“数字化精通的董事会往往通过将数字化思维与企业的其他部分整合，促进创新和效率，最终为企业创造更大的价值。”前首席信息官（CIO）黛安娜·麦肯锡（Diana McKenzie ）和卡伦安·特雷尔（Karenann Terrell ）讨论了她们从运营IT领导角色过渡到退休以及转向顾问或董事会职位的经历，并为考虑退休和职位转变的CIO提供了有效建议。
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【睿观：想象一位资深船长（CIO），在其职业生涯的大部分时间里，他们驾驭着大型船只（公司的IT部门）穿越复杂的水域（业务环境和技术挑战）。随着时间的推移，这位船长决定是时候卸下重任，从日常的航行中退休，转而成为一名顾问或加入航海委员会（董事会），为其他船只和船长提供建议和指导。
黛安娜·麦肯锡和卡伦安·特雷尔分享了他们自己的过渡经历，他们从负责管理和指导整个IT操作的角色（就像船长负责整艘船的航行和安全一样）转变为担任顾问或董事会成员，为其他组织提供战略性建议（类似于成为一位经验丰富的导师或顾问，帮助其他船长和船只在复杂环境中导航）。
他们的经验对于那些正在考虑从前线的运营角色过渡到更高层次的顾问或监督角色的CIO来说是宝贵的。这种转变不仅涉及到个人职业路径的变化，也涉及到如何将累积的知识、经验和领导能力转化为可以指导和影响其他组织的新形式。这种过渡可能意味着从日复一日的技术和管理工作中抽身，转而关注更广阔的业界视角、战略决策以及如何利用自己的经验来促进创新和变革。】
丹·罗伯茨：似乎每周我都会与一位CIO 或其他技术主管通电话，他们要么正在考虑退休，要么即将退休，要么最近正在经历退休过程。大多数人都在为此苦苦挣扎。他们如此埋头地做这项工作，以至于他们未能正确和有意识地为人生的下一章做好准备。
在最近一期的Tech Whisperers 播客中，我采访了两位前技术高管，他们在职业生涯中过渡到“第 2 章”，他们在运营角色中表现出同样的成功和灵巧。戴安娜·麦肯齐（Diana McKenzie）是安进（Amgen）的首席信息官，是Workday的第一位首席信息官，并在礼来公司（Eli Lilly）担任过其它职务。Karenann Terrell 曾在 Baxter、沃尔玛和 GSK 等大品牌担任高管。如今，他们都参与了一系列执行咨询和董事会职务，从公共和私人董事会成员和私募股权工作，到投资、持续学习、慈善事业等。【注1：安进（Amgen）是一家总部位于美国加利福尼亚州的全球领先的生物技术公司，专注于研发、生产和销售创新的生物医药产品。自1980年成立以来，安进公司一直致力于利用先进的生物技术解决严重疾病的治疗问题，其产品涵盖肿瘤学、血液学、心血管疾病、炎症、骨骼健康、神经科学和肾脏疾病等多个领域。】【注2：（GSK原名葛兰素史克）是一家总部位于英国的全球性医药和保健产品公司，拥有悠久的历史和深厚的行业影响力。GSK致力于研发、生产和销售药品、疫苗和消费者健康产品。它是全球最大的医药公司之一，以创新和科研为核心，旨在提升人类的生活质量，并解决一些最紧迫的全球健康挑战。】
在播客中，他们分享了有关退休准备和职业转型步骤的建议，以完成职业和个人生活的新篇章。之后，我们谈到了尘埃落定后他们吸取的教训。接下来是这段对话。
丹·罗伯茨：我发现那些在职业生涯的下一个篇章中茁壮成长的人会通过这些经历获得新的视角。本着这种精神，如果你当时知道你现在所知道的，当你在CxO办公桌上时，你会做些什么不同的事情？
戴安娜·麦肯齐（Diana McKenzie）：在这个新的篇章中，我学到了很多。如果我必须指出一点，那就是我本应在关注公司内部、为我们的CEO和公司交付重要成果的“由内而外”的关注点上，与增加对外部利益相关者如何评价这些成果的“由外而内”的认识之间，找到一个更好的平衡点。
