即使没有糟糕的老板和拖后腿的业务同事让首席信息官为难，领导IT部门本身也极具挑战性。面对提出不可能任务的梦想家、不顾后果应用新技术的探险家、不想做出任何改变的技术恐惧症、提出超越IT需求的工作边界的领导层、喜欢避免冲突而拖延决策的领导以及火暴脾气的高管们，如何换位思考、有效应对，提出让职业生涯获得发展的策略。

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每个人，在他们职业生涯的某个时刻，都经历过糟糕的老板或同事。这种高管或者同事或是缺乏基本人际交往技能，一味地要求不可能的事情，一有挑衅就大发雷霆，或是在项目失败的那一刻就把您扔去垫背。

除了引起个人焦虑之外，高管们的失控还会赶走人才，浪费商机，对他们所工作的组织造成持续的损害。

众所周知，人们不会离开糟糕的工作，但他们会离开糟糕的管理者和富有挑战性的文化。根据FlexJobs（是美国知名招聘网站，是专门帮助用户寻找最适合灵活就业岗位而设立的专门为远程办公工作和专业兼职工作的信息网站。）最近的一项研究调查发现，消极的公司文化(62%)和管理不善(56%)是最近辞职的人给出的原因之一。相反，雇佣优秀经理的公司每位员工的收入会高出27%。

对于技术领导者来说，难缠的高管有多种类型。有些技术恐惧症者不想付出任何努力来理解技术，他们只想让它发挥作用。有些高管会要求不可能的事情(通常是因为他们不懂技术)。有些人痴迷于最新、最炫的技术，不管是否有业务价值。有些人会避开任何带有人际冲突的事情，让小问题演变为大问题。还有许多首席执行官特别希望IT部门为他们及其家人提供善意的支持。

您是如何与这些人打交道的？我们询问了经验丰富的首席信息官和其他技术领导者，了解他们多年来遇到的那些糟糕的领导者，以及他们是如何应对的。不出所料，大多数人都不愿透露太多具体细节，因为这些麻烦的人还在身边。在某些情况下，我们不得不更改姓名和模糊的细节，以保护“泄密者”。

以下清单并非详尽无遗。但我们相信，在您的职业生涯中，您至少遇到过其中某个原型。

一、提出不可能任务的梦想家

一些高管要求上天摘月亮，并期望IT能够实现。把他们的期望付诸实践可能是一项不可能的任务。

大约十年前，Mark Campbell（马克·坎贝尔）是一家大型通信公司的首席数据科学家的顾问。一天，首席信息官刚下飞机就来找他并宣称：“我刚刚读了一篇关于量子计算机的故事，我们需要一堆量子计算机。”

那位CIO绝望地来到Campbell（坎贝尔）身边。他怎么能搞到“一堆”量子计算机呢？当时，一台基本的16量子位量子计算机花费约3000万美元，这还不包括为它提供所需的液氮冷却、地震隔离、法拉第笼式数据中心。这位数据科学家濒临辞职，直到Campbell（坎贝尔）提出了另一种解决方案：找一家提供量子计算服务的公司。

“所以他把这个项目拿给老板看，然后说，‘我们现在可以使用几十台量子计算机；你想用它们做什么？’”Campbell（坎贝尔）说（他现在是战略咨询公司EvotekLabs（海富泰可）的首席创新主管）“因为首席信息官不知道该怎么用它们，而且他们只需要按使用次数付费，所以这个项目实际没让公司花费１分钱。”

这个故事告诉我们：当老板们奢求登月时，告诉他们真正成本，再看看他们有多渴望。

二、不顾后果应用新技术的探险家

对酷炫的物体着迷，再加上对技术的天真和对美酒佳肴的喜爱，这对老板或同事来说可能是一次探险。

加拿大安大略省IT咨询集团Connektedminds的首席执行官Joanne Friedman（乔安妮·弗里德曼）博士表示：“最难相处的高管是那些以为酷炫的新技术方案是一种一次搞定的解决方案，可以缓解每一种痛苦，同时让他们赚得数百万美元。”

当Friedman（弗里德曼）在一家全球外包制造公司担任IT主管时，一位高管要求她在一个她知道不会成功的技术解决方案上花费高达2500万美元。执行副总裁承受了来自供应商的销售压力，他坚持要实施这个技术方案。经过六个月的博弈，Friedman（弗里德曼）与他达成了一个协议：她将使用这项技术进行概念验证（POC）。如果她错了，而且解决办法也像他认为的那样有效，她就会辞职。如果她是对的，这位高管将会辞职。

