IT环境的变化

信息技术确实层出不穷，发展速度很快，观察它的变化需要抓住主要趋势。目前最大的变化趋势在于技术融合能力的变化。我们现在看到技术融合方式正在变得更为松散，而没有统一系统平台的数据交换能力却不断增强。这显示了，随着技术的发展，软件商开始注重通用性和转换接口的设计，这使得企业的内部整合更为容易。而企业也开始认识到多种不同的系统组合在一起所带来的好处，因为不是采用单一的系统，这样企业可以避免被某一产品“锁定”。而企业管理技术多样性的能力也越来越强，他们正在学会如何更好地以更低的成本来管理好复杂的系统。

其次，如果观察行业发展的话，你会发现分工协作的程度越来越高。在以前，一家公司拥有从设计到运输一种产品所必需的大部份资产。而当行业不断发展，出现了多家不同企业在更多资产之间的整合和协作。汽车工业、零售领域、制造业从半导体到个人计算机制造业，到医药和服饰等行业，乃至所有行业，都出现了这样的情况。

譬如，有一家香港公司Lee&Fung，它为Gap公司和Limited公司提供服务，可以被看作是一家定制供应的企业。它从外部获得订单，同时管理着非常广阔而多样的外部资源，并承诺在规定时间和地点，以一个Gap公司在其他地方无法获得的低价向它提供需要的产品。Lee&Fung大约有8，000位职员，但是在公司外部，它却掌握着大约一百万左右的个人企业作为它的制造基地。

而这一变化正是IT技术的不断发展促成的，先进的IT技术使得信息交换十分容易从而促进了现代工业可以在更大程度上进行分工，并提高生产效率。在这种情况下，整合所带来的挑战也变得更为广泛。如果企业可以占据这些运营网络的中心，而且掌握了整合各种资源的能力，它将拥有巨大的市场影响力。

有效整合战略成功的要素是控制外部资源

从环境的变化，我们看到，企业内部系统的整合正变得容易，而行业分工外包的趋势变得愈来愈明显，企业需要管理和整合的更多是外部资源。那么如何有效地整合公司外部的资源呢？我们先来看整合的对象。微软有40，000个业务伙伴，同时，大约有六百万个程序员在它的平台上进行工作。事实上，微软的真正价值与其说是来自于公司的内在资源，不如说是它的那整套对于商业生态系统的整合能力。在这个商业生态系统的中心是微软的整合战略团队，可能只有少数几个是产品经理。在它的周围是公司内部的其他资源，再往外是开发商队伍。可以想象，从一个几人的团队扩展到上万人的供应商、合作者，这种对整合能力要求，是极具挑战性的。

沃尔玛和微软都形成了一种把分散的人员网络集中起来的能力。这些公司的价值主要依赖于不属于他们的资源。整合能力将不仅仅是在公司内部很少的人力和资源之间，而是在企业外部整个巨大的网络之间。

要整合如此庞大的资源，对于CIO来说，绝非易事。而较好的战略建议是保持尽可能松散的技术联合。这是为什么呢？因为这样可以为公司提供更好的灵活性和柔性。同时又保留了那些公司关键的技术和最好的解决方案，而不需要对任何特定的外部组织做出承诺而受到制约。

以市场和技术相结合的观点来看，这种宽松的整合方式是有效的。目前，技术选择很多，而且厂商也十分努力地销售它们。另一方面，从一种技术的视角来看，不对任何单一厂商做出承诺，将会使得整合的进行变得更加容易。举例来说，IBM的按需定制服务比较容易获得，企业不需要对IBM做出承诺而受到约束，就可以尝试大量新的技术。只需要将IBM提供的软件融合到企业中，做好应用测试，然后就可以与你的内部系统整合到一起。对于CIO首席信息官来说，现在应该是个不错的时代。因为，CIO们有着数量巨大的备选方案可供选择，以及为数众多的实施方案，各种不同的软件应用和丰富的咨询服务，他们握有选择的主动权。

对CIO来说最大的挑战是考虑技术引进的优先次序。他们需要强大的系统分析专家的支持，来判断不同选择的优劣。毕竟，CIO们是所有的外部供应商整合的最后决定者。而利用IT市场不景气，价格向下的机会，是企业增强IT投资，超越那些对IT投资相对保守的竞争者的良机。企业CIO的角色正是系统构架分析和整合流程的安排。

我们来看沃尔玛和微软，这两个商业巨人在整合方面的成功做法。尽管它们处于不同的行业，却拥有一个相似的组织结构，特别是在整合外部资源的方面。根据哈佛商业管理学院的Marco Iansiti教授的研究，虽然许多公司将它们的整合业务转包给另一家公司来做，譬如Accenture、EDS、IBM等国际著名公司，与他们不同，微软和沃尔玛都是自己建立了一支企业内部的团队(譬如微软的产品经理、沃尔玛的系统分析师)，他们集中精力研究整合的问题，而不是仅仅局限于某种产品或某个流程之上。这些部门清楚地了解所有的技术和流程，承担起了加强各自的企业与他们的商业伙伴们之间联系的重任。这种组织架构使得微软和沃尔玛能够掌握自己的命运和前途，从而获得了超过竞争者的优势。而许多在这一问题上处理不当的企业，譬如Polaroid等，不得不结束了他们的业务。

