(二)ERP问题分析
　　
　　1、决策问题
　　
　　在战略规划上，每个企业都应有一个长期的IT系统规划，在此基础上明确ERP系统的实施范围和内容，缺少IT支持的ERP项目将隐含着巨大的风险。因此，在项目准备时，就应选择好硬件和网络方案，选择好ERP系统和评估咨询伙伴。另一方面，应用ERP不是一般意义上的企业信息化建设，也不应只看作一个简单的计算机硬件、应用软件和互联网系统的建设，否则它的实施将缺乏战略意义。应用ERP须结合企业自身的特点，对ERP项目进行需求分析，认真研究ERP的作用、特点及其适用条件和范围。在短缺经济条件下，企业拼命争技改、抢项目、搞基建、换设备，导致制造能力大量过剩，销售和供应能力则很弱。
　　
　　在决策问题中，特别应提到选择ERP软件的问题。
　　
　　首先，许多企业实施ERP系统只因为别的企业也在运用。软件选择并不只是技术部门的事，必须要有业务人员和高级管理人员的参与。软件选择问题就源于企业没有定义好自己的需求，也没有恰当评估要选择的ERP系统，当两者不能匹配时，问题就产生了。缺乏明确的实施期望和企业目标是导致ERP实施失败的根本原因。
　　
　　其次，ERP软件本身也存在许多不足。国外的ERP软件较成熟，系统集成性好、稳定性强，容易满足企业的需求程度，而国内的ERP软件则本土化些，较符合中国的会计制度。选择必须要深思熟虑。
　　
　　最后，ERP系统还有一个客户化的问题。各类企业的生产规模和类型各不相同，特别是中国企业和国外企业相比，企业管理机制不同，人员素质差别较大，国外的ERP软件对于中国企业就有一个国情、厂情的问题。企业的变化是绝对的，ERP系统必须具备良好的柔性，能够方便用户二次开发，否则企业套上的就是一副枷锁。在二次开发前，企业还要慎重考虑、认真分析，在修改软件和改革企业现行管理制度上做出选择。
　　
　　由此可见，企业减少决策问题，就要明确企业的需求，明确管理要达到的目标，并看到实际管理中存在的问题；软件选择时要考虑系统的开放性及软件对企业的适用程度，立足于企业当前和今后发展的需要；商品化软件应有配备齐全的文档资料，以满足用户化及二次开发的需求；选择软件时还要考虑供应商的信誉和实力，应有良好售后服务的支持；同时，企业原有资源在实施ERP软件时应能得到保护。
　　
　　2、实施问题
　　
　　在ERP系统的实施过程中会碰到各种问题，主要有实施队伍的组织、成本控制、质量管理和结果评价问题。
　　
　　首先，ERP项目实施小组的成员应由具有丰富管理经验的咨询人员和企业中的管理人员、业务人员、技术人员组成，系统完全外包或仅由内部人员进行都会增加系统实施的风险。管理人员缺乏领导能力也是风险来源之一。在实施中协调各部门的工作、统筹安排所有参与人员、提高工作效率、避免扯皮现象则是降低问题的必要条件。
　　
　　其次，要对实施成本进行控制。实施成本包括硬件费用、软件费用、培训费用、咨询费用以及维护费用等。而总体如何合理安排费用，将成本控制在预算之内，降低成本，是企业要认真考虑的问题。
　　
　　ERP项目的投资之大足以令CEO发慌，成本很难控制，并且企业往往会漏计其中的某些成本。第一，培训费用是最难控制的预算项目，ERP培训费用的不变规则是培训费用和时间将远远超过你的预期，几乎每个员工都必须学会一套全新的流程，ERP项目最重要的是强迫你在管理上做许多改变。如果培训费用不到位，企业将在以后付出更高的成本。第二，ERP与企业其它软件连接的集成测试成本也会被遗漏，连接工作消耗的时间和费用会超出你的预期。第三，数据的转换和分析也需花费大量的资金，原系统中的数据必须修正到与ERP实施流程相匹配，数据更新将是一件繁重的工作，而且还需根据企业的需求进行分析。第四，咨询费用将很昂贵，企业必须谨慎聘请咨询顾问，并明确规定其应达到的咨询目标。
　　
　　最后，要对ERP项目的实施质量和结果作出评价。评价实施效果时，要对照实施目标，运用客观的评价标准和科学的评价方法，不能忽略任何环节。特别在项目流程中，应健全ERP项目的管理体制和运作机制，采用项目管理技术对实施过程进行控制和管理，科学实施计划、明确阶段成果、严格成果审核、通畅信息传递，兼顾控制和效率。
　　
　　因此，科学的实施办法和程序是降低实施问题的主要方面。实施ERP项目时，要总体规划、全面实施、模块清晰、重点突破、有序进行；要设立专项机构，最高决策人员要参加到领导小组中，并具备足够权威和协调能力以及丰富的管理经验；对ERP项目涉及的人员则要分别进行项目培训，使管理技术和信息技术有机结合；系统用户化之后，准备基础数据进行模拟测试是不可或缺的一个环节；走出磨合期后，系统就可以切换运行了。
　　
　　3、其他问题
　　
　　首先是安全问题。在安全管理上，普遍存在着不重视系统安全的现象。计算机系统存在被非法入侵的可能性风险。自然社会中则往往有意外事故或灾难发生，如水灾、火灾等，这会给ERP系统带来毁灭性的打击。面对这些风险，企业应有周到的准备，在一开始就建立远程备份和恢复机制。
　　
　　其次是外围问题。企业选择的ERP系统如不符合政府法规或行业要求，会导致违规行为，问题由此发生；项目如不能按期完成，会导致股东、客户及供应商的不满，企业将承担违约风险；当国内或世界经济出现波动时，企业可能没有足够的资金来维持ERP项目，这需要企业对国际形势和世界经济具备前瞻性的预测能力。

