在小型企业环境中工作有其自身的特殊性：IT经理可能仅限于技术任务，并且作为企业的战略合作伙伴被低估了。数字培训（包括针对企业家的培训）、激励措施的使用和提高人才的吸引力是需要解决的一些领域。当您成长为中型企业时，您需要真正的 IT 治理。数据分析和网络安全变得不可或缺。

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【睿观：意大利实践对国内中小企业数字化转型和CIO发展的借鉴价值：

通过总结意大利中小企业数字化挑战和策略，国内中小企业在实施数字化转型时，需要结合自身实际情况，科学制定战略，灵活应用政策支持，培养专业人才，重视数据和网络安全，以实现可持续的数字化发展。

一、挑战一：变革的人为因素

（一）专业分析：

1.数字化转型需要克服员工对变革的心理抵制，这在中小企业尤为明显。

2.CIO需要扮演变革推动者的角色，解释技术变革的好处，减少员工的恐惧和抵触心理。

（二）国内借鉴：

1.在国内，中小企业可以通过员工座谈会、培训和示范项目等方式，逐步推广数字化技术。

2.CIO应积极与员工沟通，展示数字化技术特别是生成式AI技术如何提升工作效率和改善工作体验。

二、挑战二：预算

（一）专业分析：

1.数字化转型面临预算不足的问题，特别是昂贵的高端技术如人工智能和工业机器人实施困难。

2.需要合理分配资源，优先投资对业务最有助益的领域。

（二）国内借鉴：

1.国内中小企业应争取政府数字化转型补助和优惠政策，优化资金配置。

2.可以优先从低成本、高回报的项目入手，如云计算服务和小规模自动化。

三、安全方面的艰难平衡

（一）专业分析：

1.网络安全投资往往被忽视，但这是确保业务连续性和客户信任的关键。

2.中小企业需要在预算紧张的情况下，依然重视并投入网络安全。

（二）国内借鉴：

1.国内中小企业应认识到网络安全的重要性，可以考虑采用成本较低的开源解决方案或购买基本安全服务。

2.利用政府或行业协会、包括福建CIO网提供的安全培训和咨询服务，提高整体网络安全水平。

四、吸引专业知识

（一）专业分析：

1.吸引和留住专业人才对中小企业十分重要，但往往面临薪酬和职业发展路径的限制。

2.需要通过内部培训和灵活的工作机制弥补这一问题。

（二）国内借鉴：

1.国内中小企业可以实施灵活的工作时间和远程办公模式，吸引年轻技术人才。

2.内部培养和外部合作伙伴关系（如大学、培训机构）结合，提升团队整体专业能力。

五、利用公共激励措施

（一）专业分析：

1.公共激励措施（如行业补助、税收优惠）对中小企业推动数字化转型影响巨大。

（二）国内借鉴：

1.国内中小企业应密切关注各级政府的数字化转型支持政策，积极申请补助。

2.利用行业协会提供的信息共享平台，及时了解和利用各类公共激励措施。

比如，关注福建CIO网“零碳工厂·数字赋能”宣传月活动，参加地区工会组织“益工智行” 新质生产力AI应用技能系列课堂提供免费培训。

六、利用数据实现增长

（一）专业分析：

数据管理和分析是推动业务增长的关键手段，应构建数据驱动的文化和基础设施。

（二）国内借鉴：

1.国内中小企业应从基础的数据收集和管理入手，逐步建立数据分析和应用体系。

2.投资于简单易用的数据分析工具，提高各业务部门的数据使用能力。

七、连接技术与业务

（一）专业分析：

技术与业务的有效对接，需要建设跨部门协同机制，确保技术投资与业务需求匹配。

（二）国内借鉴：

1.国内中小企业应通过设立跨部门项目小组，促进技术部门与业务部门的密切合作。

2.CIO需发挥桥梁作用，确保技术项目支持业务战略目标。

八、如何克服挑战：变革管理、战略CIO 和社区

（一）专业分析：

1.变革管理是数字化转型的核心，CIO需要具备战略视野和变革推进能力。

2.社区与网络合作可以提供参考和支持，降低数字化转型的风险和成本。

（二）国内借鉴：

1.国内中小企业应重视CIO的战略角色，提升其在决策层的影响力。

2.通过加入行业协会、技术社区等方式，与同行分享经验，获取洞察和支持。】

“要改变，你需要动力，而动力是一种优势：用户必须看到，通过他的努力，与以前的情况相比，他会得到改进。”凭借这一理念，Rinaldi Group（床垫制造）的首席信息官兼 ICT 经理 Giuseppe De Vivo 克服了他工作的小型企业数字化转型的主要挑战之一：对变革的心理抵制。

