引言
在过去一年里，我与企业高管的对话中，有90%都以AI为开场白。但一个残酷的真相是：如果你无法清晰阐述你希望达成的商业结果，那么AI——或任何其他技术——只会加速你现有的混乱，而非创造价值。
这是一个跨越所有行业的普遍挑战。无论是金融、零售还是制造业的领袖，都普遍存在一种错觉——认为成功的关键在于工具本身。
我们的研究数据显示，高达77%的商业领袖计划用AI创造收入，但超过一半的人承认，他们对AI的期望增长速度，已经远远超过了组织的交付能力。
现实是，真正的变革并非源于技术本身，而是源于将技术与你的组织目标、文化基因和人才结构深度协同的能力。忽视这一点，最终只会侵蚀信任、收获失望，与AI承诺的巨大财务收益失之交臂。
💡 那么，正确的提问方式是什么？成功的AI转型，究竟需要回答哪三个核心的“非技术问题”？
每当我开始一项新的合作，我们极少从讨论技术能力开始。相反，我们会回到最根本的商业问题，重新审视IT在组织中的定位：
IT在你的组织中，究竟是战略驱动者，还是一个后台支持部门？
你真正的护城河在哪里？你如何让产品和服务与众不同？
是什么在阻碍你推出更好的产品？真正的瓶颈在哪里？
这些问题看似与AI无关，却决定了AI能为你走多远。
在这个阶段，我看到一个最常见的陷阱，就是对AI投资回报的狭隘思维。
你投资AI，仅仅是为了削减成本吗？如果是，那么你能获得的价值必然存在上限。
但如果你投资是为了赋能员工、革新产品交付、或是开辟全新的收入来源，那么这些投资的潜在收益将是指数级的。当然，这也需要更宏大的战略格局和更深度的跨团队协同。
睿观：请停止问“我们能用AI做什么？”，而是回到战略原点，问“为了实现我们的核心目标，AI能在哪个环节成为我们的杠杆？”。先有靶，再选箭，这是最基本的商业常识。
在那些举步维艰的转型项目中，最常见的共同点，就是对“文化”力量的严重低估。
文化并非悬浮在空中的口号，它塑造着组织内部的行为模式、风险偏好和决策机制。想象两家身处同一行业、面对同样监管和客户的公司，它们的转型路径却可能天差地别。为什么？
因为文化基因不同。请拷问你的组织：
决策机制：是高度集权，还是鼓励一线自主决策？
风险偏好：是鼓励实验，还是极力规避不确定性？
失败容忍度：领导层能否接受“快速试错”，还是一个失败的试点就意味着整个项目的终结？
这些就是AI转型能否成功的“运作条件”。如果你的组织文化，无法拥抱实验、容忍在学习过程中的失败，那么你永远无法获得变革性技术所承诺的真正ROI。
睿观：AI的发展速度，已经让“创造解决方案”不再是瓶颈。真正的瓶颈，在于建立能够驾驭这些方案的“心智模式”和“员工能力”。这，才是“转型”二字的真正含义。你的组织文化，是在为AI的生长提供养分，还是在让它盐碱化？
不幸的是，许多组织在变革开始前，就已经输在了起跑线上。员工们经历了太多失败的变革项目，早已陷入了“转型疲劳”（Transformation Fatigue）。
这是一种由于持续“被变革”，而非“参与变革”所产生的高度压力、倦怠和不信任感。我们的研究显示，44%的员工认为变革过于频繁，超过一半的人认为AI正在加剧这种疲劳。
变革必然会带来不适，但这种摩擦可以被管理。领导层的责任，是用行动重新赢得员工的信任。
如何做？答案是：从小处着手，用“小胜利”创造“大势能”。
选择一条产品线，或组织中一个相对独立的单元作为试验场。在这里尝试新的工作方式，并用实实在在的证据，向整个组织证明变革的价值。
当领导者能指出一个看得见的成功案例——哪怕规模再小，它也能创造信念。
当团队看到他们的日常工作变得更好，而非更糟——它就能创造积极的势能。