【睿观：作为高管层在专注于实现公司内部目标和成果（“由内而外”）的同时，也应更多地考虑公司外部利益相关者（如客户、合作伙伴、投资者等）的期望和价值观（“由外而内”）。这意味着，在制定和执行战略时，不仅要考虑如何满足公司内部的目标和CEO的期望，还要充分理解和评估这些成果在公司外部环境中的重要性和影响。通过这种平衡的方法，可以确保公司的行动既满足内部目标，也能得到外部环境的认可和支持，从而促进公司的整体成功和可持续发展。】
通过在董事会任职和为初创公司提供顾问建议的视角，我对首席执行官必须与广泛的外部利益相关者（包括股东和分析师）一起应对的挑战有了更深入的了解和更大的同理心。例如，我希望我能像做收益报告一样专心聆听，了解分析师问题背后的“原因”。我会优先花时间阅读财报后的分析师报告，以完善我对如何评估我们业绩的看法。我可能会在如何支持首席执行官和指导我的团队方面做出不同的选择。
有效平衡这两种观点的数字领导者有可能在提供正确的业务成果、支持其首席执行官和执行团队以及为股东创造长期价值方面发挥更有价值的作用。
卡伦安·特雷尔：我在一些非常大的公司，主要是跨国公司，承担着非常重大的职责，但我真的没有认识到或理解我的生产力和优化对于我工作成果的重要性。因此，我没有谨慎地为自己构建一个能够提升和优化个人的同时，也能提升和优化我所管理组织其他部分的支持系统。我只是一味地前进，告诉自己我要实现自我优化。然而，当你达到高层领导的位置时，设置一切以确保你对所有为你工作的人都是最好的，以及在领导职能方面是最好的，这是非常重要的。现在回头看，通过作为顾问或在董事会中回顾公司，我能比在业务运营侧时看得更清楚。所以，我会以不同的方式做。我会建立我的世界，以确保我被要求做的每件事都处于最佳水平。
【睿观：卡伦安·特雷尔的这段话反映了她在职业生涯中的一次深刻反思。特别是，在她的管理生涯中，她意识到了优化工作和提高个人生产力的重要性，不仅仅是对自己，更是对整个组织的效能和成功至关重要。在早期的职业生涯中，她更多地专注于个人能力的提升，而没有充分认识到建立一个强大的支持系统，对于提升团队和组织其他部分的表现同样重要。
这里的“支持系统”不仅包括团队成员，还涵盖了能够促进工作效率和创新的工作环境、管理流程、技术工具等。作为一个高级领导者，需要把建立一个能够促进整个组织成长和效率的环境作为优先事项，而不仅仅是关注个人的效率提升。
她的经验教训对于那些处于管理和领导角色的人来说尤为重要。它提醒领导者们，他们的职责不仅仅是完成任务，更重要的是要通过建立支持性的工作环境和文化，来提升团队和组织的整体表现。通过这样做，领导者不仅能够提升自己的表现，还能确保团队成员和整个组织都能在各自的职能领域达到最佳状态。】
卡雷南·特雷尔（Karenann Terrell）
对于一个重视生态系统运作方式的人来说，同样令人开眼界的是，看到如何通过高度受投资者激励的公司来推动技术和创新的速度和变革——无论是巨头投资者、天使投资者还是自筹资金的投资。在如何让那些生态系统的参与者与其他人合作方面，我之前是盲目的，因为我不理解他们的日常压力，我可以查看他们的论坛并说，“哦，他们似乎有四个来自同一个投资者的人。那很有趣。”在我作为运营商从这些公司获得我需要的东西的压力下，我根本不知道那实际意味着什么。我认为，如果我更好地了解了投资者世界是如何运作的，包括我们合作的风险资本和私人投资的公司，我会有不同的行为。
【睿观：回顾自己的经历，CIO意识到，如果能更深入地理解投资世界的运作机制，以及与风险资本和私人投资公司的合作模式，自己在业务上的决策和行动将会更加明智和有效。这个反思为那些在快速变化的技术和创新领域内寻求成长和突破的人们，提供了一个重要的学习点：了解并利用好背后的投资力量，是驱动成功的关键因素之一。】
丹·罗伯茨：Karenann，你曾指出，当C级领导最终决定挂起他们的“操作靴”时，这并不总是一件容易的事，而且这个过程本身可能会让人感到具有挑战性。你能谈谈为什么会这样吗？
特雷尔：我认为首席信息官们在决定退休时担心的一个问题是，他们不会完全退休。一旦你说这是我的最后一份工作，你就开始解除对何时发生的控制，以及谁来决定谁来坐上座位。从本质上讲，你开始失去你的力量。
