鉴于技术进步的复杂性和速度，现代首席信息官必须超越企业，发展一系列的合作伙伴关系，旨在创造解决大型业务挑战的解决方案。去和客户交谈，与员工、同事、组织外的领导者交谈——只要走出去和人们交谈。走出您的舒适区，接受您并不是全知全能的事实，这将走进学习区，可以建立一个全面的视野，从别人的错误和成功中学习。

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关于首席信息官角色的未来，有很多争论，但有一点是明确的：想要成功的数字领导者必须超越防火墙，与供应商合作伙伴、初创公司和其他组织的生态系统建立联系，以确保企业蓬勃发展。

这种转变的原因很简单：虽然首席信息官们通常可以召集有才华的内部IT专业人员团队来提供业务解决方案，但没有一个技术部门能够创造所有创新。相反，许多首席信息官正在超越“not invented here/不是自己创造的”综合症，接受各种旨在将IT转变为业务创新推动者的合作伙伴关系。

University of Bristol（布里斯托大学，简称布大，始建于1876年，位于英格兰西南部城市布里斯托，是一所公立研究型大学。）的数字信息主管Keith Woolley（基思·伍利）表示，对于那些寻求实现这一转变的人来说，出发点是牢牢掌握组织的能力，深入了解业务需要实现的目标，这需要超越IT的局限。

“如果您是一个不了解商业、金融、人力资源和审计的人，那就不要成为首席信息官，因为我的工作就是了解所有这些事情。”他说，“我想说，现在，我的最后一个身份才是一名技术专家。我与高管们进行的对话不是关于技术的问题，而是关于我们将如何赋予人们权力。”

无论他是在谈论数据在大学研究过程中的使用方式，还是数字化将如何改变大学的角色，Woolley（伍利）都会深入倾听商业对话，以帮助找到这些重大问题的答案。他说：“成为这种推动者与那些只考虑用什么技术系统来交付桌面的人截然不同。”

招聘专家Nash Squared（全球领先的人才和技术解决方案提供商）的首席执行官Bev White（贝夫·怀特）说，好消息是，企业的其他部门越来越意识到一个有效的首席信息官可以带来的好处。她的公司最近发布的《Digital Leadership Report/数字领导力报告》报告显示，超过三分之二(69%)的全球技术领导者是运营董事会或执行管理团队的成员。

多年来，首席信息官们一直试图说服他们的高管同事相信IT领导力的关键作用，但有时却会失败，现在，他们被视为与一些长期以来的资深同事（如首席财务官和首席运营官）平起平坐。White（怀特）说，这个职位的提升提供了一个令人兴奋的机会。

“我认为首席信息官的角色正在以一种积极的方式发生巨大的变化。”她说，“作为技术和商业之间的桥梁是至关重要的，尤其是现在，当首席执行官问，‘我们在生成式人工智能方面做了什么？我们在网络安全方面做了哪些？我们在业务转型方面做了些什么？’的时候。”

White（怀特）说，成为一个推动者也不是一个简单的角色。重要的是，首席信息官们对变化以及市场上广泛的IT系统和服务充满好奇。但更重要的是，我们有能力将创新的想法引入董事会，并阐明它们将如何帮助组织克服面临的挑战。

“成为技术和商业之间的门户从未像现在如此重要。”她说，“我认为，与供应商建立良好的关系是关键，所以您要走在最前面，董事会也要提前了解未来的趋势。我认为现代首席信息官必须是企业的靠谱顾问。”

