在他的职业生涯度过40年之后，作为美国国内一家知名大企业的高级管理阶层人员，劳伦在今年年初从邓百氏集团（Dun & Bradstreet Corp.）的主席和CEO的交椅上退休了下来。美国邓百氏集团是一家以纽约市为基地的金融信息集团公司，其2004年收入为14亿美元。劳伦是在2000年和穆迪投资服务公司（Moody's Investor Services Inc.）合作结束前加入邓百氏集团的，在他做掌门人的五年期间，他领导公司成功地进入了彻底改造后的新网络纪元时代。在此之前，劳伦是作为美国运通（American Express Co.）的副总裁和信息总管，在美国运通的时候，他同样让公司看到了意义重大的技术所带来的巨大收益。
以他对商界45年来的观察，劳伦很有信心并且坦率地认为把IT技术与企业经营策略紧密结合起来是非常重要的。他觉得用“联盟”这个词来形容信息总管和商务策略之间的关系还不够强烈——应该是更倾向于信息总管、或是组织内其他人“拥有”策略，用“拥有”这个词来形容这个关系会更准确些。“我的亲身经历是这样的：一个定义明确的、容易理解的和真正有所有者的策略是成功的必要条件，同样也是商业成功的先决条件，不管是对信息总管还是CEO来说，或者同时对于这两者来说。”劳伦如是说。
这个67岁的纽约人毕业于皇后大学(Queens College)，然后又在美利坚大学（American University）完成了数学和统计学的研究生课程。在他职业生涯的早期，劳伦在国家健康研究院（National Institutes of Health）和利斯科系统（Leasco Systems）工作，后来又成为了一位顾问家。1971年，他成为了保险业巨人老前辈——信诺保险集团（Cigna Corp.）的信息总管和行政总监。到了1987年，在保险业服务了16年以后，劳伦成为了苹果电脑公司（Apple Computer Inc.）的信息总管，并在一年后升任为苹果电脑公司美国区操作总裁。接着在他作为美国运通的信息总管之前，他成为了伽利略国际公司（Galileo International）——一家拥有12个航空公司订票系统的国际财团的总裁和最高执行官。
资深记者爱德华.科恩和劳伦一起畅谈了从信息总管到CEO的转变和怎样来确定技术支持让企业的经营策略有最大化的成长。
记者：作为一个CEO的经验是否影响了你对信息总管这个职位的看法？
劳伦：我一直把信息总管这个角色看作是商业的中心，因此我总是以中心态度来做事。我总是想要理解为什么商务策略是这样的和它到底是怎样的。并且如果还是不很清楚的话，我总是会要求一定要拿到这个策略的大纲来看。
因为科技的功能已经触及到方方面面，在商务里面的科技真的很重要。信息总管是科技的CEO。我总是有一个很强的人力资源部，一个很强的财会金融部,和一个很强的策略企划部，他们都是以高科技来武装的。你在企业内一定要有一个IT文化。现在你就可以用同一种方式来经营生意了。所以当我成为苹果电脑公司的总经理时，所有的信息都能及时向我汇报（除了制造方面和研发方面）。并且当我去到伽利略公司和邓百氏集团的时候，都是非常相似的一个角色。它们不是一个让我会说：“天，我以前从来没有见过这个！”的角色，它们都是由相同结构组成的。
什么是一个信息总管所需要的来使一个公司能够成功地把它的科技和促进商业增长结合起来呢？
有三点是你需要看到的。第一，你要确定在基础机构中没有任何阻碍增长的障碍物，这个基础结构，以我的定义来说，包括了一系列的发展方法论。这个方法论允许应用软件差不多能够及时地得到发展，所以他们都是正确的应用软件，并且成本合理。这个方法论还包括你怎样来处理内部客户；在你有多个运行部门缠身的时候怎样确保避免自己做重复工作。你怎样才能确保境内境外能完成足够的业务？如果我们的成本增加了，那么我会减少原来理应需要的开发费用，以此来限制我所能达到的开发总量。
