡】 作为我们现在有几十万的客户，都是我们的运营体系在维护。因为一方面我们是IT服务网络，在各地我们和客户接触，拿到订单，让他们进入到服务体系。另外，我们会提供很多本地化的服务。比如现场的培训，我们会组织他们过来，教他们一些东西。另外一方面，整个的业务都是在我们的数据中心上完成的。我们在北京有一个中型的数据中心，在河南有一个中型的。现在正准备在上海再建。在北京我们马上建的总部，我们会建一个大型的数据中心。在未来两到三年，我们会建15个左右的IDC。这个IDC，不光都是高端的服务器，同时它必须得有一套完整的技术体系来支撑。所以，不光是企业大点，建网站的钱就贵。这与外边几十块钱也能建网站有本质区别。

【主持人】 刚才听您说到，年底计划是建95到100个分公司，据我了解，公司的现有规模已经到了7000人以上，这么庞大的一个系统，又怎样去管理？

【俞凡】 我们有一套完整的管理体系，从我们的组织，从我们的业务流程，从我们的文化渗透，很多年的这种培养，从我们各种机制上来完成对于一个公司的管理。确实我们每天都会面临很多问题。

【主持人】 是因为人多吗？

【俞凡】 人多肯定事就多，这是一定的。

最主要的还在于在这个市场上，太多的地方没有走上正轨，这个市场没有完全被开发出来，还没有一个规律可循。我们在总结中企动力的规律，包括如何能够管理7000多人这个团队，让这个团队更有效益的在这个市场中间开拓业务，帮助用户，但是在这个过程中，说实在话，也确实是没有什么规律可循。有些人问过我，说俞总，如果你出去，给你投钱，你能不能再办起一个中企动力来？我说不可以。因为这里边是一个系统工程。

【主持人】 一个这么庞大的人员的队伍，让它正常运作的核心是企业文化吗？还是内部培训机制，还是其他独特的地方？让7000人、地毯式的，跟中小企业主交流，跟政府官员沟通。这当中，最重要的是什么？

【俞凡】 其实我觉得，当谈到中企动力这么多人的时候，一方面是很好奇，一方面会引起别的联想。这些联想是并不应该的联想。比如说实在话，IBM全球30多万人，惠普全球十几万人，IBM的销售人员超过中企动力十倍以上，绝不低于10倍。IBM 2007年还计划在中国增加60%的销售人员，为什么没有人说IBM是地毯式轰炸。

其实跟我们的作业方式有关。文化是一方面，机制肯定是一方面，培训肯定是一方面，但都不是完全的。我们也希望在经过若干年后，我们能够不断的反思、总结，总结我们的经验，总结我们的教训，不断的形成卓有成效的一套管理体制。现在只能说，大方向还是不错。但是还会有很多的问题。大家也不用质疑我们的运作能力。就您谈到的，因为可能这个组织，这个规模还要继续再去扩大。而且包括现在来说，你们也是正在摸索和探索。也有很多新的东西。

【主持人】说到底，培养这么多的人，最终是要把事情落实下去。听过您的一个营销理念，是“要让光脚的人穿上鞋子”。您也在IT领域摸爬滚打了18年之久，您有没有最新的营销理念跟大家分享？包括这三年在中企动力的工作中提炼出来的？

【俞凡】 做生意，需要的是什么？中国有很多老话是对的，和气生财。现在很多人最新的一些理念是对的。比如说以客户为中心，把握客户的心理的诉求。现在我们可能也在谈，我们到底是创造客户呢？还是我们在创造一个新的商业方式给它。这些都是我们需要去把它吃透的。其实甭管哪个点，只要我们能沉下心来把它吃透，那么，市场就会太大了，做生意的空间就会太大了。需要做的，可能就是把自己每天都会受到的，包括自身的干扰和外界的干扰降到最低，认准了一个方向，踏踏实实的去做。在这个过程中，你会受到质疑，甚至受到诋毁，也会受到一些赞誉，不管是什么，你都能认准了，相信朝这个方向努力，把它做好，每天都去进步，我认为就会很好。