企业实现ERP应规避几大风险

　　现实中任何企业都不可能达到符合ERP系统所要求的理想状态。因此，企业在考虑实现ERP之前，必须充分认识其中蕴含的风险。

　　风险一：流程没有进行重组

　　企业ERP系统应用成功至少需要对企业内部业务处理流程进行重组。导致ERP系统在实践中效果不理想的原因主要有两个，一是系统太复杂烦琐，无法与企业现有的管理体系相匹配，二是系统的应用过程脱离了企业的控制范围。

　　在实际的管理工作中，由ERP系统提供的对企业经营活动起作用的信息数量，取决于如何规划设计企业的生产和服务流程。也就是说，流程越复杂，越需要大量的系统和信息。相反，通过一个设计合理的价值链，流程会变得非常简单，而这种价值链比ERP系统要便宜许多。许多企业没有意识到这一点，他们放弃了经过多年实践证明是非常有效的价值链管理方法，却盲目相信并采用风险极大的ERP系统，结果得不偿失。

　　风险二：过于把责任下放给技术人员

　　一旦企业采用了ERP系统，就会过分依靠系统软件而放松管理，此时高层管理人员最普遍的做法是将更多的责任交给技术人员，因为他们相信系统会帮助其实现企业目标。

　　但是，管理人员关注的焦点是企业的目标和日常事物，而系统技术人员关注的是程序，双方都对各自领域外的知识不熟悉，无法沟通。就ERP系统开通一项来说，技术人员出于好意，会不断地在系统中增加新的内容，使得系统越来越复杂，离开通时间越来越远。据专家统计，至少90%的ERP系统的失败原因是要么超过预定时间，要么超过预算。

　　风险三：是否认真进行数据准备工作

　　ERP系统的运行依赖数据的准确、及时和完备。可以说数据准备工作是整个系统实施过程中头绪最多、工作量最大、耗时最长、涉及面最广、最容易犯错误且错误代价极大的一项工作，所以一定要提早进行并认真对待。

　　ERP用户在实施ERP过程中，最好分模块进行。这样，虽然会把实施周期拉长，带来局部和整体的暂时脱节，但能大大降低工程风险，从而提高ERP实施的成功率。由于企业内的相关问题不能同步发现，如果采取同步解决的方法会使部分模块不能充分发挥作用。企业应该采取一次规划，分步实施，重点突破，效益驱动的原则。

　　风险四：软件选型是否成熟

　　一个优秀的ERP软件必须适应企业不断改革创新过程中的变化，如管理模式、销售模式、生产模式等，软件是可配置的，通过各种参数的设置来实现企业的各种需求。所以，企业在选型的过程中，切忌避免自身开发和一些ERP厂商吹嘘的所谓号称定制开发的软件，一定要选择成熟的有大量成功用户的ERP软件，只有杜绝了风险的源头，才可以杜绝很多其他附带风险。

　　风险五：是否先检查过公司的结构

　　ERP系统不能支持松散的组织，必须明确界定公司整个组织架构与营运目标，因为系统执行后，公司架构就无法中途改变。这个组织包括企业领导者、外部顾问、企业流程再造主体和再造团体。要求ERP系统中的每位成员能充分了解流程再造的范围，仔细分析现有流程不合时宜之处，同时在拟定新流程之前，要明白企业未来的发展趋势。

　　风险六：培训是否到位

　　培训是成功实施ERP系统的重要因素，培训只限于产品具体功能是远远不够的，应该给予企业员工一般管理概念的培训。培训应该是两方面的：第一是教育，是有关观念、知识结构的提升，让员工接受新观念、新方法；第二才是有关操作技能的改善。