主持人：

李翔：多家集团企业独立顾问，畅销书籍《制造企业创新路径-方法与案例》作者

嘉宾：

韩鹏：中国燃气数字化发展事业部总经理

唐路：中国电子 产业规划部副主任

李士峰：华润三九智能与数字化中心副总经理

周郝平：朗科智能信息中心总监

吴剑：安吉尔数字化与IT部总经理

李翔：各位论坛的嘉宾朋友，请大家共同围绕着数字化转型的机遇与挑战，围绕这个话题分享。关于转型挑战，也是在座的每一位CIO非常关心的问题。第一个问题，就是各位领导介绍一下近年来我们在做数字化转型的比较有亮点的项目。

中国燃气数字化发展事业部总经理 韩鹏：大家好，我叫韩鹏，目前在中国燃气集团负责数字化转型的整体工作，数字化发展事业部的总经理职务刚才也说了，我们之前各个公司都在做数字化和内部的信息化建设的同时，其实也呈现了很多问题，2021年开始真正数字化转型有亮点的一个项目。

我简单的介绍一下。原来这个行业里非常重视我们的客户，非常重视我们的现金流。因为我们是一个民生燃气行业，所以每个家庭都会接触到我们这里。但是我们在做自己的生产运营的管理过程中，出现了一些疏漏。比如，我们的人员的管理和设备的维检修有待提升。

在21年推荐成立了一个OMP的项目组，做运营管理。在这个过程中，除了关注我们的一些功能实现以外，我们非常关注于工程施工和运营管理过程中产生的业务数据的价值。

在全集团几百家公司之内进行了一个模型化的打分。这个打分是把数据进行量化，形成一个排名，进而督促后进者进行成长，对前进的优先的领先的企业也做一些经验的总结。所以它是一个使用数据，利用数据创造再生价值的一个过程。我们认为是近两年数字化转型的一个亮点。

相当于把我们运营的业务（用数据）沉淀下来，在整个集团做相应的对比分析排名，然后有效的来提升整体行业服务水平的一个措施。这其实也是很多大型集团企业在做这一块，我觉得是比较值得推荐的。

李翔：下面有请中国电子的唐总分享一下。

中国电子 产业规划部副主任 唐路：各位领导，非常高兴能够参加今天的深圳市CIO协会举办的数字化转型大会。我是中国电子产业规划部副主任唐路。现在负责的集团的数字化转型工作，包括计算、数据还有网络安全三个产业的规划和实施，核心任务就是通过数字化转型，把我们集团的业务进一步的聚焦产业信息化的领域去深入。去完成国家交给我们的信创任务。我们现在致力于成为网信事业的核心战略科技力量，任务非常繁重。经过十年的打磨，有我们的CPU、企业操作系统、数据库以及电子云等等。在各个行业，有中间件等。

之前，我们的力量是分散的，没有把大家力量集中在一起（面向客户）。通过我们数字CEC项目的打造，我们自己第一次把所有信创全国产的产品用起来了，用于我们自身的管理，去达到我们数字CEC要求的“两提两控”，也就是今天很多专家提到的，我们就要提升能力、提升效率，控制成本、控制风险。

经过这几年的实践，我们做到了！我相信信创的全套产品能在中国电子这样的大企业能够做到，其他国内的企业也能做到。我们其实是一个很复杂的集团，有制造业、房地产、金融、贸易等等。

这个数字化带给我们的最大的转型，就是凝聚了主业，也真正的体现出一个央企的职责担当。巴顿将军当年曾经说过：为了提高降落伞的质量，那就是造降落伞的人，你自己抽样，你先跳！我们其实作为自身承担了信创责任，我们就率先把需要的产品全套用起来。

李翔：我觉得这个地方我们应该有点掌声来鼓励一下。这其实是给更多国内企业的一个希望。我们希望不要再“卡脖子”了。我们希望要同频共振，希望在用我们自己的产品，把我们的企业做得更好。谢谢唐总。

下一个是华润三九的李士峰，李总分享一下。

华润三九智能与数字化中心副总经理 李士峰：华润三九之前信息化建设取得了一些成果之后，这几年重点朝数字化转型这个方向去转。就是更多的向业务的数字化方向去转。所以我们这几年重点加强了智能制造、数字营销在医药上面的建设。现在数字化中心（我是分管IT ）。智能数字化中心的直接领导是分管电商和线上业务。

