领导或参与数字化转型计划的首席信息官（CIO）应该考虑何时以及如何在整个数字化转型项目中辅佐首席执行官（CEO）发挥积极作用。在数字化转型的整个生命周期中，有时首席执行官（CEO）需要营销组织的数字化战略，确定投资的优先次序，在调整资源和定义组织未来文化中清除障碍并管理内部冲突。

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数字化转型意味着组织的业务和运营模式将发生变化，以适应重新定义的数字化业务战略，要瞄准新市场，满足不断增长的客户需求，并利用技术实现更多运营自动化。事实上，随着时间的推移，大多数前台和后台职能将发生重大变化。变革管理工作对部门、团队和人员的影响不尽相同，这取决于他们是否认识到组织新的使命并看到个人利益。

现实是，不是每个人都会赢，许多人害怕变化。虽然变革管理计划旨在帮助领导者处理各种情况，但知道何时需要首席执行官发挥数字化转型的积极作用至关重要。首席执行官不能袖手旁观，也不能沉迷在微观细节上管理数字化转型的所有方面。

事情是这样的，并非所有首席执行官都完全了解他们在数字化转型计划中的作用。当业务已经面临市场混乱或技术被管理为商品（注：数字业务化中形成的数据产品与服务）并且现在对业务具有战略重要性时，情况尤其如此。首席信息官有一个很好的机会，通过向CEO提供建议，就哪些方面可以对数字化转型产生积极影响，来保持与改进CIO与CEO的关系。

一、首席执行官必须倡导数字化转型的使命，并定义领导责任

让我们考虑一些成功启动数字化转型计划及其基本保障所需的一些事情。

（一）要取得成功，数字化转型计划需要：

（1）正式发布的数字业务战略

（2）被定义的领导角色和职责

（3）高管层的执行计划和数字化转型路线图

（4）为数字化转型试点项目和宣导提供资金

（5）领导和参与数字化转型项目团队

二、在早期阶段审视该计划时，首席信息官应该帮助首席执行官来履行一些关键角色

（一）首先，首席执行官应该推销数字化转型的使命。

1、数字化转型的使命必须多次向中层干部和员工沟通宣导，首席执行官应该帮助回答以下关键问题。

（1）为什么组织必须执行正式发布的数字化业务战略？

（2）组织的现有商业模式存在什么问题？

（3）谁是影响组织现有业务、产品和服务的新竞争对手？

（4）该组织的客户目标是什么（细分或新兴）市场？

（5）新兴市场的客户需求和期望是什么？

（6）为什么技术对未来的成功至关重要？

这些沟通应该始终围绕该数字化转型计划的一些短期目标如何实现以及人们如何参与。

尽管首席信息官和领导团队的其他人也在沟通和回答这些问题，但员工想知道并看到首席执行官才是真正的幕后推手，并在持续推动着组织的数字化转型。

在定义数字化战略和任务后，他们需要明确如何领导该计划以及如何协调（跨部门的）责任。

在大型组织中，通常有首席信息官、首席技术官、首席营销官、CDO（包括数字和数据）首席数据官、首席运营官和其他在项目中发挥积极领导作用的人。如果不阐明责任，可能会导致该数字化转型计划的战略引领作用失效。

如果责任不明确，那么这需要讨论和解决。首席执行官需要知道责任在哪里，并可以在组织内部针对数字化转型中的一致性不明确时给予问题的回答。在CIO的职业生涯中，往往会参加多个数字化转型项目，如果数字化转型缺乏清晰度可能导致内斗、执行差距和许多其他问题（福建CIO网 注：比如选择性执行），从而破坏数字化转型项目推进。

（二）首席执行官必须帮助开辟一条保障数字化转型资金和资源有效投入的道路

首席执行官（CEO）的第二个角色是释放资源。当首席信息官要求投资时，经常会与其他业务部门和职能部门竞争资源。设定优先事项和明确资金预算非常重要，但赢得业务领导者需要首席执行官的持续关注。那些觉得自己的计划正在失去资金支持的业务领导者可能会成为诋毁者。

对于数字化转型计划，可能还需要扩展如何开发和呈现数字化项目（如数字化能力项目）的治理模型。数字化转型计划的早期阶段最好通过实验、概念证明和试点来管理，这些试验可能没有强化的时间表或精心估计的财务模型。首席执行官们必须挑战文化、心态和现有的治理模式，以帮助数字化转型的“飞鹰”可以在翼下获得一些空气，以便数字化转型计划能够起飞。

寻找资金只是一个开始，更重要的是让多学科的团队来领导和参与数字化转型计划的举措。在计划的早期阶段，通常需要从组织的不同部门拉动最优秀、最聪明、效率最快、最具协作性和顶级敏捷的思想家，让他们离开他们的日常工作，沉浸在数字化转型计划中。这通常会与业务领导者产生人力资源的冲突，他们要依靠表现优异的人才来实现短期业务目标。首席信息官必须明确谁需要加入数字化转型团队，并帮助他们的部门负责人重新调整职责。偶尔，需要首席执行官解决冲突并明确路径，让一个获胜的团队参与该计划。

（三）首席执行官必须挑战阻碍数字化转型的特定文化障碍

一旦任务、资源和人员与数字化转型保持一致，首席执行官（CEO）的第三个角色是必须专注于排除执行和变更管理计划的障碍。通常，正是组织的原有使命、价值观和文化与数字业务战略的目标产生干扰或直接冲突。

举6个共同的组织转型冲突主题。

1、以运营为重点的公司往往难以采用敏捷的实践和心态。

2、销售驱动型公司可能难以采用产品（注：如数字产品）来管理实践。

3、与客户和最终用户保持一定距离的企业可能难以理解用户的需求是如何演变的。

4、如果数字化转型计划需要更集中的技术平台和数据架构，一些运行影子IT程序（注：信息孤岛或基于部门业务需要的SaaS应用）的业务组可能会抵制。

5、总有人坚持做“我们一直做的方式”的事情，而有些人则想过快地改变一切。

6、有些人习惯于根据经验和直觉推动决策，而另一些人可能过于雄心勃勃地进行数据驱动的决策，并努力实现数据完美。

这些都是例子，没有两个组织有完全相同的问题集合。对于数字化转型领导团队来说，最重要的事情是定期就问题及其影响进行公开讨论。首席执行官应该成为这些讨论的一部分，并应该成为数字化转型团队的一部分，在如何解决影响最大的文化冲突方面发挥明确的领导作用。更重要的是，首席执行官需要掌控并定义组织的未来文化。

当您启动数字化转型计划或启动其主要举措之一时，请考虑这些建议。随着数字化转型计划从早期形成开始，所有以上的做法都需要重新审视。