一、伙伴关系的力量

Hastings Direct（是一家快速发展、敏捷、专注于数据和数字的综合保险提供商。提供一系列具有竞争力且简单明了的产品和服务，包括汽车、自行车、面包车和家庭保险，以及一系列附加产品，如故障保险和家庭法律费用。）的首席信息官Sasha Jory（莎拉·乔里）也同意，有效的合作伙伴关系对她的IT团队所承担的工作至关重要。“我指的是合作伙伴关系，而不是供应商关系，”她说，“我们专注于建立深厚和合作的关系。所以，我们与Snowflake（是一家国外的SaaS公司,主要提供数据仓库和分析解决方案,为企业提供了一站式数据解决方案。），微软，EY（安永，成立于1989年，是一家总部位于英国伦敦的跨国性专业服务公司，全称是安永会计师事务所，为国际四大会计师事务所之一。），和Guidewire（是深受财产和意外伤害保险公司信赖的平台，帮助保险公司高效地进入市场、开展创新和实现增长。将数字、核心、分析和人工智能技术相结合，以云服务的形式提供我们的平台。从新保险公司到全球超大规模、超复杂的保险公司，超过450家保险公司在Guidewire上执行其业务。）合作。”

这些公司是Hastings的核心技术供应商和系统集成商，IT团队与他们保持一致，以确保技术得到有效利用。最重要的是，Jory（乔里）告诉她的团队，寻求帮助是件好事。他们寻求这些合作伙伴的支持，但她也希望她的供应商挑战IT团队先入为主的想法。

“没有人什么都懂，”她说。“随着技术的发展，我们意识到，作为一个相对较小的组织——我们只有4000人——我们永远无法涵盖所有内容，也永远无法掌握做每件事的技能。因此，合作和建立密切的关系，倾听、学习和理解，对成功至关重要。”

这一观点引起了汽车专家Holman首席信息官Jarrod Phipps（贾罗德·菲普斯）的强烈共鸣，他表示，聪明的首席信息官专注于开发出色的前端体验。他说，这一趋势将在未来十年内增长，因此他建议下一代IT领导者优先扩展他们的潜在合作伙伴生态系统。

“走出办公室，”他说，“去和客户交谈，与员工、同事、组织外的领导者交谈——只要走出去和人们交谈。走出您的舒适区，接受您并不是全知全能的事实，这将走进学习区，可以建立一个全面的视野，从别人的错误和成功中学习。”

Nash Squared的White（怀特）说，这些创新知识来源将是初创公司。虽然这些新兴企业可能没有同行企业的规模，但数字领导者可以从小型企业中学到大量东西。

“现在的科技行业是一个令人兴奋的地方。”她说，“发现小企业有这些令人难以置信的想法，您可以把它们带入您的企业，并激发新的服务，这真是太棒了。你可以与这些企业的网络合作，取得令人难以置信的结果。”

二、拥抱领先优势

PepsiCo（百事可乐，诞生于19世纪90年代，2022年财年净收入863.92亿美元，以碳酸水、糖、香草、生油、胃蛋白酶及可乐果制成，并于1903年6月16日将之注册为商标。后来逐渐发展为美国百事公司推出的一种碳酸饮料，也是美国可口可乐公司的主要竞争对手。）就是这样，这家饮料巨头与一系列初创公司合作，在可持续发展等重要领域取得了重大成果。迄今为止，该公司已经在200多个国家带动了30多家初创公司的规模。

以该公司与科技公司WINT的合作为例，WINT使用人工智能防止百事可乐工厂漏水。据估计，该系统可以将年用水量减少25%。在土耳其，PepsiCo（百事公司）、Pulse Industrial/脉冲工业公司和BrenPower/布伦电力正在合作，通过人工智能系统监测和检测该公司工厂疏水器的故障。

百事公司还与UBQ Materials（是一家可回收塑料替代品研发商，可将垃圾填埋的城市固体废物转化成新型生物基UBQ材料，是一种完全可回收的塑料替代品，可用于制造日常耐用产品。）合作，将未分类的家庭垃圾转化为生物基热塑性塑料，用于产品展示架。PepsiCo（百事可乐公司）欧洲高级副总裁兼首席信息官Nigel Richardson（奈杰尔·理查森）表示，在一个几乎持续变化的时代，像他这样的大公司可以从广泛的合作伙伴生态系统中学习很多东西。

他说：“过去几年已经证明，历史不再是预测未来的好方法。现在，我们的行业和运营环境正在快速变化。曾经是科幻小说领域的技术正在成为现实，重塑了我们生活和工作方式的一切。"