第二点是，你最好要求你的信息总管成为公司业务流程再设计和再改造的领导者，主要是因为信息总管从理论上来说，能够看到公司里的方方面面，并且在怎样提高效率和效益方面有一个几乎近似完美的看法。
第三点是信息总管，就像公司里其他的高级管理人员一样，应该在怎样运行这个公司方面有着创造性的想法。所以在做好自己所在行的特殊机能的领导工作之外，信息总管必须同样能够为公司的经营策略提供创造力和出自己的一份力，成为不仅是一个功能型的专家，同时在公司达到它的策略目标方面也是一个事实上的领导者。如果能把信息总管的能力扩展到以上这三点，他将会成为下届CEO的一个完美候选人。
为什么我们不能看到更多的信息总管最后成为了公司的CEO呢？
首先我想说的事，这是一件很难做到的事。我并不想说你需要成为一个复兴型的人才来做这些事，但是你真的需要成为一个非常强有力的领导者。你需要成为一个在技术方面精通得有余力去足以涉猎于基础结构零件的人。他们不需要有能力设计数据库，但是他们必须能够理解在确定环境下可测量的问题，同样要知道什么时候需要召集专家们，以及这些专家们是否给出了有效的解决方案。所以他们必须有能力解释所有这一切。并且在此同时，他们要有能力坐下来并说：“你知道，这个产品并不是如你想象那样的。它并不适合我们的经营策略，那么我们为什么要生产它呢？”这是一个需要很高技巧的职位。
CEO们想要得到所有他们能得到的帮助。我想要一个尽可能有力量的团体包围着我。如果我没有强有力的人员在我周围，那么我不得不亲自来考虑每一件事并且进行实施——这意味着我必须有全世界所有的才智，但事实是我并没有——或者就是我会丢三落四，因为我并没有一个装满选择的盘子来供我挑选。
以我的观点看来，一个在帮助制定商务策略方面充满创造力的领导者能成为理想的信息总管。而且并没有任何原因可以说明为什么信息总管就不能够担当这样的一个角色。现在我们也许不想这样做，因为这样可能更有危险，所以就是说说而已，或者认为有职业限制性，或者是其他的一些原因。但是从我的观点看来，信息总管所扮演角色的范围越宽，你成为除了自己成功的本职角色以外更高的职位角色的可能性也就越高，不管你有没有想法成为那个高层角色。你就是自然而然的有了更高的可能性去成为那个人。
怎样来理解在公司策略中的信息总管的角色改变了你的职业生涯呢？
作为一项生意来说就是要发展得越来越全球化和大需求化，企业策略变得越来越重要了，信息总管要是能在商务策略中崭露头角，这当然就让人佩服起信息总管来。今天的信息总管参与到企业策略中要比我在1971年时多得多了。但是我还是要说在1971年的时候，我事实上是给我所工作的保险公司策划了一个全面革新的系统——一个能够改变为他们客户服务方式的基础结构，保险业的第一个网上电子服务系统。而在我大力推广这个策略的那个时候，我是根本没有意识到这一点的。
在一个像美国运通这样的大公司，信息总管所管理的部门甚至要比很多公司都还要大。在这个企业集团的整个发展方向中，你的IT部门起到了什么样的影响作用呢？
我们几乎做所有的工作——呼叫各中心、信用卡的各种更新重申、电子安全、所有的这一类工作——都要通过技术来完成。在20世纪90年代初，美国运通是一个几乎没有增长的公司。在如此一个好的品牌下它仍然能够盈利，但是它并不能很快有新产品的问世，甚至根本就没有新产品。那时候哈维.格拉布（Harvey Golub，那个时期的CEO）就开始了他的公司增长策略。我必须把基础结构放到一个合适的位置，作为业务流程再设计中的一个活跃的驱动器，并且成为一个为技术功能能够为公司的成功作贡献的创造性思考者。这些我都让它做到了。我们从一个几乎没有任何新产品的公司，经过短短的几年革新，六年后有数百的新产品问世。