“中小企业数字化的挑战既有技术上的，也有文化上的，但后者占主导地位，”De Vivo说，他也是意大利CIO俱乐部的成员。

对于中小企业来说，如果想保持竞争力，创新是必不可少的，但项目实施并不总是那么容易。最新的Istat 研究（“公司信息和通信技术调查”）显示，到 2023 年，意大利中小企业在专业数字化活动中仍然受到影响。数字化转型之所以没有起飞，有两个根本原因：缺乏技能（这影响了最先进的技能，例如使用数据和人工智能的技能）以及从简单的技术实施转向文化和组织变革的困难（例如，在采用管理软件时出现）。因此，拥有 10-249 名员工的公司中有 60.7% 处于基本的数字化水平（根据 Istat 的数字强度指数，12 项数字活动中有 4 项处于数字化水平），而拥有 250 名或更多员工的公司中这一比例为 91.1%。

智库竞争力研究所（I-Com）主席斯特凡诺·达·恩波利（Stefano da Empoli）强调说：“新冠疫情对数字化的推动有助于在基本应用上实现飞跃，但小企业在最复杂的应用上仍远未达到可接受的标准。“心态、资源和技能无疑是阻碍中小企业数字化的挑战，但起点是高层管理人员，通常由企业家代表，他们必须意识到数字化对企业的战略作用并引发变革。”

一、第一个挑战：变革的人为因素

但是，当管理层决定是时候进行创新时，另一个障碍可能会出现：员工可能不欢迎变革，因为他们觉得变革是“从上面下来的”。这就是CIO的用武之地。

Rinaldi Group的 De Vivo 说：“如果人们将创新视为一种外部强加行为，那么首席信息官就必须调动人的因素采取行动，解释技术创新的好处，例如更好的工作质量、更高的绩效或简化的流程。”

例如，在2000年，Rinaldi集团决定用现代企业级ERP取代旧的ERP。与以前的系统相比，新系统具有标准流程：在某些情况下，IT团队能够开发自定义项，使日常工作保持不变，但在其他情况下，员工必须适应。这意味着CIO可以安抚那些仍在手动处理和传输文件的同事，将硬拷贝保存在传统文件夹中。现在，每一项操作都是自动化的，这种反应让De Vivo大吃一惊。

“我看到他们脸上的惊讶和悲伤，”CIO说。“他们对我说：这个产品很漂亮，但我们该怎么办？我担心我会失去工作，我不得不解释这绝对不是新ERP的目的。如果有的话，目的是腾出时间并提高这些人的技能，这些人通常具有多年的经验。因此被雇佣;事实上，一些同事最终提出了对产品的更改和改进建议，并引发了双向交流，即 IT 与业务运营合作，这总是非常富有成效的。

二、挑战二：预算

在其他情况下，数字化转型不会遇到阻力，因为有来自下面的推动力：是用户要求改变流程并引入创新。但是，即使在这里，也会出现困难：例如，没有预算，没有时间或没有必要的技术资源。

“近几个月来，我们一直面临着与工业机器人相关的项目预算不足的障碍，这在生产线和人工智能的使用中非常重要，”De Vivo报告说。“我们想朝这个方向前进，但对我们的打算与我们作为中小企业的现状不符。

事实上，Rinaldi集团正在评估取代一些手动生产阶段的机器人，但它们体积大且价格昂贵，目前，购买被推迟。

人工智能技术的实施是另一个痛点。“我们联系了几家公司，最好的候选人向我们索要 100,000 欧元，其中 20,000 欧元用于可行性研究。这些数字对我们来说还不够，“De Vivo 说。

该经理指出，当首席信息官开始考虑提高公司的网络安全水平并联系“一家主要供应商，将非常有效的人工智能产品应用于安全”时，也发生了类似的情况。但提出的合同是每年30,000 欧元，业主不想干了。

“这并不是因为我们对此类项目不感兴趣，而是每年30,000欧元，我们可以雇用一个人并养家糊口。对于靠近该地区的小型企业来说，这也是一个需要考虑的因素，“De Vivo解释道。

三、安全方面的艰难平衡

米兰理工大学管理学院中小企业数字创新观察站主任克劳迪奥·罗拉托（Claudio Rorato）证实，很多时候，小企业放弃了对网络安全和人工智能等领域的投资。但从根本上说，需要改变心态和范式。