Richardson（理查森）说，PepsiCo（百事公司）在过去几年里的回应是正面应对这些现实，将其品牌和规模视为促进美好和增长的力量。他说：“我们不断推动自己向外看其他领先的公司、供应商、行业，甚至世界，以获得灵感，看看我们可以学到什么并可以有效应用什么。”

Audi（奥迪，德国汽车品牌，是著名的汽车开发商和制造商，其标志为四个圆环相扣。现为德国大众汽车公司的子公司。）也有相似情况，这家汽车巨头在那里建立了一个生产实验室，以寻找有助于提高公司工厂效率和质量的创新。该实验室成立于2012年，旨在测试尚未在生产过程中使用的技术是否有被大规模采用的潜力。

Audi Production Lab/奥迪生产实验室的负责人Henning Löser（亨宁·洛瑟）说：“我们的职责是试着弄清楚外面有哪些新技术。我们正在从内燃机向电池型电动汽车转变。这一转变具有挑战性，因为我们有新技术来生产这些电池电动汽车，但这也是一个很好的机会，因为我们正在改变我们的生产线。”

Löser（洛瑟）说，他们的目标是使用VMware hyperconverged cloud platform/VMware超融合云平台，在实验室条件下测试虚拟现实和大规模生产系统等技术。“我们曾经是书呆子，”他说，“我们开始尝试新技术，通过这样做，我们可以弄清楚什么是有用的。”

回到University of Bristol（布大）后，Woolley（伍利）说，他的机构也为创新投入了大量资源。与初创公司合作不仅仅是引进外部专业知识的问题。该大学还通过Engine Shed帮助培养人才，Engine Shed是Bristol City Council（布里斯托市议会）的一个专业项目，始于2013年该大学与议会的合作。它设有一个会员休息室、5个会议室、4个活动空间、3个共同工作空间和18个办公室，每年有超过3万人使用它来联系、协作和创新。Woolley（伍利）说，该倡议的目的是让人们团结在一起。

他说：“这是我们支持spinouts（分拆公司，是指一个母公司通过将其在子公司中所拥有的股份，按比例地分配给现有母公司的股东，从而在法律上和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分离出去，这时，便有两家独立的且最初的、股份比例相同的公司存在，而在此之前只有一家公司。这一新设的分拆公司公开发行新股并上市就称为分拆上市。与其相反的操作是兼并收购。这种模式属于英国特色，已经由此催生了一系列）的地方。”他补充说，该公司渴望成为一个“孵化器的孵化器”。

“我们一直在寻找创新，并在思考如何帮助他人创造产品，并将其推向市场。”他说，“我真的为自己的改变而感到自豪。”

Woolley（伍利）也鼓励其他首席信息官考虑如何培养创新协作网络：“除非您了解市场的走向，否则您如何确定您是否实施了正确的技术来实现业务所需的改变？”

作为大学执行董事会的成员，Woolley（伍利）与他的高管同事一起思考技术如何帮助大学实现其目标，并为学术界和学生提供更好的体验。他说，这种对业务领导力的严格关注是成功的首席信息官的内在要求。

“IT领导力是我领导和支持的日常工作，”他说，“但作为一名高管，我必须了解技术如何适应更广泛的组织战略。我认为，那些不能成为业务推动者的首席信息官很快就会成为恐龙（都灭绝啦）。”

作者：Mark Samuels（马克·萨缪尔斯）

Mark（马克）是一名商业作家和编辑，对blue-chip organizations/蓝筹组织使用和采用技术的方式有着丰富的经验。他的经验是通过高级编辑工作、新闻调查性工作和研究生研究获得的。Mark曾在Computing、Computing Business和CIO Connect担任编辑，2014年成为一名全职自由撰稿人。他开发了一批强大的编辑客户组合，包括《The Guardian/卫报》、Economist Intelligence Unit/经济学家智库、ZDNET、Computer Weekly/计算机周刊、ITPro、Diginomica/数字技术、VentureBeat/冒险节拍和engineering.com网站。Mark（马克）拥有谢菲尔德大学的博士学位，以及伯明翰大学的地理学硕士和本科学位。