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此次，我们邀请到将在“Leadership Live Japan”登台的嘉宾——株式会社荏原制作所执行役CIO（首席信息官—信息通信担当）小和瀬浩之先生，与我们分享他作为CIO的职业历程、工作哲学、价值与魅力。【注：荏原制作所是一家日本的综合性重工业公司，主要从事泵、涡轮机、工业系统、环境工程和精密仪器等产品的制造和销售】
图片提供：CIO.com
一、“IT变革要从现场开始”：一位用户企业出身CIO的真实写照
我大学毕业后加入了花王株式会社。在这家代表日本的消费品制造企业，我深耕了27年，主要在IT部门积累职业经验。作为系统部门的统括负责人，我扮演着一个“植根于现场的CIO”的角色，致力于将企业的IT战略与一线现场紧密连接。
之后，我在骊住（LIXIL）集团进一步深化了作为CIO的经验，现在则于荏原制作所担任CIO。值得一提的是，我的职业背景并非来自IT供应商或咨询公司，而是在用户企业内部担任了超过十年的CIO。这种兼具现场感到经营视角的特质，让我能够作为一名实践型IT领袖，持续为企业的数字化转型（DX）贡献力量。
通过ERP实现可视化，彻底改变业绩：我与SAP同行的30年轨迹
1995年，我在花王海外派驻期间首次导入了ERP（Enterprise Resource Planning / 企业资源计划系统：SAP），这成为我职业生涯的重大转机。通过推进业务的“可视化”，当地子公司的业绩得到了戏剧性的改善。以这次成功体验为开端，我将SAP的导入工作从亚洲推广至欧美，最终覆盖日本本土，实现了全球范围的业务标准化与业绩提升。
在这近30年里，我通过SAP始终贯彻的，不仅仅是系统导入，更是“业务变革”与“文化变革”。尤其印象深刻的是在美国的导入项目。单位的差异（磅 vs. 公斤）这一看似微不足道的细节，对现场而言却是一道巨大的壁垒。每当此时，我都会亲赴现场，通过反复对话，“告诉我你们的困扰”，与大家共同解决问题，从而建立起信赖关系。
日本企业与全球化企业在导入SAP的目的上存在根本性差异。对于全球化企业而言，导入SAP是实现业务标准化与全球一体化运营的手段；然而在日本企业，导入本身却常常沦为目的。
正因如此，我深刻体会到“变革管理（Change Management）”的重要性。
其中，E&C（Education & Communication / 教育与沟通）尤为关键。从项目初期开始，就要坚持不懈地向每一位一线员工耐心解释为何必须进行这场变革。对于那些二三十年如一日从事相同工作的人来说，改变工作方式是一场赌上一切的挑战。因此，我们绝不能强加于人，而是必须采取共同思考、共同前进的姿态。
二、“可视化”的彼岸：ERP引领的全球经营改革
“ERP并非单纯的系统，而是一种经营理念。”
这是我多年经验中得出的确信。ERP是一种旨在实现企业经营资源“全局最优化”配置的思想体系，而SAP这样的集成化企业核心业务系统，正是这一思想的具象化体现。
我首次导入SAP是在1995年，当时正值在花王的海外派驻期间。在那个销售、生产、会计等系统各自为政的时代，ERP的导入使得各项业务得以实时联动，业务的“可视化”水平瞬间跃升。
然而，ERP绝非简单地装个系统就万事大吉。如果销售、物流、生产、采购、会计等核心业务的水平没有提升到一定标准，导入就不可能成功。换言之，导入ERP的过程，本身就是一次业务基础能力的全面提升，也是一次企业文化的变革。
在我目前担任CIO的荏原制作所，SAP的导入同样被定位为“经营改革”的一环。其目标是实现全球化经营。为此，我们正在超过17个国家推进业务标准化，将被个人经验所固化的业务重新定义为标准流程，致力于提升全公司的业务水平。
但是，这个过程绝非坦途。尤其在日本企业，系统导入往往容易目的化，导致业务改革和文化变革被滞后处理。因此，我始终坚持向现场传达“我们为何要这样做”，直面业务的本质，致力于推动经营本身的变革。
三、从被动IT到主动IT：海外派驻带来的180度视角转变与全局最优化的力量
我的职业生涯始于花王的系统开发部。在国内外作为IT负责人积累经验的过程中，尤其是在年轻时，我曾认为“把用户部门提出的需求系统化就是我的工作”。这是一种所谓的“被动”姿态。
然而，一次海外派驻的经历，让我的想法发生了180度的转变。在海外，很多情况下业务部门自己也说不清应该如何改善，这就要求IT部门必须主动发现经营和业务上的课题，并以系统为手段去解决。我深切地感受到，IT不应是被动的，而是作为经营的伙伴，必须具备“主动进攻”的姿态。