公司还有一个实验室，专职负责推进智能制造，重点是在智能装备的研发，生产工艺的研究和生产管理的优化。IT 负责整个数字化的解决方案。在智能制造，我们着力去改变中药行业的生产相对落后的一个现状。

我认为中药行业跟先进的制造业领域还是有很大差距。一方面来讲，生产是相对分散，而且产业链整体协作效率比较低。另外一块就是生产的自动化、数字化的生产（装备）基础研究比较落后。

我们在国家政策支持下，在我们工厂里面推动各个业务领域的数字化。比如，在车间、仓库、实验室、物流、机器设备的检修、维修，以及环境检测、能源的利用、电能的监测都做了一些探索，得到了国家和社会上很多肯定。

整体来说，智能制造推进效果，之前有几个方面挑战：一方面，通过智能制造去满足行业从原来的相对低效的半手工的生产方式逐步向自动化生产的方式转变，再向数字化的生产方向去转变。自动化可以极大的提高物理机械的效率，但是它可能对于你这种产品生产的掌控，或者说这种产品的研究和数据，以及管理的支撑，它是不够的。

还有一块，其实我们也在推动，规模化管理，就是一个集团化，它下面的整个产业链比较分散。包括内部的统一管理和上下游产业链的合作，以及你整个供应链的生产与销售之间的协同，整个供应链怎么优化这块，整体的运营效率怎么提升？

现在，一是通过数字化与自动化有效的结合，对自动化的改造以后，把我们自动化的工厂转型成一个数字化自动化的工厂；二是对整个产业链和内部的运营做一个提升。此外，有了数字化基础之后，企业获得大量新的、丰富的底层数据以后，我们也尝试做一些大数据分析和这种人工智能（AI）的应用。

同时在数字营销端，华润三九虽然是传统行业，但是我们极其重视的快乐营销。我们开始关注这个线上和消费者（互动）这一块，一方面是在电商线上运营，另外一方面，很大的精力会投入在消费者的洞察和用户的运营，以及我们使用新的数字化手段来怎么去做营销？比如说除了刚才讲的AI ，也推出数字直播人。现在还在探索，亮点还谈不上。

朗科智能信息中心总监 周郝平：我的身份比较特别一点。因为以前做过甲方，做过乙方，又回来做甲方。今天分享的，我印象没错的话，美的曾经是我的客户，包括作为委托顾问参与迈瑞的第一代供应链系统。那时候我是项目经理加顾问。现在回想起来，那时候如果说我辅导的企业，我就去买他的股票，早就实现财务自由了。

回到话题，其实我来现在这家公司不到三年时间，其实有一些特殊的原因。现在董事长经常在外面学习，来到智能公司把大家召集过来，委以重任，我们要做信息化、数字化、智能化。

企业数字化转型，花几个亿、上十个亿。当时我心想那挺简单的，要学会花钱是吧？所以3-5年规划我系统怎么一步一步的来。做了这三年，确实上了一些系统。我原来就一个ERP加一个BPM，就这两个系统用在非常传统的制造业。

今天上午有很多嘉宾也说了，其实现在企业做信息化和数字化，它是个必答题。这一块的话，其实我也不要花太多的时间给公司领导去做什么。因为领导他也知道必须做，因为你不做，你的竞争对手在做，所以这两年的话，我们围着整个智能制造运营的话，我们就上了MES、WMS、EAM，EHR……我们归结为信息化阶段。把这个流程框架把搭起来了，正在规划上PDM。

在企业做数字化，很多企业有自己的不同特点，企业风格不一样，应该循序渐进推动或者说不要去一刀切或大刀阔斧去做一些事情。因为传统制造业转得太着急，他真的有时候会有点害怕，甚至有点担心。

但最近我就比较兴奋一点，为什么？因为最近Chat GPT【ChatGPT（全名：Chat Generative Pre-trained Transformer），美国OpenAI研发的聊天机器人程序，于2022年11月30日发布】出来的时候，我们的常务副总，天天跟我谈AI，天天谈AI 怎么牛。我在想，那我就适当的把整个数字化转型放慢一点，为什么呢？

因为现在中美脱钩，传统电子制造业主要以OEM订单为主，整个产业链都放到东南亚去了，特别是越南、印度、南美洲这些地方，其实很多制造业现在业绩不是很好。这个时候我就不再怎么谈数字化转型，或者说上这个项目，上那个项目，已经不再谈了。

