豪士科（Oshkosh）这家专业卡车制造商的CIO认为，对战略契合度和客户价值的不懈关注以及热情的商业赞助商（如业务部门领导或管理决策层）推动了技术驱动的转型。豪士科集团是为混凝土浇筑、垃圾清运、高空作业设备、消防以及应急救援等领域的一级市场提供高空作业设备、特种车辆以及卡车车身的领先制造商与销售商，公司宗旨是"MOVE ", 即"要与我们的客户共同推动高品质和高效率的解决方案"。

来源：ANU KHARE / OSHKOSH CORP.

作为Oshkosh Corp.的高级副总裁兼首席信息官，Anu Khare领导着专业卡车制造商的智能企业议程，其中包括数据科学和人工智能实践、数字制造、网络安全和技术共享服务，以推动技术驱动的业务转型。

《福布斯》首席信息官Next 50 Tech Leader和芝加哥年度首席信息官ORBIE获奖者，Khare领导着一个屡获殊荣的数字技术团队，为Oshkosh的业务增长和创新工作提供动力。最近，他们连续第五次获得优秀CIO 100奖以及100个最佳IT工作场所。

当我们为Tech Whisperers（科技风吟）播客发言时，Khare和我有机会探索这项创新工作的所有角度，从产品和服务到数字化，再到新的参与模式和战略流程，再到员工体验。之后，他分享了更多关于让他的团队保持战略聚焦并持续创造商业价值的成功因素。

丹·罗伯茨：你使用“VSP”框架来总结是什么驱动你的团队和你的成功。你能解释那是什么以及它如何作为指导框架吗？

Anu Khare：VSP代表价值、战略契合度和热情的赞助商。该框架与我的基本理念有关，即让成本、价值和客户决定：什么对我们的客户有价值，什么没有价值？

我们不是从VSP开始的，但它演变为一个指导框架，因为我们查看了投资组合支持流程，并问自己，处理项目投资组合管理的最简单方法是什么？首先，我们决定专注于价值。我们开始与商业赞助商（注：负责数字化项目投资决策的业务部门负责人或者管理决策层）合作，阐明该技术将在哪里以及对业务产生什么影响。然后，我们与财务部门进行验证，如果数字化投资预算有限，有业务价值的技术项目在投资方面将获得第一优先权。

对价值的不懈关注也导致了第二点，即战略契合度。该项目可能很有价值，但在任何组织中，组织可以做的事情清单总是比组织负担得起或应该负担得起的要多。这是资本配置讨论吗？因此，我们专注于战略契合度。因为我有了解公司整体业务战略的权限，而我的业务部门IT领导者有业务部门级战略的权限，因此我们一起能够根据业务战略进行优先排序。例如，如果一个业务部门想要改善他们的售后销售，那么我们应该有一个项目，帮助他们提高售后服务销售收入和利润率，作为我们的高优先级项目之一。但是，如果我们专注于其他事情，那就不是战略上的契合。

我们关注的第三件事是充满激情的商业赞助商——那些愿意花费时间、金钱和资源使项目成功的人。如果他们对某个特定项目没有热情，我们可能是缺少了一些东西，要么缺少价值，要么缺少战略契合度，要么缺少合适的时机。

一般来说，在IT中发生的事情，项目会因为IT而延迟，但也因为业务资源的不足而延迟。由于专注于这三者，商业赞助商真的很兴奋，因为这将影响他们的KPI，而顶级商业领袖非常高兴，因为这与他们的战略优先事项一致。由于这是他们的首要任务，他们想在上面投入资金和资源。我们还经历过，充满激情的赞助商所参与帮助项目完成时间变得比以前短。

因此，这三个要素只是我们如何评估项目，我们如何提出倡议，以及我们如何投入时间和资源的总结。

丹·罗伯茨：以VSP为背景，你能描述一下你主要的数字化转型主题吗？

Anu Khare：我们的转型主题可以分为三组：业务赋能、技术赋能和数字智慧。

在业务赋能方面，我们的重点是应用分析/人工智能、智能自动化和数字制造解决方案等先进技术——如AR/VR、计算机视觉——来重新思考和想象制造、供应链和数字客户体验。