“企业家必须明白，IT安全对业务连续性有影响：一些遭受攻击的公司已经停工了2-3个月，”罗拉托指出。“这对商业模式也有影响，因为在供应链中，良好的网络声誉可以建立信任并产生收入。

此外，安全性通常由具有IT 语言的技术人员管理，而企业家不了解IT业务方面。

“但最重要的是，”罗拉托继续说道，“我们不能将数字化转型的所有责任都交给企业家，因为在小企业中，他们实际上被日常管理压得喘不过气来。必须干预支持的是生态系统：软件公司、行业协会、银行、创新中心、能力中心、创新经理等，可以而且必须帮助公司做出决策和管理实施。高管们需要了解可用的公共激励措施，并提供有关风险的具体数据，让他们知道中小企业是黑客的目标，网络安全的好处可以在损益表中看到。

四、吸引专业知识

但是，当安全性对核心业务至关重要时，公司会投入足够的预算。一家小型能源公司的首席信息官表示，该公司最近增加了对网络安全技术和人力资源的投资，购买了备份和数据丢失预防系统以及灾难恢复站点。此外，该公司还希望引进一名专门从事IT网络安全的人物。

“我们希望在市场上找到它，但对于小企业来说，招聘并不容易;与此同时，我们正在通过充分的内部培训来弥补这一点，“CIO指出。

这凸显了中小企业面临的另一个挑战：吸引人才。代际更新和技能投资将非常重要，但小企业无法提供大公司的薪水和职业道路。再一次，有必要激活文化变革的杠杆，为年轻候选人提供聪明的工作和培训课程，并记住工作与生活的平衡、性别平等、多样性和个人成长是新一代的“日常面包”。

“今天，我们不仅需要技术培训，还需要文化培训，这种培训涉及态度方面以及对技术对业务影响的理解，”罗拉托指出。“而且，在课堂上，企业家也必须去，因为要管理变革，你需要知道如何发展新的愿景。企业主必须首先了解这一点，通过引入专业的IT人员，投资于技术作为竞争力和培训的推动力。生态系统需要伸出援手，提供工具和内容。”

同样对于I-Com的da Empoli来说，“高层管理人员的意识是根本，例如，这可以基于对当前技术状态的评估，以及为真正具有竞争力的普遍转型而可能进行的投资。加强培训工业4.0的公共激励也非常重要。”

五、利用公共激励措施

De Vivo正在利用专家们强调的三个优势：生态系统（即技术提供商，他们可以提供工具和技能）、年轻的新员工和公共激励措施。这样，在预算没有到位的情况下，内部软件开发就会介入。例如，对于人工智能，De Vivo 正在研究开源产品，并在日常工作的间隙与他的合作者一起测试它们：目标是开发一个小型内部 AI 系统。

类似的案例涉及生产工厂的自动化（Rinaldi集团有两家工厂，第三家正在建设中）。“在工业4.0范式的工厂数字化中，”De Vivo说，“我们面临着两种可能性：制造或购买，即自己制造机器之间的接口和互连，或者购买它们。我们选择了第一种选择，利用该计划的激励措施与机器供应商合作：这些好处对我们来说很有价值。”

出于这个原因，该公司正在研究过渡计划4.0，同时正在利用PNRR在数字创新方面的机会。

“我们已经扩展了已经开始的产品可追溯性项目，我们认为这是一项基本功能，”De Vivo说。“我们将为贴有标签的床垫的仓库出口创建RFID大门，以便我们确定按该顺序提供的床垫是否装载到车辆上。”

在这里，经理也想走得更远：这个想法是将自动化也应用于仓库库存，使用配备天线的无人机在货架之间通过并检测产品。但是您需要合适的合作伙伴，并且需要足够的财务资源来购买技术设备。特别是无人机和天线价格昂贵，因此该项目被搁置。

六、利用数据实现增长

然后是扩大到中型规模的小公司，在这里，首席信息官的任务特别具有战略意义。意大利救助儿童会就是这种情况：这个非政府组织迅速发展（在人员、筹款和开展的项目方面），并创建了一个真正的创新和数字化转型部门。大约两年前，在随后的重组中，已经领导数字领域的洛伦佐·卡塔帕诺（Lorenzo Catapano）被选为非政府组织创新、数字技术和数据主管的新职位。

“这个角色集中了许多变革性职能（IT、数据和创新），推动了组织内的数字化转型和创新。我向转型与运营总监汇报，而转型与运营总监又向总经理汇报：因此，这是一个认识到整个组织数字化变革范围的角色，与过去相比，这是一个重要的步骤，“卡塔帕诺说。