睿观：不要追求“一刀切”的全面铺开。成功的转型，更像是在组织内部传播和扩大那些早已存在的“成功实践”。你的工作，是找到这些闪光点，将它们的方法论和能力注入到组织的肌理中，创造一种新的工作常态。
针对商业领袖的最新调研显示，尽管挑战各异，但成功的逻辑是相通的。在一种分散化、关系驱动的文化中奏效的方法，在一种自上而下、流程驱动的文化中可能彻底失败。理解这些细微差别，是成功的关键。
AI是一项强大的技术，但云计算、移动技术、ERP同样如此。
那些在转型中取得卓越成果的企业，与那些收效甚微的企业，其根本区别不在于技术本身，而在于技术与企业独特的文化、需求和愿景的“契合度”。
AI不是解决所有问题的魔法棒，它更像一个“放大器”——它会放大你战略的清晰度，也会放大你组织的混乱度。
如果你的组织，对于“如何创造价值、希望在哪实现差异化、以及员工的能力边界”这些根本性问题都没有清晰的答案，那么，世界上没有任何一个AI模型，能够改变你的发展轨迹。
原文《真正的技术转型始于赋能个人和团队》
真正的变革不在于最新的技术，它关乎人、文化以及明确你究竟想用它实现什么目标。
图源：Credit: iStock
在过去的一年中，我与高级领导和技术利益相关者进行的90%的对话都是从人工智能开始的。但这里有一个很少有人愿意接受的事实：如果你不能清晰地阐述你想要实现的结果，那么人工智能——或者任何其他变革性技术只会加速混乱，而不是创造价值。
这是一个普遍的挑战，它跨越了各个行业。无论我与金融服务、零售、汽车还是制造业的商业领袖交流，他们都有一种错觉——认为成功取决于工具本身。
请考虑这一点：我们自己的研究表明，尽管77%的商业领袖计划在未来一年通过人工智能解决方案创造收入，但超过一半的商业领袖表示他们对人工智能的期望增长速度超过了他们能够满足的速度。
现实情况是成功更多地取决于将技术与组织的独特目标、结构以及或许最重要的是文化相协调的能力，而不是技术本身。如果不这样做，可能会导致挫折感、侵蚀信任，并最终阻止组织通过人工智能实现他们期望看到的财务收益。
一、了解组织内IT的角色
每当我和客户开始新的合作时，我们很少从讨论技术能力开始。相反，我们会努力从根本上了解IT在组织内部的角色和功能。这包括以下问题：
1.IT在你的组织中扮演什么角色？
2.IT是被视为战略推动者还是支持性职能？
3.你在哪里有竞争优势，你如何让你的产品和服务与众不同？
4.是什么阻碍了你推出更好的产品和/或服务？
这些问题为我们提供了关于组织如何运作的基础性见解，以及对技术能力的内部（和外部）看法。
值得注意的是，了解IT的局限性与了解IT如何支持组织成功同样重要。全面了解组织在哪些方面取得成功以及存在哪些改进机会，使我们能够更有策略地提出建议，决定我们需要构建哪些能力以及在何处构建；优先考虑哪些投资。
在这一阶段，我们经常看到商业领袖陷入的一个常见陷阱是对变革性技术投资的狭隘思维。你是为了削减成本而投资吗？如果是这样，你能实现的价值是有上限的。但如果你投资是为了改善员工的工作方式、提升产品开发和交付，或者开辟新的收入来源，这些投资的潜在收益要高得多。它们也需要更广泛的思维和团队之间以及整个企业内部的更深入协调。
二、在转型中优先考虑人和文化
我在那些在转型（包括人工智能采用）中挣扎的组织中看到的最常见陷阱之一是未能认识到文化的重要性。这并不是说商业领袖完全忽视了文化，但根据我的经验，他们往往低估了文化在塑造行为、风险承受能力和决策方面的重要性。
在同一个行业、相同的监管环境中运营并且针对相同客户的两家公司，通常会走向非常不同的成功之路。为什么？因为它们拥有两种非常不同的商业文化和价值观。例如，决策是集中化的还是分散化的？是否鼓励实验，还是尽量避免？领导层是否能够接受“快速失败”，还是一个失败的试点就意味着整个项目的终结？