谈AI确实因为数字化转型，在后端其实更多的是在做自动化、网络化和智能化，下面设了一个平台赋能部。因为我们刚刚去西门子做了一些参观，把公司董事长、总经理，所有的业务部门的一把手全带过去了，一行十人。正好就是说西门子在做他也不是很激进。说实话，你去西门子的成都工厂也不觉得他非常高大上。他给我一个启发，就是西门子在这个过程当中，他在IT（信息技术） 、OT（设备运营技术）和DT（数据技术） 融合真的是一步一步的在走，而且他出来分享的是业务部门，不是西门子的工业软件的领导，或顾问来分享，讲的也很实在。

所以我们回来之后，我们成立一个平台赋能部。在企业做智能化过程当中，你不可能去招一个部门，他是全能的，他能够通过一个人管理小团队，能去帮你企业去做一些智能化。它是一个IT 和业务部门的融合过程。可能你需要IT我们提供平台支持，业务部门对生产现场很熟，工艺很熟，或者技术部门对研发和产品很熟，这样结合起来，慢慢的做这些事情。

有的事情的话，你很难在很短的时间能把他的投资回报ROI，能算出来。所以我在想，目前在做的一件事，智能化改造这一块，有一个平台赋能部。领导天天跟我谈AI ，其实是现在公司缺客户，缺订单，我后来跟他说，我其实一直有个想法，想研究一个AI 营销神器去帮你找客户、找平台，然后把这思路给讲给他听了。领导很支持，他说赶紧搞，所以我上周立马就发布了两个岗位在座的有兴趣可以来我们公司应聘一下（注：这就是嘉宾上台分享的好处）。一个是多媒体创意策划，一个是多媒体网络运营时，接下来我会在这一块帮老板做一些事情，亮点谈不上，仅仅是个人这几年的一个心得。

李翔：下面请安吉尔数字化与IT 部总经理吴剑 分享一下。

安吉尔数字化与IT部总经理吴剑：各位领导，各位嘉宾好。我做企业的信息化、数字化这十年时间里，我分别在海尔、京东方、波司登做信息化、数字化和CIO 的职位。目前在深圳的安吉尔集团做CIO，负责整个集团数字化工作。

毕竟2022年才是安吉尔数字化转型的元年，我们介绍内部现在受到好评的项目，比较顺利的项目是数字研发领域。在数字研发领域，其实就是跟今天很多的演讲嘉宾说的方法论一样。

首先我们确定了安吉尔整个研发业务的顶层设计和整个蓝图体系。然后按照4A的架构，把我们的业务架构、应用架构、数据架构、技术架构，以及由此延伸出来的，我们整个L1到L5级的研发流程，做了一个非常详细、具体、落地的设计。在这个设计的过程中，他的主导部门是安吉尔的研发副总裁和研发董事。

当然还有我们数字化与IT部全程的参与进来。同时还有很多外部的专家来做整个引领。有了整个的框架和流程之后，我们再适配自己的系统。到这个阶段我们才去确认整个的PLM（产品生命周期）系统如何的去升级改造。在这一年下来，我们整个IPD（集成产品研发）从1.0到2.0，现在已经进入到2.1的阶段。

基本上实现了研发项目的“三化一新”（注：制度化、规范化、程序化和管理创新），同时基本上实现了以IP MS【(Integrated Product Marketing Sales & Service)集成产品营销服】流程为牵引，把GTM(Go-To-Market 产品商业化）和IPD 进行了一个有效的拉通。也就是说，安吉尔能够做到以真正的消费者终端用户市场洞察为基础，实现精准化分析和数字研发，也为下一步把研产供销服一体化的协同拉通打下了1.0版本的基础。

李翔：好，非常感谢吴总。其实吴总在讲的时候，我也思考有问题。作为顾问我参与做规划，我说规划的本子不关键，关键的是在规划实施过程当中，能不能把这种能力或者这种方法有效的建立起来。吴总其实做了这样一个事情，一旦（注：与后续供应链）拉通过后，我相信未来在做其他业务的数字化转型，或者信息化的时候，可以快速的去来实现。

这也是我觉得现在很多企业上了很多项目，可能要重新返回去（以用户为中心）来构建自己的（研发创新）能力。好，其实刚才已经有很多领导提到了现在都很当下非常热门的一个话题，就是AI（人工智能）对每一个行业都会带来很大的冲击，或者也会带来新的一些挑战和机遇。

（上篇文章结束，敬请关注后续文章）