不应否认，能够进入答辩过程的投标商从整体实力上是相对优异的，他们通常都具有丰富信息化建设经验、标书写作的经验、建议书的完整性和逻辑性把握经验，也无法否认他们对项目的管理需求领会更为深刻、项目建设过程中方法论的更为完善。这些都成为顺利进入答辩阶段的基本要素。

许多企业的评估小组成员已经注意到，进入这一阶段的投标商中，不乏长期跟踪企业这一项目的公司，有了这种长期性的跟踪，使得他们更能够理解企业的要求和设想，他们的标书和建议更具有针对性，这点可以弥补这类投标公司在许多方面的不足。

同样可以看到，许多实力强大的投标商，即便没有做到长期的跟踪，在方案的写作上依然能够紧扣企业的管理要求，并且也非常遵守企业所制定的标书和建议书的写作规则，这不但体现出他们的整体实力，也不难看出他们的行业经验和人员能力，这也是他们能够进入答辩阶段的重要因素。

但是，企业的经理人和CIO们在公布答辩阶段的投标商名单之后，必须保持一定的警惕，不要被投标商频繁的政治攻关(主要在国有企业和政府项目中)、管理层攻关(主要在民营和国有企业)、专家攻关所迷惑，放松对招标初衷的把握。

国内企业的许多经理人都有类似的经历，一些经理人和专家有时经不住投标商百般的说服和许诺，时常会泄露出内部小道信息，这些信息不但会影响投标商的各个方面的能力补缺，也会影响对其他投标商的公正。同样，外部信息对于企业经理人和评估小组成员也会产生影响，经常可以看到，一些专家和企业管理者，为了实现某种个人目标，成为了评估小组内部的说客，此时他们的公正性已经荡然无存，而成为了一些投标商的工具。如果企业一旦遇到这种情况，那么这样的招标工作将极为可悲。

避免政治、避免人情、避免主观，把握公正、把握科学、把握标准，这六点是招标管理过程的灵魂。为此，企业经理人不但要让自己清楚开展招投标工作的目的，也要让评估小组和专家小组成员清楚这一点。

许多招投企业为了防备这个方面的麻烦，经常采取封闭的方式开展答辩阶段的评估。在这一阶段，小组成员名单需要保密，尤其是专家小组的成员名单的保密，尽可能不要让外界人员了解评估小组人员的组成。同时，评估小组成员的手机要上交，房间的电话要停机，小组成员未经许可决不可离开评估地点，这些都是非常有效的避免麻烦的方法。

尽管这不是答辩管理过程的核心内容，但却是必须要关注的一项无可奈何的事情，这个方面处理好了，有利于答辩过程的有效开展。

1 详细需求的提供

企业在公布进入答辩阶段的名单的同时，也要向投标商提供一份详细的企业管理需求报告书(需求报告书的写作方法见第三章)。这一需求报告将比标书发放时所提供的需求信息更为详细和系统，它更有利于投标商制定针对性很强的建议书。

详细需求报告对建议书的写作有深刻影响，尽管它不会改变原有建议书的写作结构，但却影响它的各个不同角度的建议。读者还记得，建议书包含十个小节，它分别陈述不同角度的建议和理解，那么它究竟会影响这些内容的哪些方面呢?下面的分析表格可以很好地体现这种影响。

建议书各章 影响程度

分析表格已经明确表达详细需求对不同章节的影响，它的影响程度可以划分成三个等级，以“企业需求与软件差异分析”、“客户化复杂度评估”、“价格”为重度影响，以“企业需求理解”、“软件所能够实现的管理体系”、“咨询与实施的满足度”为中度影响，其他章节为轻度影响。不同的影响程度是必然的，也是企业的CIO们需要关注的内容，而这种影响往往在现实的信息化的答辩过程所忽略。

国内绝大多数招标过程中的企业需求是概要性的，也是不严格的，很少有企业对管理需求研究之后才启动招标，通常都是有了一些朦胧的想法或和并不深入的概要需求后，就迫不及待地启动招标，那么这样的招标结论能够给企业的信息化成功带来什么呢?它会给企业和投标商带来什么呢?