在技术赋能方面，主要举措是构建云平台、机器学习和自动化能力，以及ERP等技术堆栈的现代化。

第三个主题是创造数字智慧，包括提高业务和IT员工的技能。如果我们还有精通商业和精通数字的商业团队，数字化转型将取得成功。

丹·罗伯茨：您因拥有领先的数据战略而在整个行业中享有良好的声誉。你能让我们深入了解这需要什么吗？

Anu Khare：我们的数据战略实际上有四个部分：在战略框架上保持一致，专注于基于价值的优先事项，拥有ICT基础设施，以及人才和包容性。

我不想创建一个框架，所以我使用行业的Delta框架来评估当前状态并设定成熟度目标。我认为它受到好评，它使组织中的沟通表达基于标准。这就是框架上的对齐。第二部分是对价值在哪里和我们关注的地方的对齐。我们正在许多部门开展应用分析，但必须服务于公司的战略。

例如，我们正在围绕供应链、制造、销售和售后市场进行分析，这三件事加在一起是我们收入和利润流的主要组成部分。因此，通过这三个重点领域，我们一致地了解了我们应该抓住哪些具体机会，以及我们要把时间花在哪里。

第三件事是在最现代的技术堆栈（如ERP）上对齐，因为你必须确保技术不会成为你的障碍。因此，这就是我们对Microsoft Azure Stack、云和分析功能进行标准化的地方。

最后一项是拥有一种深度但兼包容的人才战略。我所说的深度的意思是，我们需要建立数据科学能力，因为我们没有它，所以我们要从外部雇佣，但我们也向任何有激情的非数据科学人士开放它。一个例子就是我们法律团队的一名分析师。这个人对数据科学充满热情，当我在做路演时，那个人说：“我可以加入你的团队吗？”激情在那里，他们愿意学习，所以他们成为我团队的一员。

人才战略的第二部分是包容性，这就是我们专注于使用Power BI进行自助分析的地方。我们想传播这不是IT——我们应该赋予我们的商业权力。因此，我们的团队用现场Oshkosh示例创建了一个自定义培训，让人们很容易理解。现在，我们继续看到自助分析的采用率大幅增长。我们用于分析采用的衡量标准是Power BI许可证的增长和分析产生的运营影响。

丹·罗伯茨：你谈论带人们踏上“讲故事”之旅。那是什么样子的？

Anu Khare：我们在数据战略和数字转型的每个领域所做的也是讲故事。我们以用例方法开始了我们的旅程。当我们完成一个用例时，我们会写一个关于业务问题是什么、如何解决及其业务影响的项目文档，并包括视觉表示。这只是一张描述整个故事的PowerPoint幻灯片。我们广泛分享和沟通这一点，这引起了人们的兴趣。如果你有一个故事，并且它可以应用于一个业务部门，为什么不适用于其他业务部门呢。这起到了乘数效应的作用。

我们使用的另一个流程称为跨业务倡议会议，每个季度我们都会分享关键用例。我们的前100名领导人以及我们的首席执行官和业务总裁都是其中的一部分。我们邀请使用这些分析模型的人来讲述这个故事。当他们讲述真实的故事时，它不是来自我们，而是来自他们。

我们的首席执行官还确保在他的全球会议上，他撰写了一个关于分析和自动化的故事。他非常擅长将技术翻译成简单的单词，他的话非常有力。当我介绍我们前350名分析领导者的培训时，这是一个包含三到四个模块的在线课程，他是每个论坛上最大的倡导者。他参加了这门课程，并通过他的例子向大家说明了为什么这对公司很重要。

丹·罗伯茨：很明显，你首先作为公司十几名执行官之一，其次是首席信息官。你就是这么看的吗？

Anu Khare：是的。作为公司的执行官，我的重点是可以通过技术抓住商业机会和价值。我认为自己在这里是为了帮助我们的员工和企业实现其利益相关者的目标。我们的员工群体应该对技术有愉快的体验，我们的业务应该获得价值回报。这就是驱动我的潜意识。