将有效的整合战略转变为企业的竞争优势

自主整合内部和外部的资产，与并购或股权交换等整合模式相比较，是相对保守的做法。然而它却更有效率。通过Iansiti教授在零售行业的研究，结果显示差距是十分明显的。采用整合战略的企业与执行外部并购方式的企业，它们的经营效率之比是3：1，采用每位员工创造的销售额或者其他的衡量指标都显示了相似的结果。

从这些战略变革中分析，我们发现，企业找到了如何应用一项新技术的时候，如果他们也能够发现更好地利用已有系统与新技术相结合的方法的话，差别就产生了，这将形成整个企业运营体系的差别。我们设想一下，如果每家企业都使用SAP，或者都装配Siebel，你是不可能形成超过他人的竞争优势的。然而如果你使用这些软件的方法以及如何与不同系统整合的方式能够优于其他竞争企业，这将构成你独特的差异优势。

IBM正是这样的例子。IBM已经历经多次重新创造自己的过程。每一次，都不是一个简单的技术更新所能够办到的，相反总是涉及整体性的变革。它正是利用了其他财富500强的公司，使其弱点得到弥补，IBM巧妙地运用了外包模式，而且控制得非常好，从而彻底摆脱了“大而全”笨重的运营体制。

及时避免错误的整合方法

许多公司因为外包策略而彻底舍弃了他们自己的整合团队，他们没有认识到整合团队的价值。拥有运营系统整体构架的知识是第一个要点。如果一家公司实行全球采购物流管理，而他们完全将业务流程外包出去，不再拥有能够全面了解所有操作的专家，那么企业就将失去灵活性和适应能力。所以，在尽量利用外部资源的时侯，应当保留你自己的整合专家。

第二，不要把技术整合当作是一项日常管理性的工作。如果管理整合流程是一项的艰巨的挑战，那么决定应当整合那些部分同样是相当困难的事情。企业必须能够理解技术整合的方法，这与简单地把两个分别熟悉技术A和技术B的专家摆到一起是截然不同的两码事，企业真正需要的是系统架构的整合。他们应该了解不同的系统组成部分之间的交互作用并能整体设计方案来最好地处理这些相互作用。整合，不仅仅是一种产品或一个流程的概念，而是企业整体的概念，这将给公司带来超越竞争者的出众的优势

第三点要注意的是试点实验。有些企业低估了试点实验的重要程度，导致最终的整合变得十分困难，特别是当你最后要把所有东西放在一起的时候，问题就爆发了。做好试点实验，是一种行之有效的方法。试点毕竟是比较容易的，因为这是利用的许多资产是外部，不需要自己承担。譬如企业想要开展客户关系管理，企业不需要业不应当把这作为一个庞大的内部项目来对待。企业只需要先选定一个实验目标单位，从IBM获取一个按需定制的CRM版本，试它三个月。如果它运行得好，你就可以考虑进一步发展它，与IBM签订更大的合作协议，而如果它运行的很糟糕，简单地把它扔出公司就可以了。这样企业就掌握了主动权。相关研究表明，试点实验做的多的企业总是在整合战略中做的更好。

最后，我们应当注意到，最先采用新技术的领跑者不一定就是应用这项技术最成功的企业。商业环境中，经常发生“领先一步成先烈”故事。雅虎不是第一个使用英特网目录的公司；第一个做网上拍卖也不是eBay，但是eBay所建立起来的业务模式却是最成功的。由此可见，企业成功的要素不在于是不是最早应用某项技术，而是如何使用技术真正为企业创造不可替代的竞争优势，这种不可替代更多地表现为系统整合和运行的能力。出问题的公司，症结往往并不在技术。相反，糟糕的管理，变革的惰性，坚持过时的业务模型或组织结构等等，都是他们的盲区。

整合战略是没有止境的

创新活动没有终点，CIO们实施整合战略是在创造一套体系，使它可以系统化地进行下去——理解客户端的需求、确定技术和产品计划，决定项目内容等等。这方面做得好的公司，他们的业务流程就像是一部精确运行的机器。每个月、每个季度或是每年，企业都重新审视新的可用技术条件并决定未来赢得竞争优势的关键技术。

可以做个类比，冰球运动冠军Franz Klammer，曾经说“我成功不是因为我能最快地到达冰球现在所处的位置，而是我能知道冰球将要到达的位置。”他显然算不上速滑运动的最快者，但他确实是准确判断形势变化的高手。从系统的观点来看，总体上他达到了最快的效果。

准确估计未来形势的发展总是很困难的，但是经常从埋头苦干中抬起头来，审视一下外部环境变化，不断对战略进行判断和修正，确实能够更好地把握整个“游戏”的运行规则和最新变化。企业并不需要每次都做出最佳的技术整合方案，而只是需要保持不断了解环境的积极心态，去做出一连串在大趋势上正确的决策，就可以使我们领先于竞争对手。而真正能够形成差异优势的，就是整个系统的运行方式和技术如何与系统相互整合。