当前，博弈已经成为一个热门的话题，频频出现在各种经济管理类书籍中。在这些书中，可以查询到博弈的涵义为“一些个人、团队或其他组织，面对一定的环境条件，在一定的规则约束下，依靠所掌握的信息，同时或先后，一次或多次，从各自允许选择的行为或策略中进行选择并加以实施，从中各自取得相应结果或收益的过程。”也有人把博弈这个词的涵义解释为赌博和下棋。实际上，博弈的英文词汇是Game，直译成中文就是“游戏”。
CIO在建设信息化的过程中，也需要不断地和CEO以及各方面利益主体进行博弈。“CIO应该承认各种群体追求各自利益的合理性。并据此给予适当的考虑和安排。所以我建议CIO要学一点博弈论，主要是学习它的基本理念。”中国信息经济学会理事长、中国人民大学教授陈禹这样认为。
陈禹求学期间，曾经求教于国家信息中心经济学家乌家培教授。1989年，乌家培教授创建信息经济学会，在参与这个学会的活动过程中，陈禹比较系统地接触了博弈论及信息经济学的理论。1997年，中国人民大学授予诺贝尔经济学奖得主、博弈论专家约翰·哈桑尼名誉职位，陈禹随代表团参加了授予仪式，并向哈桑尼介绍了中国信息经济学的研究状况。
陈禹认为：“信息经济学作为一个学科，和其他经济学分支不一样的地方在于，它考查了信息不对称情况下的经济行为，而用的主要方法之一就是博弈论。CIO应该多了解一些博弈论的知识，这样才能更好地处理各种利益关系。”
近日，记者采访了陈禹，与他共同探讨了如何在工作中借助博弈论的方法取得信息化建设的成功。
记者：近年来，博弈成为一个热门的话题，很多人都在提博弈这个概念，请你简单介绍一下博弈论的发展历程。
陈禹：确切地讲，对策论是数学的一个分支，它是研究多种不同利益主体之间的行为的数学模型。从历史来看，它已经存在很长时间了，中国古代、外国古代都有萌芽。而从近代开始，人们进入了系统研究博弈论的阶段，1944年，科学家冯诺依曼和经济学家摩根斯滕合着了一本名为《博弈论与经济行为》的书，对人们研究过的这一现象建立了数学模型，开创了现代意义下的博弈论。从那时候开始，很多经济学家认识到用这样一种方法来描述经济行为，会比以前的方法更切合实际。这就出现了研究博弈论的热潮。上世纪50年代以来，一些经济学家继续发展博弈论的方法，他们更加关注它在现实生活中的应用。1994年以来，诺贝尔经济学奖多次颁给了研究博弈论的经济学家，如纳什等，这就使博弈论研究又进入了一个高潮。
博弈论最初是一个经济理论，不过随着实践的发展，它的影响已经超出了经济的范围，扩展到管理学界。之后，钱学森等老一代科学家建立了系统科学理论，主要研究复杂系统，比如都说系统复杂，那么它为什么这么复杂；再比如社会为什么复杂、市场为什么这么复杂、股市为什么复杂等等，里面也大量用到了博弈论的理念。这样，博弈论就扩展到了系统科学领域。
博弈论的发展历程从数学开始，到经济、到管理、到对系统复杂性的认识，关心它的人也越来越多，关心的范围超出了原来数学或经济的圈子。我认为博弈论是21世纪经济科学理论一个很重要的方面，它对人们的思维方式和工作方法将会产生根本性的影响。
在博弈论的发展历程中，是什么原因使它引起了越来越多的关注？
博弈论之所以引起人们的注意，主要在于它把观察事物的视角从原来只考虑单个主体转变为考虑多个利益主体，这是一个根本性的转变。我们不能忽略的一点是利益主体在做判断的时候，是有一个价值评判标准的。博弈论的一个最基本理念就是承认多种利益主体不同的利益需求。承认这种利益需求的合理性，并且根据这样的理解，寻找切实可行的解决办法，这就是博弈论的实质。
以前我们评判一件事情做得是否正确、科学的时候，实际上往往是站在某一个利益主体的角度来考虑的，同时又把这种考虑当做一种判断的标准和真理。其实，这么对一个事物做出判断是不对的，这种思想方法可以成为“一厢情愿”的思想方法，就是只站在自己的立场上来考虑问题。
比如中央制定了某项政策，可能你会认为这项政策实施后会有好的效果，但是在具体的执行过程中，该项政策没达到预期的目的，主要是因为地方政府没有积极响应。之所以造成这样的落差，主要是因为你在评判这项政策时，只是站在中央政府的角度，而没有考虑地方政府的利益。但实际上地方政府的利益和中央政府的利益是不完全一致的，它也有自己的利益诉求。当一个人做决定时，只考虑一方的感受和利益，而不考虑其他一方的话，就叫做“一厢情愿”，这样就不容易办成事，所以很多理论就不能落实，很多看来很好的理论实际上却做不到。要想真正做好一件事情，如果在一个复杂的系统中存在多个利益主体的时候，在考虑问题时就不能采取“一厢情愿”的思路。所以虽然博弈论的数学理论很复杂，要用到一些比较深奥的数学工具，但是它得出的结论却是非常容易理解、简明扼要的，那就是我们做事情的时候不能“一厢情愿”。