这些年的信息化成功与失败的一个最为重要的因素，就是需求不清下的盲目启动信息化项目。由于需求的不清晰，企业的招标也没有太多的好办法选择最为适合的合作者，所选择的合作者即便能力很强，但是由于招标过程中，企业并没有提供细致的需求报告，它也无法对软件与企业现实需求之间的差异做出正确评估，由于没有客观评估，也就无法清楚现有软件的客户化范畴与客户化难度，当然也无法清楚地知道实施的难度，而最终由于估计不足，所以在双方的谈判中的价格往往是依据并不完整的信息和资料作出的价格判断。

一旦投标商开始启动需求调查，此时才会发现企业现实需求如何，也才能够对项目的难易作出相对准确的评估，但是双方协议中的一切都已经确定。此时的企业合作者如果依照企业现实需求去实现，那么就意味需要增加不少的人力资源，包括开发人力的投入、实施人力的投入，当然时间的投入必定会增加，此时的经济因素会产生主导作用。如果企业能够体会合作者的苦衷，那么还可以增加投资，如果企业根本不理会这些增加的需求，那么这样的项目是否能够成功，就不难得出结果了。

事实上，国内企业经理人和CIO们，大都不愿意看到合同签订后，由于需求的增加而追加软件和实施费用的投资，他们总是认为，既然招标书和合同中的内容已经包含了这些内容，那么作为中标的合作者必须承担相应的责任与义务。而企业的经理人并未从实际需求的变化角度去思考，由此产生了企业与合作者之间长达整个项目周期的讨价还价，一方希望增加需求，一方想要减少需求，如果双方合作还算好，那么这样的项目还有可能让核心部分的内容达到企业的原定要求。如果合作不好，甚至核心要求有可能都无法满足，那么这样的项目就成为典型的失败项目。

这一现象，双方都不愿意看到，但却不断地发生。我们的信息化项目无论是否采用招投标，由于需求的不细致，一直都是困扰信息化成功率的一个中心难题。我们需要牢记，哪家企业的CIO们能够把这个问题解决好，他们信息化项目的成功率也会随之增加。

必须注意，企业详细需求提供之后，要为投标商留出充足的时间修改建议书，通常这种修改工作需要15个工作日。时间如果太短，投标商就没有时间认真研究企业需求，也没有时间分析软件与需求之间的差异，当然也无法真正清楚详细需求会为整个项目所带来的影响，所以充分的建议书调整时间是必要的。

企业必须提请投标商注意，此时的建议书结构不应当被改变，要保持原有的章、节，这是科学化评估的基础。当然并不排除投标商在现有章节以外追加一些新的章节作为补充。

建议书修改完毕后，还需要为建议书制作相应的答辩文档，一旦这两项内容完成后，要提交给企业的招投标小组传阅和建议书评估，有关这一评估过程的方法，将在下面的评估工具一节中介绍。通常这一评估过程耗时相对要长一些，大致需要15-20个工作日，一旦建议书评估完毕将开展正式的答辩评估。

2 答辩评估运作思路

答辩评估是招投标过程中最为重要的工作内容，通过这一评估过程将确定并正式发布最终的中标机构名单，通常中标机构可以确定一家，也可以确定二到三家的备选机构，这一方式的主要目的是预防商务谈判中出现意向不到的问题。所以，在许多大型项目中都会采取备选方案这一方式。

答辩评估分为详细需求提供后的建议书修改阶段，建议书提交后的详细评估阶段，建议书答辩阶段，最后是综合评估后的决策阶段。这四个阶段中，最为关键的是详细评估阶段和答辩阶段，这两个阶段基本上决定了招投标的结论。为此，采取何种评估思维、评估哪些内容、评估标准如何确定，决定了结论的正确与谬误。

评估思维，决定了评估方案。国内信息化虽然走过了二十个春秋，但并未有人从事这一方面的研究，这造成了评估的随意和缺乏规则，自然更未有良好的评估体系，尽管每个大型项目的招投标都进行评估，但是评估哪些内容，为何要评估这些内容，它的作用和评估的结论对正确选择项目合作者究竟有何种意义，也就也无人问津。这样的结果就是无规则的评估，就是盲目!就是瞎评!

3 评估思维研究

不同企业的信息化，它的需求多种多样，怎样从中提出有价值的评估思维呢?没有别的办法，只能够从企业为何需要启动信息化的目的去思考，这个问题弄清楚了，你的评估思维就可以建立。那么，怎样理解企业启动的信息化项目呢?

