首席信息官的职权范围与接单者时代相比已经有了很大的变化。也许是时候通过重塑IT 组织的品牌来反映这种转变了。推动数字化转型的首席信息官们认识到，最大的障碍来自于改变人们的思维方式，即如何协作、有利地使用技术以及在决策中利用数据。把握时机并勇敢地执行品牌重塑和使命重塑战略，可以与企业领导者进行更紧密的合作，并鼓励员工对技术驱动的变革持更开放的态度。以下是顶级首席信息官的做法。

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1958年《哈佛商业评论》的一篇文章创造了信息技术一词，将其定义集中在快速处理大量信息，在决策中使用统计和数学方法，以及通过应用程序模拟高阶思维。这个定义远远领先于它的时代，并预测了当前时代的机器学习和生成式人工智能能力。

尽管有这种先见之明，以及信息技术作为一个术语的灵活性，但今天许多人认为，将CIO 的组织称为“信息技术”或“IT”已经走到了尽头。毕竟，许多高层领导者和员工对当今 IT 部门的工作印象已经过时，这可能会破坏 CIO 的数字化转型、变革管理和其他战略目标。

Dunelm Associates的首席信息官兼管理合伙人 Martin Davis 表示：“我们必须摒弃'灯火通明'的心态，IT 部门只是提供笔记本电脑、手机和支持服务台。”

Davis与其他 CIO 一样，都希望在高管桌上占有一席之地，改变报告结构，或者至少在 IT 的基本业务运营职责之外获得认可。

IT领导者传达这一转变使命的一种方式是更改 CIO 的头衔。我认识一些首席信息官，他们选择了CITO（首席信息和技术官）或类似头衔。其他人则加紧获得“首席信息官+”职位，并在首席信息官基线上附加了一系列新头衔。在最近一篇 CIO.com 文章中，Esther Shein 询问 CIO 头衔是否已经走到了尽头——我回答说：“CIO 头衔运作良好，因为大多数高管都认为 CIO 是首席技术主管，但演变的是人们对这个角色的期望，它最初是以 IT 运营为基础的。”

一、IT 的使命已经发生了变化，也许它的品牌也应该如此

我推荐的另一种方法是重塑IT 品牌并重新塑造其使命，以实现其目标、组织结构、核心竞争力和运营模式的现代化。成功重塑品牌和提供新功能的首席信息官可以避免董事会或首席执行官认为 IT 只是一个面向服务的成本中心。CEO重组新的数字、数据、人工智能或体验部门，由不同的高管层领导负责的一个原因是，如果IT表现不佳，而首席信息官没有实质推动转型。

“我控制的每个部门，在进入细节之前，我都会在第一天重塑品牌，”前首席信息官、现任投资者、顾问和董事会成员Joe Puglisi 说。“它应该是商业技术的BT，我强调B在T之前。它在部门内部发出一个信号，停止关注墙上的电线，开始思考业务。它向公司的其他成员广播说，镇上有一位新的警长，我们全心全意地关注业务，而不仅仅是为了技术而关注技术。”

同样，Davis更喜欢 Business Solutions Group 或 BSG 这个名字。另一方面，我更喜欢数字化和转型部门。我们可以讨论该部门的新名称，但我们不能忽视这样一个事实，即需要对交付模式进行实质性改变。PrivOps的联合创始人兼首席技术官泰勒·詹姆斯·约翰逊（Tyler James Johnson）说：“如果我们要重塑品牌，除非我们也在转型，否则我们所做的就是给猪涂口红。”

【睿观：如果一个公司只是改变品牌形象而不改变业务模式或核心价值观，那么这种改变就好像是把猪涂上口红一样，只是在表面上美化了外观，实质上并没有改变任何内容。换句话说，要想真正重塑品牌，就需要进行实质性的转型和改变，否则所做的只是华而不实的表面修饰。】

重塑IT 品牌需要重新定义使命、目标和运营原则。这意味着什么因公司而异，以下是几个问题，需要考虑品牌和使命应根据业务目标解决的问题：

1、IT 部门是否承担了更多的前台职责，包括构建产品和客户体验，或者与销售和营销部门合作满足其运营和数据需求？

2、IT 正在开发哪些数据运营、数据治理、机器学习和 AI 功能作为竞争优势？

3、IT 部门是否与 HR 和部门领导合作，以改善员工体验、提供系统集成、实现内部应用程序现代化以及实现工作流程自动化？

4、组织中的技术能力（包括业务部门 IT 职能、共享服务和职业发展能力）在多大程度上分散，如何选择和支持技术的治理模式是什么？

这些目标并不新鲜，但超出了IT 的传统运营职责。对于希望扩大人们对 IT 的看法以及热情支持转型的部门领导数量的首席信息官来说，重塑品牌和重塑 IT 的使命可能是重要的一步。