人们觉得自己变成了跛脚鸭，或者不是这个过程的一部分，或者时机不适合他们。因此，他们希望尽可能保持这些决定的安静和隐蔽，而我们没有这样做的经验，因为你要么一辈子都在同一家公司工作——这在首席信息官中很少见——要么你已经从一个地方搬到了另一个地方。没有人真正教你退休后该做什么。
丹·罗伯茨：当谈到下一个阶段，如果有人没有建立起像黛安娜·麦肯齐或卡伦安·特雷尔那样的大品牌，该怎么办？对他们来说正确的路径是什么？
麦肯齐：如果技术领导者没有通过作为运营商建立品牌化投资组合而受益，他们可能有许多路径可以选择。我经常推广的一条路径是，让这些领导者考虑私募股权和风险投资咨询作为一个跳板。
如果一位顶级技术领导者正在考虑他们转向公开董事会角色的投资组合章节，并且不确定如何实现，他们可以开始通过联系他们在作为运营商的年份里建立关系的私募股权/风险投资社区。这些公司提供各种参与机会，范围从为投资组合公司提供咨询到在投资组合层面为私募股权/风险投资团体提供咨询，或担任运营合伙人的职位。咨询角色可以导致与投资组合公司的董事会角色，并有机会帮助领导团队准备首次公开募股（IPO）的过程。这反过来提供了在IPO后继续留在该公司，作为公开上市公司董事会成员的能力。
【睿观：想象你是一位经验丰富的技术领导者，但你没有一个响亮的品牌名字，像是在行业内广为人知的标志性人物。你想知道，没有这种品牌背景，你的下一个职业步骤应该是什么。老司机建议的一条路是考虑进入私募股权和风险资本界做咨询工作，这就像是搭建一座桥梁，帮助你从当前的职位过渡到未来的目标。
具体来说，你可以利用你作为运营商期间建立的人脉，接触私募股权和风险资本界的人。这里，你可以通过提供咨询服务，从帮助特定的投资组合公司到为整个投资团队提供建议等多种方式参与其中。这种咨询工作不仅能增加你的可见度和价值，还可能为你打开一扇门，让你有机会加入某个公司的董事会，特别是在它们准备公开上市（IPO）的过程中。长远来看，这样的角色能让你在公司上市后，继续以公开上市公司董事的身份为公司服务。这种途径为那些可能没有大品牌背景的技术领导者提供了一种实现职业转型和成长的有效方式。】
戴安娜·麦肯齐（DIANA MCKENZIE）
选择这条道路需要在担任运营角色时与VC/PE 社区建立牢固的关系，最好是在您计划的转型前三到五年。这不仅有助于使您成为绩效更高的技术 CxO，而且还为扩展您的个人网络铺平了道路，与其他技术领域的 高管领导者，这将成为您过渡到下一章时的宝贵资产。
【睿观：想象你正在驾驶一辆车，计划从当前的道路（你的运营角色）转向另一条道路（公开董事会的角色）。为了顺利转弯，你需要提前几年开始转向，这里指的是与风险资本和私募股权界建立和深化关系。这就好比在车道上提前打方向，准备进入下一条道路。
做这件事的好处不止于使转弯（或职业转变）更加平滑。它还意味着你的驾驶（或职业表现）变得更加出色，因为你能够更好地了解路况（或市场情况）和其他司机（或C级领导者）。这样，在你准备进入新的职业道路时，你不仅熟悉路线，而且还有一群可靠的同路人（即扩展的个人网络），这在你的职业生涯中是一笔宝贵的资产。】
特雷尔：大多数提出这个问题的人要么在私人董事会上，要么在公开董事会上，而你开始了解可能存在的董事会级别机会的第一个地方就是你自己的董事会成员。有非常容易的切入点。你可以说，“我注意到你是KKR的顾问，或者我注意到你在这个董事会上。某一天我能占用你20分钟的时间跟你谈谈吗？”
没有什么比来自管理团队的某人说“我注意到你在那个即将在印度上市的印度独角兽公司的董事会上。我对那整个事情有一些问题”更让董事会成员喜欢的了。当有人知道我在做什么时，我会说，“嘿，让我告诉你我对那个了解多少。你想见谁？”我想不到哪位董事会成员不是这样做的。
而且这为你建立了一个未来的网络。无论你是在一个私人董事会上，与其他试图帮助你并正在寻找他们下次能推荐的好人才的董事会成员一起，还是他们想告诉你他们想知道什么。这是关于寻找志同道合的机会。这就是我实现它的方式。如果你实际上没有利用你现有的关系，这是非常难以弄清楚的。这是妇女IT领导组织T200中的一个巨大的权力机会。