【主持人】 您觉得，您现在对中企动力的营销思路，已经想清楚了吗？

【俞凡】 我认为只是说在一步步不断的校正，不断的摸索。因为我们在这个市场中间，我们会不断的碰壁，我经常跟我们的同事谈到：你碰壁没关系，是不是这条路就走不通？也不见得。也可能它会走通，也可能它就是一个走不通的道。这个时候最重要的是我们要分析清楚，你为什么碰壁。但是有一点，我会提醒他们，你不要在一个地方反复的摔倒，你不要犯原则性的错误，你也不要犯低级的错误。这种情况下，你如果能够明白就行。我们都知道，人很难改变的是他的一些习惯。非常难改变的是习惯，我记得昨天我去一个地方，那个地方很明确的有提醒说，地上有管线，“注意”，但是走过去，我还是绊了一下。回过头来的时候，我就注意了，不要绊一下。第一次明明看到了，还是没有注意它。但是有些人不一样，有些人回去还要绊一下。个人生活中的行为，你摔一个跟头人家笑话你，但是对于一个团队来讲，那就非常明显。在这方面，我们倡导的是过去的经验我们要一分为二的来看，甚至一分为三的来看，但是不要沉浸在过去的经验中间，一定要变。一定要有秩序的，有思考的，有分析的去改变。半年一检查，三年一检查。如果没有改变的话，企业基本上就要完蛋。

【主持人】 从管理理念上，回到经营层面来看，在新的这种互联网的浪潮下， 2.0的浪潮下，有没有觉得哪些是可以吸纳的点？有没有发觉一些新的商机？

【俞凡】 如果一个企业，是正常的企业行为的话，很难靠一个点做事。首先中企动力是一个按照企业的运作规律操作的一个公司，我们在经营一个企业，而不是在经营一个点子。这一点跟互联网很多的公司非常不一样。包括您提到的Web2.0，很热的一些概念，大家都很清楚，是在创造一些概念，后续的有什么，我都谈过很多次了，比如商业计划书、融资、上市、套现，或者不上市，转卖，这中间实际是一个资本的运作。这个不是中企动力要做的事情。

中企动力希望路走得长一些，至于说能走多长，我们也不知道。因为我们只要放眼去看，过去几十年，有多少民族企业没了，不单是中国的，不单是在中国这个商业环境还不规范的情况下的一些明星，世界五百强也一样，一半没了，所以不敢说这些东西。

【主持人】 而且可能是在本土，企业的生命力相对来说，比较脆弱。

【俞凡】 很脆弱。我们也不坚强，我们也会面临着沟沟坎坎，怎么走下去？对于我来讲，我还是感觉到，只要在这个位置上，就要承担这种责任。
【主持人】话说回来，您还是作为一个中企动力的经理人的身份。公司并非您自己创立，不是创始人，在这种角色定义下，怎么去看待公司？

【俞凡】 这两年，似乎外界的环境都在谈创业，很多人也会谈做老板和做经理的区别。就跟谈业务一样，我觉得小商品可以做成大生意，我现在跟我们企业的同事在谈的是，在企业中创业的问题。首先作为经理人，我觉得，几年前，当我刚来这个公司的时候，我就有这个想法。在古时候，我们这种叫掌柜的，但是受人之托，成人之事。这摊业务交到你手里，交到团队的手里，从法人来讲，从资本结构来讲，不是我的。但这个企业，我是不是一个很重要的角色呢？这个企业是不是我的企业呢？从某种意义上来讲，是的。是我们每一个员工的。它既是股东的，也是员工的。因为这个企业可以给这个企业中间的每一个成员回报，如果大家都齐心协力的话，会带来很好的一个回报。有远期的，也有近期的。从这个意义上来讲，我是非常希望大家，我们的同事，包括我自己能够沉下心来，在这儿一天，就做好一天的事情，努力的经营好这个企业，同时也经营好自己。

【主持人】您谈到“在企业当中创业”，这很有借鉴价值，也可能很多的职业经理人都会以此作为心理标杆。今天的访谈时间比较紧张，最后一点时间，想问问您，今年对中企动力业务发展有何新愿景？

【俞凡】 我在2006年，在公司提出了三年的业务计划。在各项管理目标和经营性目标上，比如说希望在中国IT服务市场上，我们的排位能够尽量往前走。其实排位都是盈利机构跟踪出来的，但是它也说明一些问题。因为毕竟在这个市场中间，有太多的跨国企业，像IBM、惠普等这样的公司。