按照中国科学院院士顾基发提出的WSR理论，一个人要到社会上做事，就要知道物理、事理、人理。所谓物理，主要是指自然科学中物质运营的道理；事理主要是指做事的道理，要合理、优化安排资源；而人理则是指要了解人做事的动力是什么。其中，人理是非常重要的方面。博弈论是研究人理的一种基本的理念和方法，比如说某件事情甲方要追求利益最大化，乙方也要追求利益最大化，这两者是有矛盾的，在这种情况下，怎样通过他们之间的一种博弈的关系，最后达到一个不是单一一方利益最大化，而是一个双方都能接受的、因而最后能够做成的解决方案。如果这事做不成、合作不了，那最后大家都得不到利益。这样大家互相让一步，最后就能达成一个平衡状态。
有些人认为博弈论就是赌博和尔虞我诈，其实不是这样的。它是一个很实际的科学，是非常实事求是的。因为它考虑了各方面的因素，承认各方追求各自利益的合理性。博弈可以分为两种，合作博弈和非合作博弈。我们常说系统科学1+1大于2、整体大于部分之和。就是我们的整个系统科学生产力提高，并不是我多一分你少一分，并不都是零和博弈。所以博弈论是积极的，特别是其中的合作博弈，能够找到一个双方都认可的切实可行的解决办法。博弈论承认关系双方都有要求，而不以某一方的为标准，最终是大家商量的结果，这就是合作博弈。
CIO在工作过程中，为什么会用到博弈论？
需要特别指出的是，CIO是一个管理职位，不是一个技术职位，而管理就会涉及到与人相处的问题，这一理念是非常重要的。按照常见的讲法，CIO是一个企业核心领导层的重要成员，他的任务主要有三点：第一，协助公司的主要负责人也就是CEO把现代信息技术用到企业战略目标的实践中；第二个任务，负责整个信息系统的建设和日常运营；第三个任务，组织企业的全体人员学习和使用现代信息技术。
CIO必须要充分考虑有关各方的利益，承认各方争取自身利益的合理性，在此前提下寻找切实可行的方案和解决办法。
企业在推进信息化的时候，需要处理很多问题：技术问题、体制问题、理念问题等等；要考虑为什么信息化投了很多资，但是效果不太好？为什么没有达到预期的目的？其实，仔细回想一下，技术的重要性不言而喻，如果没有技术，我们今天所讲的都是空话；但是否有了先进的技术，它就一定会在社会和管理中产生具体效益呢？这还需要去探讨。CIO应该懂技术、有一定的技术背景，这是毫无疑问的。不然你根本就不了解现在信息技术是什么。但是在这个基础上，怎样实现技术与业务的结合，借助技术来推动业务的发展，学习一些对策论的理念是很关键的。
现阶段，企业的信息化建设有了CEO的支持才能更加顺利。而在这个过程中，CIO可能就需要不断地与CEO进行博弈。那么CIO通过哪些技巧才能在博弈的过程中获胜呢？
CIO不能只站在自己的立场上考虑问题，还必须站在CEO的立场上来看待问题，包括信息化工作遇到的问题。比如技术问题的突破口、某种技术使用的机制、机构和人员的设置、目标和评价标准的设定等，作为CEO的助手，CIO必须将这些因素考虑清楚。因为CIO是CEO的助手，是来帮助CEO做事的。在这个过程中，CIO还要不断地加强和CEO的沟通，充分了解CEO的想法。
首先，CIO必须要充分了解整个企业的总体战略和目标，因为信息化战略一定要和企业的总体战略目标相一致。从这个意义上讲，CIO必须要对CEO的目标和策略有充分的了解，不能一厢情愿地来考虑问题，这样他才能做好CIO。不同类型的企业，其战略目标也会有所不同。比如一家企业是高技术企业，可能领导对技术性的问题很关心。而零售企业则可能会对销售渠道更关心。比如现在我们常提CRM系统对企业很重要，但是如果这家企业是高技术企业，它的客户只有有限的几家，客户关系管理并不复杂。如果你是CIO，你说客户关系管理很重要，CEO不会感兴趣，因为这不是他的战略重点。