在日本企业，业务部门的员工往往长期留在一个岗位，容易陷入“局部最优化”的思维定式。而IT部门则处于一个横跨全公司的位置，既能以“鸟之眼”俯瞰全局，又能以“虫之眼”洞察细节逻辑，能够同时拥有这两种视角。
正因如此，IT部门理应成为引领全局最优化的核心力量。我们必须贴近业务现场，同时积极学习其他公司的案例和行业动向，并主动提出建议。我本人也通过贯彻这种姿态，亲身验证了IT能够进化为支撑经营变革的“主动进攻型职能”。
我们进一步就CIO工作的价值、魅力，以及对领导力、IT领袖的有效建议等话题，对小和瀬先生进行了专访。
1、关于CIO的价值与魅力：
CIO、CDO、CDXO……称谓在不同企业各有不同，但对我而言，CIO就是“掌管数字技术的负责人”，是承担经营改革与业务改革的核心存在。时至今日，任何企业的变革都离不开数字的力量。因此，CIO不应仅仅是IT的管理者，而应是深度参与经营，与业务部门共同描绘未来的“变革推动者”。
过去，是财务部门通过“掌握资金”而对全公司施加影响力；而今，IT部门则通过掌握“数据”而站到了能够向经营层建言献策的位置。这也是CIO这一角色的巨大魅力所在。
然而，现实情况是，日本企业在IT应用方面比欧美的全球化企业落后了20到30年。欧美企业从上世纪90年代末到本世纪初，就已在全球范围内实现了业务标准化和数据的“可视化”。如今，他们已经建立起一个只需点击按钮，就能实时掌握全球经营数据的体系。
相比之下，许多日本企业的集团整体数据至今仍未整合，导致在海外市场的竞争力未能充分发挥。即便产品力很强，如果无法实现“可视化”，在这个时代就无法在全球市场立足。
正因如此，CIO的角色愈发重要。首先，要将全公司的数据“可视化”，构建起能够高速运转PDCA循环的基础。我坚信，这是未来日本企业在全球竞争中取胜的第一步。
2、关于领导力，成功的CIO（及管理层）需要具备什么？
那就是荏原制作所的创始人畠山一清先生所倡导的创业精神——“热与诚”。这是一种“只要有激情（Passion）和赤诚之心（Dedication），任何困难都能克服”的信念。这种精神至今仍在每一位员工心中传承，构成了企业文化的根基。
我自身也无论CIO的头衔如何，始终将这份“热与诚”作为工作的原动力。一个人的热忱，会感染身边的人，最终汇聚成驱动整个组织的力量。我怀着这样的信念，始终站在变革的第一线。
当然，变革无法凭一己之力完成。但是，真挚的情感与诚实的行动，必将传递给周围的人，唤起共鸣，最终形成巨大的浪潮，甚至改变企业的文化。我曾多次在现场亲眼见证这种力量。
而今，我所珍视的是一种不为私利，而为“公”（社会大众）服务的姿态。我怀着“想要让公司变得更好，让社会变得更好，让日本更有活力”的炙热情感，投入到每一天的工作中。
3、您对有志成为IT领袖的人有何建议？
我获得作为IT领袖的视野，源于30岁时的一次海外派驻经历。当时我被派往亚洲的当地分公司担任IT总监，在有限的资源下，需要同时兼顾经营与现场，通过IT来解决各种课题。回想起来，当时被赋予的职责，与今天我作为CIO的工作在本质上并无二致。
海外派驻并不仅仅是业务经验的积累。那是在日本的常识不再通用的环境中，直面文化与价值观的冲突，从而对自己思维方式和行为模式进行根本性反思的机会。通过这段经历，我切身体会到“全球化是要靠肌肤去感知的”。
在欧美企业，有一种很普遍的职业路径：在地方分支机构积累了成功经验的人才，最终会晋升到总部的经营层。我认为这非常合乎情理。因为作为经营者的视野和判断力，唯有通过现场的真实经验才能培养出来。
因此，我由衷地希望那些有志成为IT领袖的年轻人，一定要趁早去积累海外经验。在异国文化中独立思考、主动行动、创造业绩。这份经历，必将成为未来最宝贵的财富，并为你奠定通往全球化领导力的基石。
4、关于未来展望与中长期举措：
荏原制作所自2008年以来，一直以名为“E-Plan”的三年期中期经营计划为轴心来推进经营。然而，在2019年制定的“E-Plan2022”中，我们并未沿用传统的线性思维，而是采用了从10年后的理想状态出发进行逆向推导的“回溯规划（Backcasting）”方法，并全新发布了长期愿景“E-Vision2030”。
这一愿景并不局限于销售额、利润等财务目标，而是更加重视社会价值的创造。例如，“为6亿人提供安全饮用水”、“削减CO₂排放量”等目标，正是荏原制作所这家支撑了社会基础设施超过百年的企业，才能提出的、体现其存在意义的目标。
以这份长期愿景“E-Vision2030”为起点，我们构建并稳步执行了每个三年期计划，最终，荏原制作所实现了连续4期刷新历史最高利润的佳绩。
作为CIO，我希望能够进一步加速这一良好势头，持续用数字的力量支撑经营改革。
睿观：