“当发生爆炸时，我能闻从一英里外闻到蒸汽器传来的味道，”她说，“这个供应商营销能力极佳，但工程交付能力很糟糕。我们运行了POC（Proof of Concept，为观点提供证据），它在试验小组成员面前爆炸了——它破坏了沙箱基础设施，他们做了各种奇怪的事情，代码在我们开始之前大约15分钟才写好了。所以我转向销售代表说，‘这就是和错误的人一起喝酒和吃饭会给你带来的后果。’”

该公司最终推出了一种替代产品，以更低的成本更好地执行相同的任务。这名相关高管没有辞职，但他被迫公开道歉。他后来又因其他原因被解雇了。

Friedman（弗里德曼）说：“这个故事的告诉我们，供应商卖得热火朝天，首席信息官们买实质。商业和IT都应该是同样值得信任的合作伙伴。但在紧要关头，要忠于自己。”

三、不想做出任何改变的技术恐惧症

一些高管在经营企业的技术方面可以说完全没有天赋。“您可能不应该指望他们会这样做，”Bob Stevens（鲍勃·史蒂文斯，化名）说，他曾是一家大型零售公司的前首席信息安全官。毕竟，他们不是为了考虑技术而拿工资；而是为了销售产品。

“那家零售公司的首席执行官并不是一个技术专家，”Stevens（史蒂文斯）说，“他觉得这完全没有意思。因此，当IT和安全团队在场时，他的注意力很快就会减弱，他会开始回复短信和阅读电子邮件。他会说，‘不幸的是，技术对我来说毫无意义。我知道这对公司很重要，我们必须拥有它。因此，我将根据成本管理业务价值。只是不要试图让我理解它。’”

Stevens（史蒂文斯）补充说，这可能会让士气低落。更糟糕的是，由于高层领导层没有完全理解正在发生的问题或对业务的威胁，他们可能没有适当地优先考虑（数字化或信息安全）投资。当您试图说服他们IT很重要时，他们往往会竖起防御，因为您没有注重他们的长处。

Stevens（史蒂文斯）说：“您需要意识到，这不是对您或您的团队的限制，而是一种信任投票。首席执行官授权您提供各种选择，以平衡公司的需求和商业风险。”

全球品牌体验机构First的首席信息官Deb Gildersleeve（德布·吉尔德斯里夫）指出，这种情况并不罕见。

她说：“肯定有一些领导者仍然相信，有关该技术的一切都是首席信息官的责任，而使用技术的部门没有所有权。你最终会花很多时间教育他们为什么需要以不同的方式获得更多的所有权。”

有时，高管们需要体验到对正确的事情不够关注的后果，或者看到这对竞争对手的影响。Gildersleeve（吉尔德斯里夫）说，有时你不得不绕过决策者，寻求那些真正应用这项技术的人的支持。

“这可能是对我来说最有效的方法，”她补充道，“组织中通常有些人会得到它，并想要拥有这些东西。他们希望自己的工作更轻松，所以他们愿意付出努力。当他们的经理问‘你为什么要这样做？’时，我的工作就是支持他们。”

四、提出超越IT需求工作边界的领导层

除了管理公司的IT基础设施和推动创新计划外，许多技术领导者还被要求照顾他们老板的个人IT需求——有时，甚至还有他们家人的需求。

管理服务IT提供商Alvaka Networks的IT总监Len Tateyama（伦恩·馆山）表示，许多首席执行官都希望得到贵宾级别的技术支持，而且大多数时候他们都能得到。

“对许多高管来说，工作和个人生活之间并没有真正的界限，”他说，“他们全天候工作。所以，期望你支持他们在家里工作时使用的机器是合理的。不同之处在于，当他们开始向你寻求在家庭事务方面的帮助。”

Tateyama（馆山）补充说，关键是在服务于商业目的的支持连接和那些纯粹针对个人的支持连接之间建立界限。在他的职业生涯中，他在三家不同的公司建立了一些系统，在这些系统中，超出工作范围的请求都是在他的IT预算之外处理的。

“我会问我的团队，‘谁想兼职赚点钱？’然后把我表现最好的人和首席执行官的私人助理介绍在起来，制定付款细节。我们仍然能够提供白手套待遇，同时也对其进行限制。你永远不会只是对老板说不。但你可以说，‘是的，这是你要付出的代价，’然后他们可能会决定采取不同的路线。”

(Tateyama（馆山）补充说，偶尔会有其他的高管要求类似的待遇。他们却没有得到。)