“重命名IT 不仅仅是表面装饰;它需要真正改变目标，“Mastek 全球首席信息官 Mahesh Juttiyavar 博士说。“成功的品牌重塑取决于自信、透明的沟通，确保所有组织层面的支持。重塑使命需要坚定不移地致力于留住顶尖人才，培养变革型领导力，并培养数字开拓者的职业生涯。

二、什么是第一位的：新品牌或运营模式？

在最近于美国东部时间周五上午11 点的 Coffee with Digital Trailblazers 活动中，我们讨论的不是顶级 CIO 是否应该，而是何时以及如何重塑 IT 的使命。Puglisi、Davis 和我在领导数字化转型的早期担任新的 CIO 角色时，重新命名了 IT 部门。

但PrivOps 的 Johnson 却有不同的看法，他说：“我们需要快速交付、重塑品牌并同时参与。我见过很多次，IT 人员不愿意听业务的需求或建议，因为他们认为自己知道得更多。”

Connektedminds的首席执行官兼首席执行官 Joanne Friedman 对 IT 品牌重塑采取了务实的方法。“在我们重塑品牌之前，我们需要重新定位并确保每个人都明白，改变的是实验、创新，而不仅仅是技术，还有它的应用方式，这实际上比技术本身更重要。”

我们同意的一件事是，当IT 表现不佳并且领导者和员工对基本技术和服务的满意度较低时，首席信息官应避免重塑品牌。希望重塑品牌的首席信息官应该通过与关键利益相关者、严重依赖 IT 的部门领导以及技术爱好者的员工会面来开始这些工作，以了解 IT 需要改进的地方以及提供新功能的机会。

定期对员工进行调查并衡量员工满意度（Esat） 也是一种最佳实践。如果没有这些数据，首席信息官进行品牌重塑工作是有风险的。

顶级首席信息官会修复损坏的内容，并表明IT 正在改进，然后再接受重塑部门品牌和重塑使命的挑战。一旦关键问题得到解决，首席信息官就会寻找企业领导者准备好合作的迹象，并在其转型路线图的早期开始品牌重塑工作。以下是品牌重塑过程中的三个关键步骤。

1.与高管沟通IT品牌重塑目标

“从高管层团队开始，然后说，'这就是我们正在做的事情的原因，这就是它对你的影响，'”戴维斯说。“提供切实的步骤来改进组织，针对至少一个关键痛点，并确定几个快速制胜的方法。”

最高管理层可能会将IT 品牌重塑工作视为对运营责任或创新机会的分心，尤其是那些不太精通转型和变革管理挑战的人。首席信息官必须与同行一起测试品牌重塑工作，而保持一致的一种方法是分享与重塑使命及其对业务的影响相关的目标和关键结果 （OKR）。

弗里德曼说：“我们不仅需要这些人作为利益相关者的支持，还需要作为拥护者的支持，以及那种在整个组织中拉动一条线来加强即将发生的事情的人。传达为什么会发生这种变化，人们会从中获得什么价值，并创造一种安静的嗡嗡声，激发热情和兴奋。”

最佳做法是包括一个经常性的沟通策略，这样高管们就会认为品牌重塑不是一劳永逸的活动。由于IT 部门经常在沟通方面苦苦挣扎，因此向高管说明更名部门的沟通如何反映业务战略和成果可能是展示其方法关键变化的一种有意义的方式。

2.改变 IT 员工看待其职责的方式

在更名的IT 部门中，技术人员了解他们的工作如何影响业务目标、客户和员工是关键。

我认识一位世界级的首席信息官，她要求员工反思他们是如何上班的。她经常提醒员工，他们的工作不是编码、处理请求工单、解决事件或执行其他技术任务。相反，她强调技术员工必须了解他们的客户需求，通过权衡来沟通解决方案，并履行他们的敏捷冲刺承诺。