所以我总是对人们说，“给你的助手一个小项目：去绘制你董事会上的每个人，或者在你的董事会上任职过的每个人，以及他们所在的董事会。”因为这都是公开信息，所以这是一件容易的事情，这就是你推动你的网络和影响力的方式。
【睿观：想象你是一位寻求拓展职业机会的企业高管，特别是对董事会级别的角色感兴趣。特雷尔的建议就像是一个发掘隐藏宝藏的地图。首先，你需要查看自己的团队，特别是你所在组织的董事会成员。这些人可能已经参与其他公司或组织的董事会，拥有丰富的经验和人脉。
这里的技巧是利用这些现有的联系。你可以简单地向他们表示你对他们参与的某个项目或董事会感兴趣，并请求一点时间了解更多。这种方式不仅展示了你的主动性和兴趣，还可能打开一个了解和进入这些董事会机会的窗口。
更进一步，特雷尔建议利用公开信息来制定一个关于董事会成员和他们所参与董事会的地图。这就像是构建一个网络的蓝图，帮助你识别和利用这些关系来拓展你的影响力和机会。通过这种方式，你可以更容易地找到与你志同道合的人，并利用这些连接来实现你的职业目标。】
麦肯齐：如果我没记错的话，大约60%到70%的公共董事会职位是通过个人网络填补的。在聘请猎头公司之前，董事会通常会寻求现有董事会成员确定潜在候选人名单。当其他董事会成员或我网络中的熟人找到我推荐潜在的董事会候选人时，我会回到我的网络寻找我可以建立的潜在联系。正如Karenann 之前提到的，这只是参与像 T200 这样的社区的力量的一个例子。
丹·罗伯茨：苏-吉恩·林（Sue-Jean Lin），阿尔康（Alcon）的首席信息官（CIO），提出了一个我们在播客中没有讨论到的谜题问题，关于最近的研究显示数字化精通的董事会如何创造企业价值。她想知道是数字化驱动了业绩，还是数字化精通的董事会更开放于创新，因此创造了更多的价值？
特雷尔：彼得·韦尔（Peter Weill）是另一位在这个话题上做研究的人，因为除了数字化，它还转移到实时企业。数字化倾向的企业并不一定拥有数字化倾向的董事会。一个不等于另一个。数字化董事会提出的问题直接关联到物理与数字的整合。没有数字化思维的董事会，你会发现这些话题被孤立地讨论，而不是作为业务的一个整合部分。这就是为什么我认为数字原住民（digital natives）在试图进行全方位相关动作的董事会上极其有价值的原因。否则，你只会得到分开的解决方案。你得到的是“和”而不是“加”。
【睿观：想象一下，有两个团队都在玩搭积木游戏。第一个团队（代表数字化不太精通的董事会）的成员各自忙于自己的积木，他们在建造时彼此之间没有多少交流或整合。结果是一些单独的、彼此隔离的结构，它们可能很有趣，但并不组成一个有凝聚力的整体。
另一方面，第二个团队（代表数字化精通的董事会）的成员则紧密合作，他们的构建不仅仅是单个的积木堆叠，而是一个整合了物理和数字元素的复杂系统。他们讨论如何让这个系统更有效、更创新，最终创造出一个既功能强大又相互联系的整体结构。
在这个比喻中，数字化精通的董事会就像第二个团队，他们通过将数字化思维与企业的其他部分整合，促进创新和效率，最终为企业创造更大的价值。这也解释了为什么那些具有数字时代思维和经验的人在寻求创新和综合性解决方案的董事会上特别有价值。】
丹·罗伯茨：德勤研究了企业的10K报告，发现那些讨论了他们的数字战略、技术投注和变革策略的公司，其市值比那些只讨论了数字战略和技术投注而没有讨论他们将如何引领变革的公司高出14%。董事会对此有何看法？
特雷尔：市场价值中的“数字作为差异化”已经过去了。现在，非数字化将会是公司的失败模式。整个公司将会失败并且淘汰，董事会讨论的是我们必须完成数字化转型，因为人工智能是我们必须推动生产力、产品整合或任何事情的前沿。因此，数字化转型必须伴随着变更管理和采纳的话题。