市场经济下的企业要想生存就必须要竞争，要竞争成功就需要快速，要快速就必须要有信息化的支撑，这是第一类企业的信息化需求----快速竞争。

今天的企业要想生存并非只想快速竞争就可以取得成功，你想快速，但你的基础管理不规范。可以想见:不同的分支机构之间都在使用不同的管理规则;同样的一件事情的处理过程在不同的人员手中会形成多种不同的方式;你生产的同种产品在不同的地方有畅销有滞销;你的产品在许多地方有积压也有脱销;你的库房管理太松懈，在许多地方没有很好的记账，经常可以看到，仓库有货，但库存账上没货。这样的企业你如何管理，你一定会想，快速竞争的信息化并不是我的主题，我所要求的信息化首先要解决规范化的管理，这是第二类企业的信息化需求----基础管理。

一些企业已经构筑起了庞大的市场渠道团队，也构筑了庞大的制造工厂群落，但是它的竞争对手同样在构筑这样的体系，这类企业要想获得成功，只讲究快速已经不够，它必须、也只能够建立完整的竞争战略体系，这类体系会涉及到渠道、产品、促销这些营销因素，同样也会涉及到产品成本的降低，怎样降低?这不但需要启用价值链体系、也需要启用精益制造体系，只有这两种体系的结合才能够在产品生命周期中保持持续的成本降低，要实现这一目标，不但需要原材料和产成品流通环节的库存为“零”，也需要不合格产品的损失为“零”，更需要上道工序与下道工序之间原材料和半成品的很好契合，要实现这样的目标，没有信息化不行。这就是第三类企业的信息化需求----战略管理。

无论是“快速竞争”、“基础管理”、“战略管理”这三类需求所驱动的信息化，还是诸如，加强制造成本核算的需求、产品立体仓库的管理需求等等，它都反映出了一点:信息化的实质是为实现企业的管理而服务。那么，有了这样的思维，也就是确定了评估思维的第一要素:管理需求与目标。

投标商理解了企业管理需求还不够，还需要通过对需求细致的分析去看一看自己的软件是否能够实现企业的管理需求，是否能够支持企业的管理体系。这一过程没有企业所提供的详细需求报告不行，没有这份报告你的分析不可能做好。

投标商非常清楚，他们的软件是依赖过去曾经实施过的企业的管理需求所开发出的，那么这些曾经经历过的行业与企业所在行业之间是否有区别?如果有，投标商就需要认真分析。投标商必须记住，无论你的软件是否具有很强的适应性和优秀的二次开发能力，但是你毕竟不知道这一行业的管理流程和规则。为此，投标商就需要仔细地确认软件系统对企业需求的支持度。由此，就产生了软件适应性研究的第一内容----行业适应性。

企业的管理模式都是来自自身的实践经验与外部经验的融合，它是一个逐步完善、逐步提升的过程。不同行业之间有不同，同行业的企业之间也一定有许多不同，不同模式的形成与企业的文化，企业所处的地位，企业所在地域有很大不同。试想，一家制造冰箱的美国企业与制造冰箱的中国企业之间不可能具有多少管理模式的相似性。即便同在国内，一家沿海地区并靠近香港的冰箱制造企业的管理模式，也一定与西部地区冰箱制造企业的管理模式不同。也不难发现，同一地区、同一行业，民营企业的管理模式也会与国有企业的管理模式不同。诸如此类，众多的不同要求投标商要关注软件适应性研究的第二内容----企业管理适应性。

通常，产品化软件有两个特点:软件自身的灵活性和二次开发工具。软件，由于有了这样两个方面的特点，使得它能够快速地面向社会销售，在对许多中小型企业的销售过程中表现的尤为突出。但是不要忘记，这类企业并未形成自己的管理模式，它的管理也是非系统化的和完整化的，它的需求总是为解决一个非常小的问题而使用了软件，在企业里经常可以看到财务软件、库存软件、销售软件等中小型软件系统。这些应用都是一些简单化应用，即便有所不同，但是这种不同也不是核心性的不同，因为，这类企业并未形成自身独特的管理体系。

在中大型企业中这种情况已经有所改变。企业大，它必须制定一套规则，这些规则有些内容是常用的方法，有些内容是自己经验的总结。我在一家企业就曾经看到，他们销售流程管理中的订单处理过程异常复杂，而之所以形成如此复杂的订单管理模式，实际上是为了迎合市场、渠道、销售人员、分支机构管理需要。

许多从事管理研究的人都不会对这种复杂的流程投赞成票，他们总是希望减少一些过程和约束，让流程简单一些。但现实有可能告诉我们，这种改变会失去部分的渠道、销售人员。那么，这种非常个性化的内容还会存留一段时间。投标商必须要分析这种特殊性的管理流程和规则，在研究的基础上确定软件系统是否能够通过软件的灵活性和二次开发达到企业的管理需求。由此，提出了软件适应性研究的第三内容----流程适应性。