【核心挑战/背景】： 文章深刻揭示了许多日本企业在数字化转型中面临的共同困境：IT部门普遍处于被动响应业务需求的守势，缺乏全局视角，导致系统导入本身沦为目的，而非推动经营变革的手段。这种“局部最优化”的思维定式，与“为了导入而导入”的项目文化，使得企业虽然拥有强大的产品力，却因数据未能实现全球范围的“可视化”与标准化，在国际竞争中步履维艰。小和瀬浩之先生的经历表明，这种滞后于欧美企业20-30年的IT应用现状，已成为制约日本企业发挥全球竞争力的核心瓶颈。
【应对策略/核心论点】： 针对上述挑战，小和瀬先生提出的核心策略是发动一场“源自现场的IT改革”，其核心是彻底重塑CIO与IT部门的角色定位。具体举措包括：第一，将ERP（如SAP）的导入，从单纯的系统工程升格为“经营理念”的实践，其根本目标是实现业务流程的“可视化”与全球标准化，从而提升整体业务基盘。第二，极度重视“变革管理”，特别是通过持续的E&C（教育与沟通），与一线员工建立信赖，共同推进变革，而非强压执行。第三，IT部门必须从被动的“订单接收者”转变为主动的“变革推动者”，利用横跨全局的独特优势，以“鸟之眼”和“虫之眼”的结合，发现并解决经营层面的问题，成为引领“全局最优化”的核心力量。
【结论与启示/战略价值】： 文章最终为CIO/CDO描绘了一条清晰的价值实现路径：CIO的本质是利用数字技术从根本上改变经营。在数据成为新时代“权力核心”的背景下，CIO应像过去的财务主管掌控资金一样，通过掌握数据来影响和驱动整个企业。成功的关键在于，将技术领导力与深植于企业文化（如“热与诚”）的激情相结合，并积极倡导IT人才通过海外历练获得“肌感”的全球化视野。小和瀬先生带领荏原制作所实现的业绩增长雄辩地证明，当CIO真正成为经营改革的伙伴与推动者时，IT将不再是成本中心，而是驱动企业实现长期愿景和持续增长的核心引擎。
面对日企IT被动且落后于全球的挑战，荏原制作所CIO小和瀬浩之倡导“源自现场的IT革命”。他主张将ERP视为经营改革工具以实现全局业务可视化，并通过深入的变革管理将IT部门从被动执行者转变为主动变革的引擎。此举最终将CIO定位为利用数据驱动企业增长与全球竞争力的核心战略伙伴。
金句
未来的CIO不应再是业务需求的“系统翻译官”，而应是手握数据蓝图、重构企业全球竞争力的“经营建筑师”。
专业书籍/文献推荐 (Professional Book/Literature Recommendations)
推荐以下三份极具价值的专业资料，以助您深化理解并制定行动策略：
书籍：《凤凰项目：一个IT运维的传奇故事》 (The Phoenix Project: A Novel About IT, DevOps, and Helping Your Business Win)
作者：Gene Kim, Kevin Behr, George Spafford
推荐理由：这本小说以生动的故事形式，完美演绎了一家传统企业的IT部门如何从混乱、被动、被业务部门诟病的“成本中心”，通过拥抱DevOps理念和敏捷文化，转变为驱动业务价值、高效交付的“战略伙伴”。它深刻呼应了小和瀬先生从“被动IT”到“主动IT”的转型思想，是理解IT如何与业务真正融合的必读之作。
网址：https://www.amazon.com/Phoenix-Project-DevOps-Helping-Business/dp/0988262592
书籍：《领导变革》 (Leading Change)
作者：John P. Kotter
推荐理由：小和瀬先生在访谈中反复强调“变革管理”的重要性。哈佛商学院教授约翰·科特是该领域的绝对权威。本书系统性地提出了成功的组织变革八步骤模型，从建立紧迫感、组建领导联盟到将变革融入企业文化，为CIO/CDO在企业内部推动数字化转型等重大变革项目提供了极具实践指导意义的路线图。
网址：https://www.kotterinc.com/book/leading-change/
行业报告：Gartner《2025年CIO和技术高管议程》 (Gartner CIO and Technology Executive Agenda)
机构：Gartner（高德纳）
推荐理由：这份年度旗舰报告是全球CIO决策的重要参考。它基于对数千名CIO的调研，揭示了未来一年的首要业务重点、技术投资趋势以及CIO角色的演变方向。阅读此报告，可帮助您将小和瀬先生的个人实践与全球宏观趋势进行对标，检验自身战略的前瞻性，并获取关于数据、AI、人才等关键议题的权威洞察。
网址：(通常Gartner官网会发布最新年度报告的登陆页，以下为示例性链接，届时请搜索最新年份) https://www.gartner.com/en/information-technology/insights/cio-agenda