对技术作为“推动者”的认可导致了预算和人力资源的增加（从而克服了小企业经常遇到的绊脚石）。IT边界也扩大了：新的组织计划不再只包括基础设施部分（车队、网络、网络安全），还包括应用程序和维护（网站、ERP系统、人力资源系统等）。

Catapano指出：“CIO职能在组织发展中面临的第一个挑战是简化应用程序架构，并使各种系统能够有效沟通。”就应用程序方面而言，许多项目正在进行中，这些项目侧重于各种系统的集成、核心应用程序的修订以及从数据驱动的角度构建数据管理功能架构作为组织的战略资产的可能性。”

七、连接技术与业务

管理基础架构和应用程序意味着要有长远的眼光，思考如何随着组织的发展而扩展IT系统。出于这个原因，该非政府组织重新定义了其结构，并插入了一个职能部门，作为技术发展和业务需求之间的桥梁，其中包括处理职能分析以及了解战略和需求各个领域的人员。事实上，运营计划看到了技术和组织领域之间的双向对话，因此数字技术职能被具体地视为业务合作伙伴。

“对于中小企业来说，实施这种模式并在技术和组织领域之间建立有效的对话始终是一个巨大的挑战，但当一个组织快速发展时，这一点非常重要，”卡塔帕诺说。“首席信息官的典型职能必须能够按优先级，合理安排来自业务的需求;积极主动地提出新的解决方案;有效地决定哪些领域的技术可以产生最大的价值;建立总体规划的治理;并全面了解组织的数字化转型。”

卡塔帕诺坚信技术领域作为业务合作伙伴的作用，因为——他强调——富有成效的对话避免了这样的风险，即企业不是转向内部，而是转向委托的技术资源来创建自己的解决方案，这可以在短期内解决问题，但这些解决方案是不可持续的，最重要的是，要让IT与战略保持一致。”

卡塔帕诺指出：“重要的是要定义明确的治理，以便将技术视为对现在的投资，但最重要的是对未来的投资。”

八、如何克服挑战：变革管理、战略 CIO 和社区

归根结底，中小企业（及其他企业）的首席信息官职能的真正巨大挑战是变革管理，然而，如果实施得当，它有助于克服所有其他挑战。根据Catapano 的说法，管理变革实际上意味着培养一种新的思维方式，这种思维方式不仅委托 IT 部门创建解决方案，而且还要从他们的需求和组织的更广泛目标出发，与业务部门一起思考它们。

Rorato指出，首席信息官本人也是解决方案的一部分。例如，在数字化投资（无论是使用公共资金还是私人资金）的情况下，没有人比首席信息官更能帮助高管了解其价值并计算其回报。

“特别是在较小的公司中，IT经理通常被视为IT技术人员。相反，IT负责人必须通过提供数据和分析来参与评估战略和支持决策，使我们能够了解数字化投资如何参与经济和财务价值的产生，从而实现更高的效率、安全性、合规性和供应链控制，“Rorato 解释道。

但CIO必须始终得到企业家的支持。否则，I-Com的Da Empoli指出，“即使首席信息官经验丰富且有远见，风险在于，在公司数字化的背景下，高度发展的ICT并不成熟，这阻碍了技术改变业务的潜力有效释放。”

简而言之，企业家、所有者或首席执行官必须将首席信息官视为合作伙伴，可以就业务战略进行对话，随着公司的发展，这一点变得更加重要。还因为，如果公司扩大规模，它将加强对数据和网络安全的投资，而首席信息官必须是这方面的发言人。

Rorato说：“成长和数字化的公司需要学习如何以一致的方式构建、管理和使用他们的数据，并引入具有数据专业知识（包括数据安全）的人员。”

然后是网络或社区的整个角色。中小型企业向其他类似企业寻求用例、解决方案和灵感，就像首席信息官与同行进行比较一样。对于公司来说，了解供应链协作的价值非常重要，甚至只是效仿：经理和企业家非常愿意倾听同行的经验。这是一个如此重要的因素，以至于米兰理工大学的中小企业数字创新观察站使其成为衡量中小企业数字化成熟度的模型的支柱。

作者：帕特里齐亚·利卡塔（Patrizia Licata） 特约撰稿人

专业记者和作家。从罗马大学文学专业毕业后，开始以自由职业者的身份从事创新和数字经济方面的工作，还写关于汽车、能源、人力资源和生活方式的文章。大约二十年来，一直在与意大利主要报纸在纸质和网络上合作。