麦肯锡：如果你正在面试一个董事会席位，而你没有感觉到有一个明显的“自上而下的基调”，关于技术或数字如何被作为核心战略的一部分接受，你可能需要重新考虑那个董事会机会是否适合你。为了在当今的宏观经济环境中成功竞争，董事会成员、首席执行官和他们的执行团队需要展现出致力于将技术作为他们战略不可分割的一部分的承诺，以及愿意投资于为成功转型所需的运营模式、激励系统和人才变革。潜在的董事会成员甚至可能考虑将这作为筛选所有即将到来的董事会机会时的一个过滤因素。
【睿观：想象一场冒险游戏，其中的玩家代表着不同的公司。在这个游戏中，有一条通往宝藏的路，宝藏就是市场价值和成功。所有的玩家都有一张地图（他们的数字战略），但并非所有人都决定携带指南针（技术投注）或学习生存技能（变革策略）。
德勤的研究发现，那些不仅拥有地图和指南针，还学会了如何使用它们并准备好应对沿途可能出现的挑战（讨论他们如何引领变革）的玩家，最终更接近宝藏，他们的价值比其他玩家高出14%。这就像是他们拥有了更全面的工具和准备，使他们在这场冒险中处于更有利的位置。
特雷尔和麦肯锡的话，进一步强调了在这场游戏中，不仅要拥有最新的工具和地图，而且还需要一个能够理解和使用这些工具，以及愿意适应新环境和挑战的团队（董事会）。如果你正在寻找加入一个团队（董事会席位），确保这个团队不仅谈论装备（数字和技术策略），而且还积极参与游戏（变革管理和采纳），这对于在游戏中获胜至关重要。】
丹·罗伯茨：最后，让我们回到最大的问题：你是如何在第二章节中管理这一伟大的平衡行为的，因为似乎你很容易就被吸回到每周80小时的工作中。
特雷尔：有些周我失败了。
麦肯锡：我也是！
特雷尔：因为那些让我们在职业生涯中取得成功的人，是那些全身心投入的人。我们为什么会认为我们会突然变成那种“我只是稍微尝试一下”的人呢？然而，关于投资组合生活的事情是，你有能力推动和拉动那些具有远远少于永久性和承诺的事物。你可以选择挑选，进进出出。有时你参与的事情同时都变得热门，但你只需相应地计划。
麦肯锡：我必须承认，在运营时说“不”并不是我的强项。转变后，尽管我的丈夫可能会告诉你不是，但我在这方面变得更好了。我发现我有时不得不对一些很酷的事情说不或“现在不行”，但那是因为我已经有了足够多的酷事情在我的盘子上。
特雷尔：为什么人们认为当你转向非运营职业生涯时，你现在是个单独的经营者呢？我有一个助手和一个研究助理。我不必独自在外面试图弄清楚。我是一个数百万美元项目的运营，我所知道的没有任何一个数百万美元的运营仅仅依靠创始人运行。
麦肯锡：作为一名技术顾问是继续教育投资的好方法。此外，我很幸运地策划了一套不同的多元化社区，它们提供了关于包括新兴技术、商业策略、未来的工作和企业治理在内的主题的宝贵持续教育观点——所有这些都对于作为董事会成员和技术顾问保持相关性至关重要。
【睿观：想象一下，你是一位杂技演员，在生活的马戏团中进行平衡表演。在这个表演中，你不仅要保持自己在高空的稳定，还要同时旋转多个盘子，确保它们都不会掉落。
特雷尔和麦肯锡的经历，就像是他们在这个高风险的平衡行为中偶尔会让一两个盘子掉落，但这并不意味着整场表演失败。重要的是，他们认识到自己的极限，学会了什么时候该继续旋转新的盘子，什么时候应该优雅地将一些盘子放下。
特雷尔通过拥有助手和研究助理，实际上是聘请了其他杂技演员来帮助他维持这些盘子的旋转，从而减轻了压力，允许他专注于更重要的表演部分。这表明，即使在非常成功的职业之后，也无需独自承担所有任务；通过团队合作和委派，可以更有效地实现平衡。
麦肯锡将继续教育视为技术顾问的一种投资方式，这就像是在他们的表演中加入新的元素或技巧，保持表演的新鲜感和吸引力。通过加入和参与不同的社区，他们能够从各种视角学习和成长，从而使自己的“表演”不仅令人印象深刻，而且始终保持相关性。】
丹·罗伯茨（Dan Roberts）
Dan Roberts 是 Ouellette & Associates Consulting 的首席执行官，CIO Whisperers 播客的主持人，以及许多书籍的作者，包括“释放 IT 的力量”和“成功 CIO 的自白”。