这些是成功转型计划的运作条件，尤其是涉及人工智能时，也是我看到许多转型努力停滞不前的地方。如果你的组织没有一种拥抱实验或在追求学习过程中容忍失败的文化，你就无法实现变革性技术所承诺的ROI（投资回报率）。
人工智能的发展速度如此之快，以至于创造解决方案已经不再是最困难的部分了。大多数组织真正挣扎的地方在于建立运营这些解决方案的心态和员工能力，这才是真正的“转型”发生的地方。
这也是为什么我们总是从发现对话开始，不仅仅是围绕商业模式或监管限制，而是围绕组织的人才、文化和结构。这些是关键要素，将有助于决定解决方案是否会被接受并长期发挥作用。
虽然了解组织的业务目标和愿望至关重要，实现这些目标也是我们的最终目的，但如果我们没有具体了解可以在哪里以及如何构建能够赋能个人和团队的可扩展能力，我们创造的任何解决方案都将失败。
三、管理转型疲劳
不幸的是，许多组织一开始就处于劣势。他们的员工已经经历了太多失败的变革计划，以至于他们正在经历我们所说的“转型疲劳”。这指的是由于不断受到变革的影响而不是成为变革的一部分，从而产生的高度压力、倦怠和对变革计划的不信任。
我们的研究表明，44%的员工表示变革的频率过高，31%的人不了解最近变革项目的目标和抱负——而去年这一比例为25%。超过一半的受访者表示，鉴于人工智能变革项目数量的增加，转型疲劳是一个日益严重的问题。
在某种程度上，变革本身定义上就是不舒服的。变革带来的摩擦是不可避免的，但它也可以被预见甚至被管理。通过行动重新赢得员工的信任，这是领导层重新赢得员工信任的责任。
如何做？从小处着手，从单一产品线或组织的一个孤立部分开始。将其作为一个试验场，尝试新的工作方式，并收集可用于指导未来努力（甚至扩展现有努力）的证据，以这种方式利用早期的成功来突出变革计划的价值。当领导者可以指出一个成功的实施——即使是小规模的，它也会创造信念。当团队看到他们的日常工作变得更好而不是更糟时，它就会创造积极的势头。长期成功的种子就播种在这些早期的成功和小胜利中。它们并非人工智能所独有，它们是所有成功转型计划的基础。
四、数字化转型从来都不是一种一刀切的解决方案
我曾与数百位商业领袖、决策者和利益相关者坐在一起，他们代表了几乎每一个可以想象的行业。尽管这些对话在他们所面临的挑战方面可能存在相似之处，但没有任何两个解决方案是完全相同的。在一种分散化、以关系为导向的文化中奏效的方法，在一种自上而下、以流程为导向的文化中可能会完全失败。理解这些细微差别并非可有可无——这是成功的关键。
可以这样想：建议通过步行来保持健康通常是个好主意，但如果你膝盖不好，这可能会有害。
这正是我们作为技术顾问在工作中一直秉持的视角，而当组织竞相充分实现人工智能所承诺的益处时，这种方法变得至关重要。这通常意味着帮助客户转向新的工作方式，包括围绕价值流进行组织架构调整、将产品管理能力嵌入他们的团队，以及促进跨职能协作。通过这一视角，我们正在有效地将产品中心型技能和能力嵌入客户的组织架构内，永久地改变了客户的工作方式。
我们经常发现，这些能力已经在组织内部存在，但它们分散在组织的小范围区域中。我们的工作是传播这些实践，扩大行之有效的做法，并为客户创造一种新的常态。
人工智能是一项强大的技术，但云计算也是如此，移动技术也是如此，ERP（企业资源规划）也是如此。那些在其转型计划中取得有意义成果的人与那些没有取得成果的人之间的区别并不在于技术本身，而在于该技术与其独特的文化、需求和愿景的契合度。
如果你的组织不清楚如何创造价值，希望在哪些方面实现差异化，以及员工今天有能力做什么（以及明天可能有能力做什么），那么世界上没有任何人工智能模型能够改变你的发展轨迹。
作者：Fredrik Hagstroem（弗雷德里克·哈格斯特罗姆）
译者：木青
