编者荐语：

在定义和传达上述基于结果的指标后，首席信息官应将其留给领导个人转型计划的数字开拓者，为其项目提出KPI。通过定义至少一个基于增长、效率、体验、质量和风险降低结果的 KPI，数字开拓者应该不会发现与至少一个战略目标保持一致的困难。

以下文章来源于CIOCDO ，作者CIO.com

选择正确的指标来衡量数字计划的影响可能是一个复杂的混乱。下面介绍了如何简化将KPI 与数字化转型目标保持一致的过程。

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无论组织处于数字化转型的哪个阶段，首席信息官都必须向董事会、执行委员会和员工提供成功成果的定义和可衡量的关键绩效指标（KPI）。

做一些研究，你会发现许多框架、分类法和数字KPI 的建议。例如，麦肯锡为数字化CEO提出了五个指标，包括数字化投资的财务回报、与数字化相关的领导者激励措施的百分比，以及用于大胆数字化计划的年度技术预算的百分比。德勤对 46 个数字化转型价值 KPI 进行了分类，但承认只有不到 55% 的组织使用其中 26 个。麻省理工学院警告说，错误的 KPI 可能会破坏数字化转型，并推荐一系列企业 KPI 来衡量转型带来的业务价值。

因此，对于CIO来说，选择KPI可能成为一个悖论，他们知道没有KPI、指标太多或投资错误的指标都是有问题的。

“被测量的内容会得到管理，或者换句话说，你的结果将取决于你所测量的内容，”Dunelm Associates的首席信息官兼管理合伙人Martin Davis说。他建议，“仔细选择你测量的东西，以达到预期的结果。保持指标数量小且易于管理，最好是三到四个，最多七个关键指标，因为人们无法专注于多页数据。”

一、使 KPI 与关键数字目标保持一致

首席信息官应该寻找员工可以理解的有意义的业务指标，并建立衡量这些指标的实用工具。数字化转型指标应反映数字化转型对业务成果的推动程度、哪些计划提供了价值，以及组织对其文化和运营模式的适应程度。

专注于这三个关键的数字化转型目标，首席信息官可以通过考虑以下因素来简化其数字KPI 的选择：

数字化转型战略定义了组织如何重新调整其目标市场、创建新的业务模式，并根据客户期望、技术能力以及数据、分析和AI 的影响的演变来发展其运营。因此，基于结果的指标应该是您的指南。

数字化转型计划组合通常包括以增长、效率和改善最终用户体验为目标的计划，但对结果的充分评估需要计划负责人选择特定于每个计划的KPI。

首席信息官将数字化核心竞争力作为其新的协作运营模式，其文化转型和演变需要KPI 来指导高管将领导工作、沟通和流程改进的重点放在何处。

这些目标是重叠且相互依存的，但以这种方式将它们分开会突出首席信息官应采取的三个步骤，以确保其KPI 战略与其三个目标保持一致。

1.定义基于结果的战略关键绩效指标

由于高管和董事会成员希望了解数字化转型在实现总体战略目标方面的有效性，因此首席信息官应选择能够展示数字化转型计划组合绩效驱动的结果的KPI。要考虑的 KPI 应来自以下类别：

（1）增长指标可以将收入与数字化产品或销售渠道联系起来。例如，在媒体和电子商务领域，首席信息官可能会从数字订阅和广告中选择收入增长。

（2）效率指标可能会显示自动化和数据驱动决策的影响。例如，制造商应该了解与物联网和机器学习相关的预测性维护如何节省资金并减少中断。

（3）客户和员工体验指标可以通过满意度调查（CSat 和 Esat）、社交媒体上的情感分析、基于帐户的收入增长和员工保留指标来衡量。策略是提出正确的问题，并将体验指标与数字战略和优先计划联系起来。

（4）质量指标可用于衡量减少缺陷、降低人为错误的影响、提高数据质量以及其他计划成果所带来的改进，这些成果说明了提高质量如何与业务影响联系起来。

（5）风险降低指标可以侧重于受技术、数据和流程改进影响的安全性、业务连续性和合规性功能。

Redapt的管理合伙人 John Patrick Luethe 在最近的 Coffee with Digital Trailblazers 活动中讨论数字化转型 KPI 时表示：“许多数字化转型是被让组织被动接受的，例如，在竞争激烈的环境中保持相关性、响应合规性要求、适应自然灾害或避免技术驱动的中断。”