但Constellation Research（是美国硅谷的一家科技研究与咨询公司。致力提供战略指导,帮助企业通过突破性技术的率先应用推进企业转型。）副总裁兼首席分析师Dion Hinchcliffe（迪翁·欣奇克利夫）指出，多走一步，与高管建立更紧密的联系，对一个人的职业生涯有好处。

他指出：“初级IT人员可以成为高管领导中值得信赖的伙伴，双方都能学习并受益。35年前，我超强的服务态度让我得到了一份支持财富1000强公司整个高管层的工作。我解决了他们的业务和个人设备上的问题，甚至在他们把孩子带到办公室时照顾他们。我从他们的POV（point of view，视角）中学到了这种服务，它加快了我在IT领域的职业生涯。”

五、喜欢避免冲突而拖延决策的领导

当商业领袖永远不想听到坏消息时，小问题就会变成大问题，而大问题就会破坏甚至摧毁一个组织。

“老实说，最棘手的领导是那些回避冲突的高管，”北卡罗来纳州威克县首席信息官Jonathan Feldman（乔纳森·费尔德曼）说，“老实说，最难对付的高管是那些避免冲突的高管。如果我们能进行建设性的冲突，我就能解决问题，但如果我们什么都不知道，那么我就什么也做不了。”

Feldman（费尔德曼）补充说，一个常见的分歧是，高管们认为建设性冲突和破坏性冲突没有区别，或者认为善意的批评是针对个人的。

他补充道：“当人们不发生冲突时，他们最终会做出令人难以置信的令人沮丧的变通办法，比如把钱浪费在必须重做的项目上，或者强迫人们在深夜和周末工作，因为没有人敢说，‘这个计划是垃圾。’这阻碍了让事情变得更好。”

Feldman（费尔德曼）说，建设性的冲突总是与问题有关，而不是针对个人。每个人都应该有机会讲述他们所发生的事情，且不用担心他们的头被砍掉。

他补充说：“任何阻断传递坏消息的人的行为很快会传开。糟糕的东西被埋得更深，因为作为一个领导者，你通过你的行为教会人们，犯错误是不可以的。在这种情况下，唯一的结果是直接下属的高管可能会一直听到roses and sunshine/玫瑰和阳光（即好消息），这会阻止他们在必要时采取纠正措施。”

六、火暴脾气的高管

还有一些高管急需接受愤怒管理培训。Campbell（坎贝尔）曾在一家知名的全球公司为一名高管工作，我们会叫他Darryl（达里尔，化名），他因对人大喊大叫而臭名昭著。

Campbell（坎贝尔）说：“叫他‘abrasive/粗暴’就像叫大白鲨‘a nibbler/啃食者’。我们说的是他嘴角吐出的唾沫和额头上跳动的脉博，而这些仅仅只是因为你在一个句子中多次使用‘they/他们’。”

当他加入这个项目时，Campbell（坎贝尔）是一个24人的团队中的最新成员。然后其中一个数据中心崩溃了，Darryl（达里尔）开始裁员。在年底之前，Campbell（坎贝尔）成为高级职员，而其他人都被解雇、调任或辞职了。

“我活下来的原因不是我的商业头脑，”Campbell（坎贝尔）补充道，“当数据中心崩溃时，我只是在那里呆了几周，没有人知道我到底负责什么。如果他们知道的话，我相信我也会被解雇。”

因为他成功地生存了下来，公司要求Campbell（坎贝尔）组织一个培训项目(叫做Darryl University/达里尔大学)，团队中的每个人都必须通过，然后才能被允许与Darryl（达里尔）交谈——学习触发他的话、要避免的话题、如何表达坏消息等等。

“浪费了这么多时间，浪费这么多有才华的人”Campbell（坎贝尔）补充道。

Feldman（费尔德曼）补充说，每一段关系都是有两面性的。如果你不喜欢你的老板，很可能你的老板不喜欢你。如果你无法修复你的关系（或者你的老板是个自由主义者），你唯一可行的选择可能就是离开。

“您必须先照顾好自己，”他说。“这意味着有时候您将不得不离开。”

Campbell（坎贝尔）说，幸运的是大喊大叫的人(以及上述种种)往往是例外，而不是常规配置。

“外面有很多糟糕的高管。但道德、聪明、勤奋和自律的人，无疑是最成功的。”

作者：Dan Tynan（丹·泰南）

丹·泰南是屡获殊荣的记者，他的作品曾出现在《广告周刊》、《快公司》、《卫报》、《连线》等杂志华和许多其他出版物上。