聪明的首席信息官知道如何解决问题和寻找机会。聪明的人会花时间和精力去发现和促成可以实现这一点的伟大想法。

一、数字化领导者的三个责任

好的领导者把事情做好，伟大的领导者建立能够完成工作的组织。

作为一名数字化领导者，帮助人们完成卓有成效的管理并实现创新成果，来源于三重责任，特别是当您与IT以外的高管同行合作时。

第一个责任是，让别人比你更聪明。如果一个绝妙的想法上面有你的名字，你的同龄人必须承认你有多聪明才能支持它。这可能对你的自尊心有好处。但对他们来说，他们可能觉得他们如果承认你比他们更聪明，自我感觉可能不好！因此，你要为他们的感觉负责（注：让他们觉得绝妙想法是来源于他们聪明的头脑）。

第二个责任是，建立规则让组织来执行任务。如果你是那个有绝妙想法的人，这表明没有你提供让它发挥作用的想法，IT就无法有效运作。（注：你有那么重要去当CEO不是更好？）所以，有没有绝妙想法并不是你职业生涯发展的入场券，真正有效的做法是你需要建立一个可以把想法变成行动并创造量化衡量结果的组织，而不是让大家“守株待兔”。

第三个责任是，发现与鼓励创新想法。你与其花太多时间吹捧自己的才华，不如鼓励团队成员拥有被需要的感觉，你需要花足够多的时间来发现其他人的好的（或适用）想法。

二、自以为是往往会限制CIO的职业成功

（注：自以为是的想法，如孔雀开屏，自己觉得很美）

将“想法”置于语境中，我们人类实践五种层次的认知：

• 数据：可核实的事实

  
  

• 信息：减少不确定性的东西

  
  

• 知识：数据和信息支持的抽象概念

  
  

• 判断：将经验应用于知识

  
  

• 智慧：知识与对自己局限性的知识相结合

一个绝妙的想法——或者，其它任何想法——都算作知识。从技术角度来看，知识是一件好事。

但作为一名高管，你的知识不会得到报酬，这是员工级别需要具备的抽象思维能力，你应该鼓励IT员工这样做。然而，你应该凭借良好的判断力和智慧而得到报酬。所以，自相矛盾的是，拥有自以为是的想法会让你在组织同行中处于被动地位。

这并不是说你不应该聪明。而是说，你的智力应该是用来识别、支持和促进——简而言之，是作为团队创新想法的中介——聚集你周围伙伴的伟大想法。CIO要作为一名创新想法经纪人，把你的判断力和智慧运用到聚集你周围伙伴的创新想法，并判断哪些想法有可能是最重要的。

所以，希望每个人都认为你是房间里最聪明的人，这是一种限制CIO职业生涯发展的思维。

三、培养组织的创新文化

需要澄清的是，“不要自以为是”这个准则是关于你的，而不是关于你领导的组织。希望公司其他成员将您的组织视为伟大想法和解决方案的“策源地”，这将是完全不同的问题，值得珍惜与争取。

但出于几个原因，领导IT组织使其成为伟大想法和解决方案的来源往往看起来很难。

首先，您可能还没有在每个人的工作描述中建立“识别和倡导重要和创新的机会”。并不是说员工非常关注他们的工作具体描述，但你必须有所改变，如果这是你想要的，那你就应该这样去要求！

其次，您的IT经理和主管可能不鼓励在日常员工管理中拥有闪亮或创新的想法。谁能责怪他们呢？他们已经承担了日常运营责任。在他们看来，增加创新方面的投入可能更容易分散自己做事的注意力。

第三，您可能没有创新预算来支持任何将创新想法放入收件箱的伟大想法（注：不是合理化建议而是伟大的创新想法）。没有预算意味着唯一可能成功的想法是那些免费的想法。您的网络安全团队可能会怀疑那些免费的想法。

你能做些什么来鼓励小伙伴们可以源源不断提供值得去的绝妙创新想法呢？

以下是您可以采取的两个低成本步骤来启动组织内的“揭榜挂帅”创新议程：

（1）与时俱进地学习。要求每个IT人员每周花一个小时进行研究和阅读。让每个人都花时间了解外面发生了什么将会有所帮助。

（2）在文化变革的背景下思考创新。文化的定义很松散，“我们如何在这里做事”，在组织中明确指出，创新是我们在这里做事的一部分，是将其制度化的最佳工具。

成功的变革总是从文化变革开始，以上的思考与两点建议绝对值得您在组织数字化转型中加以应用和推广！