最让赵新感到不安的是，过去一年多时间，他在业务上几乎没什么进步。在他看来，这一项目从一开始就知道了结果，“整个信息部上下都没什么积极性”，处于应付状态。“这种心态换在以前是不可想象的”，据赵新介绍，由于企业领导信息化意识比较早，信息部一直备受重视，“干劲一直不错”，也使得他所在的企业在浙江省成为信息化的主要试点单位。

主要的问题在于2004年初，浙江省科技厅的专家来这家企业考察，提出要做一个“基于产品生产全过程管理信息系统”的应用项目，并要求出“亮点”和“创新点”，不能停留在简单的ERP概念上。在随后的招标过程中，由8人组成的专家委员会成了决定这一项目的仲裁团，而企业在其中只有“一票的权利”。作为项目的具体执行者，赵新认为这一项目在招标结果揭晓之后就注定会失败，企业领导也深知这一点，但碍于省科技厅的面子，只好硬着头皮上线。

在赵新看来，像这样“违背企业意志力”的信息化项目并不鲜见，单在浙江省内就有不少企业有苦难言，而最终苦果往往就是在招标过程中种下的。

试点的麻烦

事实上，赵新所在的企业早在2002年就已经上线北京英克公司的ERP系统。作为年产值过10亿元的中小制药企业，在第一次ERP系统选型上更多是偏重销售管理。赵新称自己带领的团队在这一次系统实施过程中经历了一次“洗礼”，对企业的业务流程和管理方式有了全新认识，也正是在这一过程中，企业领导对赵新和他的信息部愈加看重。

2002年8月国务院第360号令公布了《药品管理法实施条例》规定，要求2004年6月30日前药品生产企业必须通过GMP认证，此后两年中赵新一直忙于英克ERP系统与GMP认证的结合，于是企业在生产过程中的流程再造成为其中的重点，随后生产、财务、销售上的几大管理模块逐渐成熟起来。在赵新看来，这两年是他在信息主管的位置上业务能力进步最快的时候，企业的信息化建设水平也让省内同行刮目相看。

2003年，浙江省将赵新所在的企业确立为信息化试点单位，从这之后，赵新与省科技厅相关专家开始频繁接触，省科技厅也不断有相关项目建议传来，这时赵新才感觉到“成为试点单位之后的麻烦”。赵新渐渐发现，省科技厅不少专家都是浙江本地大学的教授，在企业信息化建设上的理论性比较强，而赵新更多的是来自企业一线的经验，“具体沟通的时候常常觉得两个人说不到一块去”，但赵新当时也不好判断对错，很多时候只好在表面上接受专家的观点。

浙江省内有不少制造型企业，在省科技厅的组织下，赵新所在的企业经常要接待来自各行业的同行，开交流会于是成了家常便饭。“交流是应该的，但有些会开多了，就觉得腻了”，赵新于是开始躲会，但会能躲过，一些试验性的项目却难以回避。

2004年初，省科技厅向赵新的领导提出做一个“生产全过程的信息管理系统”试验的要求，并希望尽量淡化ERP的概念，不过当时企业老总希望还是能再找英克公司接盘。
招标不由己

但让企业老总颇为恼火的是，英克公司并没有太重视这一项目，项目代表之前没有与企业进行沟通，并且与大多数软件厂商一样，一上来就开讲ERP，而专家组的大部分成员一开始就表现出对ERP的反感。赵新认为，如果英克的销售代表事前向他们具体咨询一下，应该能够回避这一尴尬。之后专家评审结果出来时，英克第一轮就被排除在候选名单之外。

招标的结果是上海一家软件公司和上海某大学联手中标，尽管专家组对此结果很满意，但消息传到企业时，赵新他们却感到有点失望。事实上，中标的方案在本质上就是一个ERP项目，只是上海这家软件公司在专家组有“内线”，能够事先了解评审团的态度，赵新当时觉得这等于是在一期ERP系统之后，又无端的生出一套“相互打架”的ERP，而这在企业信息化过程中是颇为忌讳的。

但更糟糕的事情还在后面的实施过程。开发这套程序的是上海这所大学的一批博士生和硕士生，根本没有企业的工作经验，开发出来的系统让人感觉是“闭门造车”。赵新看在眼里，有时候急火攻心，恨不得赶走这批“高材生”。并且这一学术味浓厚的程序开发组不顾之前已经上线的一期ERP系统，“想当然”地对企业原已改造好的流程推倒重来。赵新原以为信息部的消极怠工能让他们知难而退，但最后他发现，“必须跟他们作斗争”，“要不然，企业整个信息管理系统都要乱套”。