在这些情况下，首席信息官可能希望将基于结果的KPI 缩小到最有可能影响其挑战并向员工发出信号的 KPI 至关重要。

2.使数字开拓者能够调整计划KPI

在定义和传达上述基于结果的指标后，首席信息官应将其留给领导个人转型计划的数字开拓者，为其项目提出KPI。通过定义至少一个基于增长、效率、体验、质量和风险降低结果的 KPI，数字开拓者应该不会发现与至少一个战略目标保持一致的困难。

例如，摩根大通全球技术首席运营官兼公共云联席主管Arvind Joshi 定义了该银行多提供商云战略的 KPI：“我们专注于根据我们设定的目标来衡量我们的进展，并平衡地看待我们的结果和挑战。我们跟踪执行（按时交付、采用周期时间）、风险、收益结果（上市时间、变更失败、重大事件）和成本（采用前后的 总体拥有成本TCO）的KPI。”

Joshi说，他的团队利用现有的 KPI 来反映整体技术战略，并为 finops 等云最佳实践添加新的 KPI。他补充道：“这种云指标方法加强了我们对技术的长期优先事项，在云和本地保持单一的运营模式，并影响我们应用程序团队的思维方式和行为，以在构建和运行代码时平衡速度、成本和稳定性。”

在咖啡时间期间，Dunelm的Davis建议数字开拓者不仅要考虑测量什么，还要考虑何时测量。他建议选择采用指标并捕获最终用户满意度分数，以用于影响客户或员工体验的转型计划。但他警告说，为了支持变革管理而发生的生产力下降，并建议对KPI捕获进行定时（测量），以帮助确定如何减少下降的持续时间和幅度。

Joe Puglisi是前首席信息官，现在是投资者、顾问和董事会成员，他建议在计划开始时记录领先指标指标，因为在早期规划阶段，你并不总是能完美地了解结果。实现自动化的举措带来的生产力提高就是一个很好的例子，因为在员工转移到更具附加值的工作区域之前，这些影响可能无法实现。Puglisi还警告说，“避免在交付过程的后期定义KPI，因为这可能会导致折磨数据，直到它说出领导者想要的东西。”

3.定义转变文化和能力的速度KPI

数字化转型的第三个重点是改变文化，并在整个员工队伍中培养和提升数字化和转型能力。这些领域通常是推动因素，可以影响实现业务成果的时间、规模以及它们是否提供持续的成果。

Connektedminds首席执行官兼智能制造负责人 Joanne Friedman 博士建议使用三个基于价值的 KPI：数据时间、决策时间和总体价值实现时间。她说：“任何转型计划的目标都应该是提高公司对其客户和贸易伙伴的整体价值。成功的转型可以更快、更低成本地为员工和客户创造更多价值。用速度来衡量价值更恰当地反映了差距、进展和整体改进。”

二、以下是说明这些KPI 的示例

1.在数据运营、数据质量和工作流自动化方面的投资可能会影响数据获取时间。更快的数据获取时间可以提高效率，例如，当购买需求发生变化时，可以改变制造产出。

2.公民数据科学、使用敏捷方法进行转型以及其他支持一线决策的文化变革可能会影响决策时间。更快的决策可能会影响销售，例如，当零售经理使用仪表板根据当地情况更改产品展示位置和定价。

3.敏捷和 DevOps 实践可缩短交付功能的周期时间并实现持续部署，这些操作会影响价值实现时间。改进此 KPI 意味着团队可以更快地进行实验、个性化体验，并增加软件产品和服务的收入。

Puglisi提醒首席信息官，沟通是影响数字化转型成果和文化的最普遍的转型能力。“让员工知道将要发生什么，并认识到人们需要至少七次听到有关变化的信息才能记住它。”衡量员工敬业度是验证人们是否听到并理解数字化转型的愿景、战略和目标的一种方法。

虽然我提供了一种选择数字化转型KPI 的简化方法，但让每个人都在目标上保持一致并不容易。更重要的是，目标结果和优先计划不断发展，因此 KPI 必须随着企业的不断转型而发展。采用支持自上而下和自下而上对齐的方法意味着更多的人可以专注于规划和交付结果，而不是争论什么以及如何捕获优化的指标。

作者：艾萨克·萨科利克（Isaac Sacolick）特约撰稿人

数字化转型学习公司StarCIO 的总裁 Isaac Sacolick 指导领导者采用领导组织转型变革所需的实践。他是《Digital Trailblazer》和亚马逊畅销书《Driving Digital》的作者，并谈到了敏捷规划、DevOps、数据科学、产品管理和其他数字化转型最佳实践。Sacolick 是公认的顶级社交 CIO、数字化转型影响者，在 InfoWorld、CIO.com、他的博客 Social、Agile 和 Transformation 以及其他网站上发表了 900 多篇文章。