对于热爱工作技术方面的IT 员工来说，或者在职业生涯的大部分时间里都在担任订单接受者的部门中，思维方式的转变可能具有挑战性。

Puglisi说：“确保原 IT 部门的每个人都了解新的重点、运营方式的差异、新的部门目标以及设定新的个人目标。首席信息官必须清晰、有效、反复地传达这些变化，以便员工能够适应并在更高的水平上表现。”

Davis补充道：“传达信息表明情况已经发生了变化很重要，因此技术员工认识到这与继续照常业务无关。“随着态度的改变、方法的改变和交付价值的变化，改变部门名称可能会产生非常大的影响。”

3.促进IT文化变革

对于首席信息官及其领导团队来说，重塑品牌和重塑使命可能会让人感到不知所措，他们可能害怕冒险从事需要营销、组织设计和变革管理技能的工作。与营销和人力资源部门合作进行品牌重塑工作是一种最佳实践，建议寻求外部帮助，尤其是对于大规模的任务重塑工作。

然而，弗里德曼认为，首席信息官不应该害怕推动文化变革。她说：“这是需要采取‘婴儿步骤’，因为文化变革可能正在寻找催化剂，而IT品牌重塑可能是在整个组织中带来文化转变的催化剂。如果不在某人的脚下点燃一点火柴，一切都不会改变。”

【睿观："婴儿步骤"指的是在实现某个大目标或解决复杂问题时，采取小而可行的步骤，逐步前进，而不是一次性大规模的努力。采取婴儿步骤并在各种形式中展示实际进展和取得的成果，有助于提高项目的成功概率，增强团队的信心和动力，同时也能够吸引更多支持和关注，为整个项目的发展打下坚实的基础。

一、邀请利益相关者和最终用户参加敏捷冲刺评审可以帮助团队展示项目的切实进展，并及时获取关键利益相关者的反馈。这有助于及时调整方向，确保团队朝着正确的方向前进。

二、定期的午餐和学习节奏、解决方案头脑风暴和黑客马拉松能够帮助团队建立新品牌形象，传达使命，吸引更多人的关注和支持。这些活动也可以促进团队内部的创新和合作，推动项目向前发展。

三、定义与IT 系统正常运行时间和基于工单的指标明显不同的数字 KPI 可以帮助团队建立更为具体和量化的目标，从而更容易评估项目的进展和成功度。这样的KPI可以为团队提供明确的方向和激励，帮助他们专注于关键目标的实现。

比如，1、用户满意度得分（User Satisfaction Score）：通过定期的用户满意度调查或反馈收集，计算用户对系统或服务的整体满意度得分。这个KPI能够直接反映用户对系统或服务的满意程度，帮助团队了解用户需求和改进方向。

2、平均故障修复时间（Mean Time to Repair，MTTR）：衡量团队处理故障或问题的效率和速度。该KPI可以帮助团队及时发现并解决问题，提高系统的稳定性和可靠性。

3、每月新功能发布数量（Monthly Number of New Features Released）：衡量团队每月新增的功能或改进的数量。这个KPI可以帮助团队监测新功能的开发进度，同时也反映团队的创新能力和持续改进的态度。

这些KPI结合了用户满意度、运维效率和技术创新等多个方面，能够为团队提供全面的反馈和指导，帮助他们专注于实现业务目标和提升价值。】

“婴儿步骤”可以有多种形式，不应该是大规模的努力。例如，邀请利益相关者和最终用户参加敏捷冲刺评审是展示切实进展的一种方式，同时允许技术人员获得反馈。创建定期的午餐和学习节奏、解决方案头脑风暴和黑客马拉松是展示新品牌和使命的方式。更大的步骤包括定义与 IT 系统正常运行时间和基于工单的指标明显不同的数字 KPI。

重塑品牌、重塑使命、发展可信赖的合作和改变文化也会影响客户对企业及其品牌的看法。“首席信息官或首席技术官代表的是公司的品牌，而不仅仅是他们部门的品牌，”弗里德曼说。“他们可以通过展示在其行业和生态系统中发挥关键作用的大局来推动文化变革。”

推动数字化转型的首席信息官们认识到，最大的障碍来自于改变人们的思维方式，即如何协作、有利地使用技术以及在决策中利用数据。把握时机并勇敢地执行品牌重塑和使命重塑战略，可以与企业领导者进行更紧密的合作，并鼓励员工对技术驱动的变革持更开放的态度。