IT服务是一个朝阳行业，是朝阳里面的朝阳，如果在这个领域，我们能够有一席之地并且占据一个重要的位置，那么毫无疑问，对中国的产业能够起到一个很好的作用。IT服务的整体份额在中国的信息产业里边现在还算不上什么。但是谁都不敢否认IT服务的重要性，在IT服务里边，IDC也好，其他的一些研究机构也好，它们划分出来的IT外包领域，我们已经连续三年排在第二。

我们在很多领域里面，我们是多年排名第一的。我们期望继续巩固我们的市场地位。当然这种市场地位是依托于我们的内容。我们的客户群体不断扩大。我们都很清楚，中国的中小企业这个市场是非常脆弱的，但是一个个体的消亡并不意味一个客户的消亡。所以我们希望能够尽可能不受客观因素影响，主观方面尽量下一些真功夫。这是一个。

还有一个，希望能够把我们的服务网络进一步的加强，并且在这个过程中，不断摸索一些新的方式，怎么能够让我们的覆盖能力尽可能的深入到中国的，包括县级市，包括乡村。能够让更多的人，能够知道中企动力。其实知道中企动力还不是最关键的，关键是知道中企动力带来的业务对他们有什么帮助，我们希望能够释放出更多的潜力。

可能三年后，我们也会在，包括技术，包括运维，包括市场，包括我们内部的很多管理体系中做大量的工作。我们也很希望中企动力能够成为一家真正意义上优秀的企业。今天我们做的还很不够，我跟我们同事说过，我希望在未来有一天，在中国一提起IT服务会想起中企动力。就跟今天一提起IT会想起联想，一提起互联网会想起腾讯。我们不是唯一的一家，但是希望是马上想起的一家，也希望在我们主攻的一些领域，比如说企业的电子商务，能够做到企业电子商务中的领头羊。很多人会觉得，不知道你在说什么，这不重要。我常常跟我们的同事谈的一个观点，当人们面临改变的时候，人们会有一种防范，往后走，时间能证明，我希望这个时间会快一点，但是所有事情都是有规律的。如果太快了，可能也不见得是好事。

【主持人】三年的计划，分步走。

最后还有一个网友的问题。

【网友】跟IBM，惠普竞争，本土优势在哪里？今年会有什么并购打算？

【俞凡】 谈到和IBM和惠普的竞争，准确的说，我们并没有太多的好斗的想法。只不过说，研究机构在做排名。说实在话，一方面我们在对外谈，谈我们的排名，谈我们在市场当中的一些影响，也确实是存在的。一方面我们也很清醒的认识，中企动力和他们相比，某一个意义上不算什么。为什么？虽然IBM的主管在跟我们在谈“寻找中小企业这个领域合作的可能性”的时候，IBM很客气，但我们心目中也很清楚，人家回过头来会想，再过几年，这个公司有没有，还是另外一回事呢。很多的跨国公司在跟本土的企业在谈的时候，可能稍微不掩饰一点就说到，这家公司过两年，你看看它还在吗？IBM的规模是什么？我们同他们相比是小学生吧。

但是并不意味着我们不想把事情做好。中企动力有八年对一个市场的理解。八年我们受到的所有的痛苦和委屈和八年取得的一点成果，这些都是我们的优势。但这些优势不值一提。如果说我们沉浸在这种优势中，就很麻烦。对于我们来讲，我们一方面要睁大眼睛看别人的长处，也要看一些成熟企业在成长过程中走的弯路。对于这一点来讲，我们中企动力，作为管理层来讲，我们会很清醒看待我们随后走的路。

在谈到并购，我们去年收购了红旗2000，国内的开源软件。今年我们会不会还有一些想法？我们的想法总是有的，就跟刚才您谈到创业。我经常跟我们的企业的同事开玩笑，包括一些主管，想创业想疯了，每天做梦都在想。但是想什么，有什么想法，最重要的是跟我们的业务策略要结合。我们选择跟谁合作？比如说我们2005年8月份跟Google合作，包括之前我们跟新浪、搜狐合作，包括未来我们可能和另外一些公司合作，都是跟业务策略结合的。今年会不会有收购，不好说，但是有这种想法。

【主持人】今天我们一同回顾了中企动力发展历程，跟您一起体会了其中的酸甜苦辣，也憧憬了一下未来。希望您的三年计划和目标能实现，中企动力能受到更多的网友和中小企业主的认可！祝福你们！也谢谢网友的参与！下期再见。

【俞凡】感谢大家！