事实上，国内招投标的评估比较宏观。由此，造成了我们的投标商也追随这种宏观，它所带来的是项目的“不确定性”的增加。企业经理人懂得，开展招投标过程的一个基点，就是选择好的合作者以减少不确定性。现实宏观性的评估。使得企业无法确定投标商是否能够真实理解企业的用意、现实需求、乃至软件的适应性，最后只能够得到一个“宏观”的评估结论，不确定性依然没有被弱化。

要实现“不确定性”的弱化，招标过程需要考虑“流程适应性”、“企业管理适应性”、“行业适应性”，这是评估过程中的一个重要内容，也是从宏观到微观的过程。企业通过评估，要选择的不是好看的软件，而是能够使用的软件，如果这个问题想清楚了，那么评估就会有效，投标商也必须遵循你的规则开展这种分析(企业不要担心，软件商会夸大软件适应详细需求的能力，这不要紧，夸大的结论就是软件商遭受更多损失的开始，这些方面可以通过客户化开发方面的评估、合同的约束来明确)。一旦企业的CIO这样去看问题，那么，你也就找到了评估思维的第二要素:企业管理与软件适应性目标。

评估小组了解了投标商的软件适应性，这对减少“不确定性”有了很大帮助。虽然评估人员已经清楚了软件的适应性，也能够评估出不同投标商软件的适应性优劣，可依然存在许多评估风险。

一旦投标商研究企业的详细需求之后，就会发现有些管理流程和规则无法满足，这是一个必然现象，无论是国内的软件公司、还是西方的软件公司都存在无法满足的地方。在这种情况下，企业的CIO和评估小组怎么办，你是选择软件适应性最好的投标商、还是从其他之中选择?

从实际的情况看，适应性最好的软件，也许并不是应该选择的。通常，人们在评估过程中会忽略一个重要因素:软件的设计结构。许多软件是具有很强的灵活性，也提供了二次开发的工具。但是，如果从软件设计的角度看，越灵活的系统，一旦遇到无法适应的管理需求的时候，它的客户化过程会遇到意想不到的难点，它为了增加这个管理过程需要考虑的内容更多、更复杂，软件客户化的难度更大，开发出来的软件的稳定性更糟，要解决这些问题，投标商只能增加人员和时间来避免由于新功能而使软件质量出现下降的现象。

人们有时候也会有些习惯性思维，总是会以为具有二次开发工具的管理软件系统一定可以实现企业的各种特殊性管理要求。实际上，这种认识是有局限性的，一个小例子可以说明这个方面的局限。

国内许多制药企业、食品企业都在开展保质期管理，这是一项看似简单的工作，如果你所选择的软件并不支持这项功能，问题就会出现。通常来讲，没有人会把这个小问题作为一项难度很大的工作来看。但是如果细心分析一下，这个小的改变不但单据要变，报表也要变，更重要的是出入库的流程和分捡方法都要变、核算方式也会发生彻底变化。这项工作，如果二次开发工具能够解决还好(假设能够解决)，说明还没有涉及到软件的核心，但是它的工作量可以想见已经如此巨大。由此，提出了软件改造难度研究的第一内容----软件非结构性变化下的工作量评估。

这个例子仅体现了工作量的巨大，但是还是可以被改变。而有些内容的改变已经很难通过二次开发达到目的。一个软件如果只支持单体企业的分销与销售管理，而企业如果是一家多事业部的体制的公司，那么你的软件必须重新设计和开发，这是在国内信息化过程中经常发生的情况之一。另外，我们许多企业是制造消费品的，他们经常需要与大型连锁零售店之间建立业务往来，如果软件系统中的销售功能不支持大型连锁店的统计、销售、配送、结算等管理。那么，企业所需要的在家乐福连锁超市中所销售产品的统计根本无法获得，在这种情况下，相信二次开发工具根本无法解决设计上的问题，唯一方法，只能够重新设计和改造原有系统，只有这样才能够实现企业管理的目标。由此，提出了软件改造难度研究的第二内容----软件结构性变化评估。

软件商为获得项目，需要评估自身软件可改性，评估小组为选择投标商也需要评估软件可改性。无论变化简单与复杂，这个过程都无法忽略，这就是评估思维的第三要素:软件可变能力目标。

企业在招投标的评估过程中，要想选择出适合自身的投标商和软件，必须遵循“管理需求与目标”、“软件可变能力目标”、“企业管理与软件适应性目标”这三大评估思维，没有这种思维的建立，我们的评估还会在不确定性中行走。当然也不能够忽略对投标商实施项目能力目标的评估，但是前三大目标最为关键，它不但会影响实施能力，也会影响价格与维护的评估目标。总之，这种评估方式所遵循思路的只有一条:投标商建议书的针对性和软件的可行性。没有这两点为基础，一切都将是无源之水。