CIO面对IT价值质疑者
作者：
佚名 来源：
计算机世界 发布时间：2005年12月17日 点击数：
英国剧作家王尔德曾说：“愤世嫉俗者知道每种东西的价格，但却不知道任何东西的价值。”这句话很真实地描述了IT价值在很多企业的尴尬现状——怀疑IT价值的人随处可见，在参加会议的人群中、在企业各部门的角落里，包括CEO、CFO、COO。
CIO们正在为保卫IT的声誉而竭尽全力：一些CIO在深入分析IT在企业战略规划中的权重，并尝试对IT项目进行优化；另一些CIO像运营企业一样管理IT部门，在企业内部“出售”IT服务；更多的CIO开始在企业高管层中担任重要职务。但是，不久前美国《CIO》杂志的“IT质疑者向IT拥护者转变”的调查表明，即使一些知名的大企业对IT商业价值的认同也仅有6.05分（满分是10分）。调查企业普遍认为，IT服务不但成本过高，而且和企业的战略根本不搭界。
“只有从公司竞争力、战略规划和成本多个角度去考虑，才能对IT价值有正确的认识。” Booz Allen Hamilton（一家拥有31亿美元资产的管理咨询公司）的副总裁兼CIO George Tillmann认为，由于缺乏深入理解，企业对IT的感觉往往是错误的。
George看来，企业的决策者总是按照自己的感觉办事，所以无论IT是否能给企业带来效益的提升，最终总是留下负面印象。《CIO》杂志的调查显示，即使是那些认为IT应用会带来更多创新和增长机会的企业，也并没有把IT投入完全花到刀刃上，这的确耐人寻味。
市场研究公司Gartner的副总裁 Michael Gerrard说：“如果一个企业轻视IT的价值且愚蠢地认为，IT投资没有收益的话，那么它将在同行竞争中处于非常不利的位置。”事实上，要改变轻视IT价值的现状并不是容易的事，因为企业决策者们往往不愿意投入他们的宝贵时间、精力去了解IT对企业的帮助，且由于他们对衡量IT价值的体系缺乏清晰认识，反而还会阻碍CIO寻找切实可行的方法提升IT的价值。
和普通人对事物的感觉一样，企业决策者长期以来所抱有的信念和惯性思维不可能在一夜之间消失得无影无踪，即便是IT曾帮助企业成功地提高过一两次收入，但要他们就此彻底转变对IT的看法是不可能的。因此，CIO们需要有耐心长期不懈地证明IT能给企业带来收益，更需要IT部门与非IT部门之间展开长期有效的合作，让IT在战略上实现更大的价值。那么作为CIO，到底该如何策反IT怀疑论，树立IT的威信力、体现其价值呢？
开销透明
2003年3月，Frank La Rocca以副总裁的身份就任KeySpan公司CIO。当时，这家拥有67亿美元资产的公司在IT建设方面存在很大问题——IT总体预算很高，透明度却极低。当时，公司决策者对没完没了的IT项目审批要求已经厌烦至极。“我估计没有几个IT项目能在预期时间和预算资金下完成。”一位高管说，“我不准备再追加任何IT投资了。” “关键问题是无法搞清每个IT项目到底用了多少人力和物力，这些项目的决策又是如何下达的就更无从知晓。”KeySpan的董事长兼COO Robert J.Fani说，“我们缺乏一套度量体系来对IT部门的工作成绩进行评判，而CIO与我们之间也没有建立起有效的沟通机制。”
La Rocca上任后做的第一件事就是和这些对IT几乎丧失信心的公司高管逐个面谈，听取他们对IT的看法。而后他开始证明IT能够有效提高运行效率、降低成本，并且为公司实现战略目标做出贡献。
一个偶然的IT危机转变了董事长Fani的看法，在平衡记分卡的帮助下，La Rocca最终证明了IT的价值。
一天，Fani命令La Rocca立刻到他的办公室，因为一直有人抱怨IT项目不能按时交工、超出项目预算。Fani要La Rocca对此给出一个合理的解释。La Rocca给Fani出具了一份用于记录IT项目的平衡记分表，在过去1年中，IT部门做的43个项目中仅3个项目延期，其中两个是依据内部用户的要求延期的，真正由于IT部门的原因延期的项目只有一个。正是从那时起，Fani从质疑IT的价值转为质疑自己对IT的价值判断是否正确，并且开始慢慢尝试给IT一些机会，看看其是否能带来收益。
La Rocca开始进一步向Fani解释IT部门的业绩与公司战略目标之间的关系。“我把IT投资与收益的真实数据展现在他们面前，把每个项目的完成情况也用红黄绿3种状态进行标记。”
2003年底，La Rocca遇上了一点小麻烦，按照当时的项目进度，IT预算可能略微超出。 La Rocca告诉公司的执行委员会：“我们绝对可以在现有的经费下完成工作，但是如果你们能参考以前IT投资的收益比，我建议公司给我们继续投资。”
最后La Rocca拿到了他所希望的追加投资，公司的执行委员会认为IT投入既然可以量化，那么收益也应该能得到有效控制。对此，La Rocca说：“我给他们提供了整个项目经费开销的数据，赢取了充分信任。”
