在L’Heureux看来，公司的CEO、CFO和COO对IT价值以及CIO的工作有明显的认知分歧，“每个IT项目我都需要同时向CEO和CFO汇报，经常是CEO叫我向左，CFO却说朝右。”

缺失话语权

美国《CIO》杂志曾在2004年做过一次“CIO生存状态”的调查，调查结果和L’Heureux的境遇非常吻合。被访的大多数CIO都认为，“为公司节约成本是IT部门的要务，而加大IT投资以提高公司的核心竞争力同等重要。”

调查结果显示，决定CIO偏向削减成本还是偏向投资创新的根本因素在于其最后是向CEO报告还是向CFO报告。另一个单独针对40位CEO的调查表明，70%的CEO认为，IT的首要任务是提升公司竞争力，持续改进业务流程的效率。这和CFO们的“成本主义”有着天壤之别。

这种由于公司不同的掌权者对IT价值的不同理解，直接影响CIO开展工作。在L’Heureux看来，“这种情况经常发生。”他一脸的无奈。

L’Heureux曾经在人力资源部门的要求下，准备建设一套“员工津贴服务系统”。CEO对这套带有“随地办公”味道的信息系统大为赞赏。按照系统设计初衷，医院的职员从此可以在家里管理自己的工资津贴。但是RHS的员工至今也没能享受到这套系统可能带来的便利，因为当CFO知道公司要为这套软件每年支付4万美元的许可证费用时，立刻切断了项目资金，并质问L’Heureux，员工在家里管理津贴到底有多大作用？“拨出的项目预算经常被收回，作为CIO到底有没有话语权？” L’Heureux遗憾地说。

其实很多CIO有着与L’Heureux相似的处境。“CFO每天都冲我喊，你又超出预算了！” 美国市场顾问公司Harris Interactive的副总裁兼CIO Peter Milla说，“而CEO简直就是公司里的梦想家，他很少认真考虑成本问题。”CIO Scott Bess对公司的CFO和COO也非常不满，“他们整天拿着计算器跟在我后面告诉我超支了多少，却很难耐心地听我解释IT和公司战略之间的关系。”

在CIO们中，一个普遍的认同是公司的CXO们非常难“伺候”：在成本与创新的双重压力下，CIO很难衡量两者的权重；在CEO与CFO之间，从工作本身到沟通合作都有巨大的鸿沟。换句话说，CIO的日常工作不得不围绕两个中心旋转：一方面，他们必需降低成本以满足COO和CFO的要求；另一方面，他们又必须对IT进行持续投资来保证CEO提升公司竞争力的战略需求。

像CFO一样思考

想要让CFO松开钱袋的绳子，最好的方法就是让他相信，站在他面前的CIO是一个懂得如何节省开支的管理者。

美国洛杉矶实业银行的CIO Danescu工作起来就像一位CFO，他仔细地审查公司的每笔IT支出是否合理。“合同在成本上有任何问题，我都会将它们找出来并改正。”Danescu说。在接手CIO职位的第一年，Danescu帮助公司节省了40%的IT成本。他说：“我学会了CFO的语言，每当我拿着资产负债表推开CFO的办公室时，他总是能非常专注地听取我的意见。”

像CFO一样思考的CIO无疑为自己争到了更多的话语权。在Danescu看来，CIO必须首先集中精力做好预算管理，帮助CFO减轻紧张的财务状况所带来的压力，然后才是考虑IT和各种业务流程的一致性问题。

如今，Danescu被提升为公司执行副总裁，直接向CEO汇报，他和CFO成为紧密的合作伙伴。不过，他至今仍会常常想起初到美国洛杉矶实业银行时，CFO对他傲慢无礼的态度，“他是一位大嗓门的人，会咆哮着要我降低IT费用。”

Danescu最终有效地控制了成本，并使得公司的主营业务和战略决策都得到了IT的支持。“现在，CFO不再盘问我每分钱是如何花出去的，我们已经基本达成了共识。在IT预算如何使用上，我拥有了绝对的话语权。”

美国商业智能软件公司SAS的CIO Suzanne Gordon有着与Danescu相似的经历，她除了学会了CFO的思考方式外，还在削减IT成本与企业战略需求的矛盾上，做了更为细致的工作。

Gordon建立了IT管理专家小组来考核运行在不同业务之上的IT项目，并要求这个小组在某些可能出现问题的项目“瘫痪”前，及时向她汇报。因为小组分摊了很多她的日常工作，就给她留出了更多的时间，使她能深入研究IT如何更好地满足业务目标。

这个专家小组帮助Gordon有效地控制了IT成本。在对人力资源部门和其他部门的员工绩效系统进行分析后，小组向Gordon建议停止更新这个系统，因为除了多年以来其业务主管对升级的惯性需求外，这套系统的功能基本没有大的变化。