你所领导的团队为美国运通的这个革新做出了哪些贡献？
基础结构越普通，平台也就越普通。但是各种各样的商务使用者使用同一个应用软件，就能使其有更加快速的发展。我们说“如果公司里每个部门都要把他们自己的特色都体现在这个普通的产品上，那么我们是不可能在今年内有20或是30种新产品问世的。”如果有一个产品是全球所有国家都要使用的，而且世界上每一个人都要求有他们自己的版本，这样的话，这个产品需要多长的时间来安置呢？永无止境。那么接下来想想在那些参加了消费俱乐部有奖回报的信用卡用户去环游世界的时候将会发生的事吧。思考过后，你就知道应该把那些所谓的特色都全部去掉，这样才会使你在开发平台时更有效，才会使你在开发新产品时更有效力和效率，这样才会产生收入。
当你在邓百氏集团作为CEO的时候，你依然面对着一个公司增长的挑战，你看事情的观点是否就有所不同了呢？
作为邓百氏集团的CEO，我不仅担当了CEO的角色，同时也扮演了公司市场营销部总管和信息总管的角色。五年以前，对于邓百氏来说根本没有明确的价值主张。在20世纪90年代，邓百氏几乎没有任何增长，每年可能就百分之一到二。本质上来说，它根本就没有前进。它是盈利的，但是却是不大的盈利。在1999年中旬的时候，它事实上停止前进了，并且有几个很糟糕的季度。
我在2000年5月进入公司，马上投身于为公司每一个主要的商务面来创造共有的所设定的价值主张——这样的结果是我们做出了一个适用于所有客户、所有消费者的陈词，无论是在微观上面还是宏观上面。并且这个共用的陈词激活了科技组织。
这个策略为公司创造了增长。这个策略的一部分是把我们大部分的收入由网络进行传输。这个部分毫无疑问是由科技来进行支持的。我们把一大堆乱七八糟的网站整理成为一套有焦点的网站来帮助我们提高收入。科技所要扮演的角色是：首先，把基础结构放在适当的位置，这样才能开发出新产品。这样才会有一些系列发展出来的方法论是在适当位置上的。并且会有很多境外业务会发生。有百分之80的产品开发是发生在境外的。在过去的五年中，我们的科技成本逐渐被降低到了只有原来的一半，但是与此同时，公司的生产力却被充分地提高了。
当你在邓百氏千方百计想策略和做那么大的公司改变时，公司是否有自己的信息总管呢？
我们有的。但是我并不想强调那个人的角色。原因是——是我把公司又拉回正轨的而不是他。以我做的市场营销活动，总体经营管理和科技方面的努力，我作出的贡献是绝对具有压倒性的。这个任务在当时是很危急的，公司需要马上去做，去把公司拉回正道上来。所以如果你要去问公司市场营销部总管做了什么贡献时，他会说他只是一个干事的伙计而不是一个领导者。而你去问信息总管做了什么贡献时，他的回答应该是和市场营销部总管的是一样的。我想说他们只是执行这些领导的任务而不是去考虑领导的策略；只是去做领导后的结果而不是去思考领导的方式。
概括你所说的，一个成功的信息总管应该是一个积极去组织的类型，那么你认为如果换成你是那样情况下的一个信息总管，你会为一个总是在你的领域做决策和领导的CEO工作吗？
我不太明白你这个问题的意思。
你的经验似乎有效证明了“联盟”对于公司成长的必要性，并且需要理解“联盟”是有效的商务策略的一个主要部分。
是这样的。这个问题的关键不是在于你的策略是否要比别人的更好。如果你并不理解策略的意思，也不能接受它，那么你根本不能执行它，那么这样又有什么好处呢？企业需要的是一个可以执行的策略，所以这就决定了这个策略必须是能够被人理解并且真正被某人所拥有。我为什么更喜欢用“拥有”这个词，而不是“联盟”，是因为它是更为强有力的一个词 墨幽中文网 www.moyou17v.com 墨幽中文网。