Fani亲眼看到了公司IT部门的转变，“我大约花了1年时间来关注IT问题，现在整个公司对IT价值都有了更深刻的认识。”
成本当道
在美国金融服务公司CUNA Mutual Group，听到最多的抱怨都是IT成本太高了，公司副总裁兼CFO Jeff Holley说：“公司每年的IT预算都以平方级的速度在增长，这里面肯定有问题。”“在体现IT价值之前，成本是一个瓶颈。”这家资产达24亿美元的企业的CTO Rick Roy对IT成本也非常敏感，他所面临的首要问题正是如何通过削减成本来提升IT价值。为了降低IT成本，Roy首先重新分配了企业的IT资源，通过与非IT部门主管协商，他去掉了很多被闲置的IT资源。这一举措效果非常明显，在18个月内，其IT成本降低了20%。
为了进一步削减成本，Roy制定了IT部门的内部运营标准化度量体系。他说：“在标准化流程运作下，一切都有事实可依，公司最终会依据我们提供的数据判断IT价值，而不是靠感觉。”Roy还发现，公司很多的成功战略决策都和IT相关，但决策者却没有意识到这一点。因此，Roy每个月都给业务管理者提供IT服务周报，上面详细记录了IT服务在业务流程中所做的贡献。Roy说：“这不仅提高了业务主管对IT价值的认知，还增进了我们之间的交流与合作。”
《CIO》杂志的调查表明，公司决策者往往没有兴趣也没有时间重新认识IT的价值，很多人甚至不愿意为此多花5分钟，所以CIO们不得不绞尽脑汁和他们周旋。对此，Roy认为，“CIO应该从业务主管的角度考虑问题。”在削减成本的基础上，不断加强沟通是解决IT危机的关键所在。Roy的成功在于他证明了IT成本和IT价值之间的因果关系。
现在，CUNA Mutual Group的IT部门对投入在25万美元以上的项目都采用了非常精确的成本效益分析模型进行评估，并且每月将平衡记分卡中有关IT的数据制作成剪报和图表发送给业务主管。“老板不可能花几个小时来听你长篇大论，你必须在10分钟内把它说明白。”
上层公关
“我不喜欢IT”。阿姆斯特朗世界工业公司（Armstrong World Industries，AWI）的子公司阿姆斯特朗地面装饰公司北美区销售经理显然对IT没什么好感，因为他的电脑和数据经常出错。“他对IT的价值没有任何概念，对此也不会有兴趣。”公司的副总裁兼CIO Don Martin说。
3年前，Martin加入了这家资产30亿美元的公司。在他看来，销售经理对IT的不认同是由于IT和企业的战略没有有效结合所造成的。“解决这个问题最好方式就是把IT融入到各业务单元中。”Martin说。
Martin到任的半年内，重新划分了200名IT部门员工的工作，并组建了直接与业务部门挂钩的管理小组。这个小组的工作就是研究公司战略规划和业务流程，并让IT与之保持一致。
随后，Martin和其手下4名IT 总监给AWI 40位具有绝对发言权的管理者寄发了IT价值问卷表，请他们评估IT在公司总体收益中所占的比例。然后，Martin实施 “盯人战术”，不断向40位管理者展示IT部门目前的工作进展和项目成果。
“我们可不是拿着无人问津的产品四处上门推销的销售员。”Martin说，此举在于，通过这40位有影响力的管理者去影响更多的员工。Martin的目标非常明确——首先，根据公司的战略需求，让IT与业务紧密结合；然后提升IT价值，让80%以上的管理人员认同IT对企业的贡献；最终，让IT彻底成为公司战略规划中的一部分。
当Martin向更多的管理者寄出IT价值问卷表时，AWI的管理者对IT价值的认同比例有了明显增长。这一切都在Martin的意料之内，“改变一个观念需要时间，我们至少还需要两三年。”对那位不喜欢IT的销售经理，Martin笑着说：“他的确很顽固，对与IT相关的任何概念仍持否定态度，不过他的工作已经和IT分不开了，他迟早会改变想法的。”
因为Martin领导的IT部门为AWI做出了巨大的贡献，他现在已经是AWI地面装饰公司的总裁兼CEO了。
一名成功的CIO不会放过任何机会捕捉各种关于IT价值的细节，无论是正面还是负面，也不管是参加公司战略规划会议或是在饮水机旁边与同事闲谈。
Genesys Health System的CIO Dave Holland始终把医院内对IT的各种抱怨看成一种积极的反馈，“至少我们成功地说服了他们使用IT。”
CIO们普遍认为，实现IT质疑者转变为IT拥护者是一个长期的过程。Roy说：“这需要时间，我所从事的是马拉松，而不是三级跳远。” La Rocca说：“我每天都在向前进两步的同时，又会后退一步。不过只要是进步，都会让我兴奋不已。”CIO们冲破IT怀疑论的征程并不平坦，每天都在面对更大的挑战。