这样一来，赵新变成了救火队员，跟在开发组后面，进行企业优化流程的抢救工作。而另一方面，上海那家软件公司作为实施方，提供的实施队伍也一直不稳定，“就连他们自己的老总也换了两次”，赵新认为，作为这家软件公司总经理直接抓的项目，实施队伍的变动往往会造成不小的麻烦，这也使得开发、实施、应用三方关系一直处于紧张状态。

事后，当赵新向相关专家诉苦的时候，这位专家承认，省外厂商中标的项目往往做得不理想。在赵新看来，之前跟选型专家组“没有沟通好”是现在这一局面的主要起因。这一项目是面向全国厂商招标，赵新告诉记者，如果当初英克能与浙江本地某所大学联手，企业有意英克的本意或许能够达到，“专家组里面有不少是浙江本地大学的教授，这样比较好谈”。

而让赵新更加哭笑不得的是，现在省科技厅开始催促这一项目验收了，而开发方和实施方也都想尽快从这一项目中撤身。“事实上，我们更希望早点了结”，但让赵新为难的是，现在的僵局就是“做做样子也很难应付过去”，企业领导也知道赵新的难处，也不催他，只是希望届时不要“太丢面子”。

见招拆招的尴尬

其实，类似“做做样子”的信息化项目在企业界层出不穷。赵新前段时间在浙江省经贸委组织的一个会议中，就听浙江东阳的一家企业人士苦笑着说“他们的信息化就是做样子的”，赵新这时才发现，原来这家企业的老总以前每次开信息化交流会说的事情都是在“吹牛”。

事实上，同样是在浙江，有不少民营企业的老板由于是人大代表的身份，不得不响应政府的号召，进行五花八门的信息化项目建设，所遭遇的尴尬与赵新所在的企业十分类似。有一家汽车配件企业的老板曾告诉记者，他本人并不懂什么ERP，而“软件厂商的话”又不是很相信，所以把选型的决定权交给了政府组织的专家组，但事后才发现，专家组并不了解企业，并且有不少专家成员跟软件厂商之间的关系很不简单，最后做出来的系统基本用不上。但碍于当地政府的面子，最后只好“随遇而安”。

所以到最后，信息化具体的实施往往只好“见招拆招”。在赵新看来，他一直在力所能及的范围内为企业信息化工作做“正确的事情”。但也有一些信息主管，在这种情况下索性“破罐子破摔”，对强加而来的项目不管不顾。赵新在浙江省内已经看到不少这样的同行：由于对不少“中间横插进来”的项目不满意，加上企业老板不顾实际情况，“就混日子过了，反正项目最后的验收结果都是成功。”

更有甚者，在这种情况下，一些信息主管干脆与软件厂商打成一片，“谁给回扣多就帮谁”。广东中山一家陶瓷企业被立为当地信息化示范单位后，当地政府时不时地有一些项目下来，这也往往是各厂商打得头破血流往里钻的时候。尽管政府专家组的意见很重要，但企业信息主管的建议也往往能够起到关键作用，该企业信息主管于是利用这一身份，向希望中标的厂商收取回扣。各厂商销售人员使出浑身解数，以各种名义与这个信息主管搭上勾，最后造成的结果是，由于信息主管的推荐，往往是一个项目有几个开发方和实施方同时进来，也造成企业多套系统并行的局面，信息管理的混乱差点“要了企业的命”。

在赵新看来，尽管广东中山这家企业信息主管是一个特例，但企业的命运往往就是在这种企业意志力被强行改变的时候而遭遇变化。此时，中小企业信息主管的选择也往往很被动，这对企业信息化来说，“是很要命的”。不过让赵新颇感欣慰的是，他的上级领导对项目的真实情况认识很清晰，不会“赶鸭子上架”，让他上下“不好做人”。赵新希望今后尽量避免类似的项目，就算遭遇到了，也希望政府相关部门能先了解企业的实际情况后再动手。

事实上，在不少企业信息主管看来，如果项目选型的主动权不能握在企业自己手中，无疑使企业信息化的积极性一开始就遭受莫大打击，而像这样缺乏积极性的信息化项目，最后的结局可想而知。所以只有企业才最清楚哪一套系统方案最适合自己，“选型是信息化项目最关键的一步，这一步走错了，后面就会一错再错”，赵新认为，“就算是省厅出钱，但一次失败的系统实施对企业来说，内耗更大”。

同时，赵新也认为，类似的遭遇今后可能还会有，对于他来说，目前能想到的办法就是做好事前准备，“提前跟相关专家沟通好，希望专家们能深入企业，了解情况后再动手”，赵新说这话的时候一脸无奈。