在Gordon看来，建立IT管理小组更为深远的意义在于形成了一个控制IT成本的流程，可以通过预先计划更好地平衡项目的成本与效益。“现在，我们大概可以预测出未来1年内，各业务部门对IT的需求。”她说，“这给了我们充足的时间去选择设备、技术提供商和遴选出最优方案，成本自然就降下来了。”

做业务专家

IT项目的进行，从来都包含着公司政治的因素。“我们经常讨论投资回报率，但是IT项目的投资回报率一直很难量化。” L’Heureux抱怨说，“特别是在业务管理者想法经常改变的情况下，项目难于执行到底。如果人力资源部的经理冲进你的办公室说他马上要招人，需要新的数据库，那我们就不得不马上停下其他项目，先保证这个高优先级的项目。”

Gordon认为，CIO想要在公司战略上获得更多的话语权，就一定要抛开常规技术支持的思路，“CIO绝对不只是技术专家，而更应该是业务专家”。在一次常规设备维护项目中，她毅然决定推迟更新SAS某些分支机构的电话交换机。“我们要站在业务管理者的角度去思考，业务管理者想要一个完美的IT环境，而不是每次出了问题后才打电话催技术人员来‘救火’。”她说，“因此我们冒了一定风险，去尝试更好的解决方案。”最后，Gordon和业务管理者共同设计了应用托管的方案，把低技术含量的维护工作外包给技术服务商，自己则专注于业务需求管理和IT资源的优化。

这次小小的成功让Gordon和她的IT团队非常兴奋，因为对于CIO来说，同时从业务与技术两个方面去规划工作，不仅是从技术专家到业务专家的转变，更是在企业战略和技术经验中找到了平衡点。

从全局上来看，CIO控制IT成本仅仅是满足了COO和CFO的需求，而CEO和整个业务线上的管理人员对CIO的期望是其工作在业务上能有所体现。通常CEO关注的问题是IT到底为公司的业务目标和战略目标贡献了什么。因此，CIO需要花更多的时间和CXO们及具体业务管理者进行沟通与合作。在合作过程中，CIO们总会发现业务经理对IT的理解不尽如人意，这时就需要CIO站在业务管理者的角度去思考，找出业务中IT可以发挥优势的潜在应用，帮助业务经理来应用IT，并在预算允许的范围内为业务提供最好的方案。

Bess也认为，“在日常工作中，再小的业务也需要去精耕细作，我们要保证网络永远通畅，并高质量地完成项目。”CIO的这种工作态度和方式将会让那些不相信IT效果的COO和其他高管改变想法。“然后，我们自身一定要有突破，要转变角色。绝不能因为IT员工不愿脱离技术，就自己去维修电脑；相反要把这些外包出去，这样我们才能把精力集中在与战略相关的应用上。”

“即使是很小的业务也要全力支持。当业务负责人亲身经历IT所带来的好处后，他们自己会逐渐改变原有的认识并成为坚定的IT鼓吹者，并在以后的业务拓展中实施IT。这是在一个需要兼顾成本和效率的环境中，让项目得到顺利批准的关键一步。”Danescu说。

勇于说“不”

不过，CIO在公司里最需要“讨好”的人依然是CEO，但是CIO决不能担心说真话会捅破CEO的幻想而不说真话。当CEO开始对公司的IT建设进行超豪华的构想时，一味地说“好，我能做到”是非常不负责任的。CIO需要客观地告诉CEO，在目前的预算下，到底什么可以做、什么不能做。当然，CEO会反复地提起他的“超豪华构想”，但CIO们一定要保持头脑清醒，并恰当地引导CEO的思路。“通常是不久前我才和他讨论过正在实施的项目，告诉他项目将会带来的效果；同时，我还会强调这个项目在预算方面非常紧张，需要增加一些投入。”Bess说，“往往到最后，他只记得我向他描述的效果，增加预算的事却忘了。”

RHS的CEO Gary Kaatz认为，在面对IT项目时，CEO永远都只在考虑应用的效果，而不会过多考虑项目的成本和可行性。“我关心的是什么样的应用会给病人更好的医疗服务，例如我希望有一个医疗指示器，以保证不会给病人用错药和针剂量。”Gary Kaatz说。在看他来，RHS有着充足的IT预算，他关心的是CIO是否能有效地将这笔经费转化成IT应用。

“我猜我的CEO一直认为我拿到了充足的预算。”L’Heureux说。CEO能够对技术有充分的理解，但却很难理解一个听上去很简单的系统也会需要高额投入。“这是因为一个看上去简单的解决方案，通常也会很复杂。” L’Heureux说。他工作的一部分就是不断地向CEO解释哪些技术应用是医院所需要的，这个技术需要花多少钱。

而Bess却认为，光解释是没有用的，CIO要学会向CEO说“不”。当面对CEO时，CIO必需毫无保留地指出目前在IT成本控制和追加投资中所面临的困境。此外，他还指出，CIO不能本能地隐藏各种问题，报喜不报忧，否则往往会导致问题升级，甚至项目失败 墨幽中文网 www.moyou17v.com 墨幽中文网。