CIO在与CEO沟通的时候，之所以会出现各种矛盾，主要是因为大部分CEO不懂技术，他对什么技术可行、什么技术不可行并不太清楚。所以这时候CIO要跟CEO表达清楚，这件事可能你想当然地觉得可以，但是从技术上来讲会有很大的难度或代价，这些东西CIO要向CEO讲清楚。
有人说CIO在建设信息化的时候可以完全听CEO的，其实这也不对。因为很多CEO对技术确实不太了解，所以要不断沟通。正因为CEO和CIO有两种不同的视角，所以CIO要不断地与CEO沟通，要理解他，同时让他理解你，寻找一个大家共识的结合点。
CIO要让CEO觉得他把这笔钱投到这儿、把重点放到这里是值得的，而这块最主要的是体现在信息化战略上。帮助CEO在整个工作中把信息化落实下来也是CIO最主要的任务，所以在CEO和CIO关系方面体现了这样一个多主体运作的协调发展。同时他体现在一个双方都能认可和理解的信息化战略的制定上。
以前我们常说信息化是一把手工程，其实这句话太过笼统。因为如果什么事都是一把手工程、都重要，那么实际上到最后每件事情都没做好。其实CEO要做的主要是协调好信息化战略实施过程中间遇到的问题，最后落实下来的就是人的问题、资源的问题，以及评价标准的问题。首先信息化建设是要有人，因为信息化要有人来保证，CIO不能做光杆司令；第二个是要有资源，CIO手里要有钱，有一定的投入；第三个是要有好的评价标准。CIO要把这个事情给抓住了，不能事无巨细都让一把手抓，那一把手是忙不过来的。
企业在建设信息化时，经常会出现技术人员和管理人员之间的矛盾和冲突，那么CIO如何运用博弈论的方法来处理这两者的矛盾呢？
的确，很多企业在做信息化过程中，经常会出现技术人员和管理人员的冲突和矛盾，这两方面人员的互相理解和沟通是CIO需要重点考虑的。CIO在协调矛盾的时候往往起着一个非常关键的作用，可以说CIO是跨这两个领域的。如果CIO理解了博弈论的思想，就应该知道这两者各有各的道理，都是对的。问题的关键是要把它们合理地结合起来。在实际工作中，如果CIO是技术出身的，他往往对管理不是很懂；而如果CIO是管理出身的，往往对技术人员就有些忽略。这些都是要注意的，也就是作为CIO，他的一个很大的任务就是协调和沟通技术人员和管理人员，这是CIO做好工作的第二个关键。
对企业来说，管理和技术到底哪个重要，其实就是管理人员和技术人员到底哪个更重要的问题，然后体现出来的就是这些人的权力以及手里资源掌握的更多的问题。这个在不同的企业，表现也是不一样的，不过会出矛盾是肯定的。所以CIO要充分认识到这个问题，并把它协调好。既不能像有的人说的，信息化就是一个技术活儿，管理人员没用；也不能笼统地说技术人员不行，肯定做不好信息化，而是要将两者协调好。CIO要找到一些机制和渠道，把这两者的关系处理好，比如组织技术人员来学习管理知识，或者组织管理人员来学习技术知识，从而让他们可以充分地沟通、互相理解。
企业在推进信息化的过程中，可能会触及到一些人员的利益，CIO如何才能做好与利益受损者之间的博弈？
这就涉及到了变革管理的话题。信息化过程本身就是一个变革的过程，变革就会有相关人员的利益冲突。如果CIO懂博弈论的话，就必须要考虑到所有变革对各级各类人员带来的有利结果和不利结果，他们的利益会有什么变化。我们都说信息化是一个过程，在这个过程中间，企业的管理职位、每个人的利益和位置都在发生变化，所以在这种情况下，CIO就必须要客观、充分地理解这个问题。
好多人都说信息化难，那么到底难在哪儿，难就难在变革过程中可能会涉及到各方面的利益，这是一个非常复杂的过程。在这个过程中，某些人的利益可能会受到损害，这些人就可能反对或抵制。因为CEO需要考虑的事情很多，他们可能不清楚这个过程。但是CIO应该知道，在这个时候应该找一个很好的出路和办法。
另外，CIO应该花相当多的精力和时间担负起教育、组织大家学习的责任，成为一个热情的信息化宣传者。这也就意味着CIO自己要对信息化有热情，感到信息化真的是很重要，你如果自己都没有这个热情的话，那是绝对做不好信息化工作的。所以CIO应该是一个信息化的教育者、宣传者、鼓动者，让企业的其他成员也感受到信息化的重要性。
当某些人的利益受损时，CIO还要配合相关部门给他们做工作，并给予相应的安排，这也是一个过程，信息化不是一厢情愿的。CIO要把相关人员的长远利益和眼前利益结合起来，包括利益受到损害者的补偿或出路等，这对CIO后边的工作也会有很多帮助。
