人工智能——以及如何从中创造现实的、值得信赖的价值——已经打乱了IT议程。但管理不断深化的供应商名册、确保企业安全和培养人才也在重塑CIO年中的议程。
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首席信息官们有一大堆重要而复杂的问题，主导着他们的时间和注意力。
毫不奇怪，利用人工智能是首要的任务，围绕它建立正确的期望、安全和信任也是如此。管理转型对今天的首席信息官们来说也至关重要。
这些和其他重大问题是否以及在多大程度上影响任何特定的首席信息官取决于各种因素，如IT部门的规模、组织的规模、行业等。但毫无疑问，它们会影响到大量寻求在未来一年通过IT实现业务价值的IT高管。
考虑到这一点，以下是研究人员、顾问和首席信息官所说的IT领导者目前正在处理的最大问题。
一、抓住人工智能——并对此保持聪明
多年来，人工智能一直是企业创新、自动化和竞争优势的一种手段，但在ChatGPT（是人工智能技术驱动的自然语言处理工具，它能够通过理解和学习人类的语言来进行对话，还能根据聊天的上下文进行互动，真正像人类一样来聊天交流，甚至能完成撰写邮件、视频脚本、文案、翻译、代码，写论文等任务）和当前的人工智能工具——特别是生成式人工智能——上市后，人工智能迅速登上IT优先级榜单。使得更具体的人工智能相关问题在更广泛的组织中浮出水面。
其中最紧迫的问题之一是：抓住人工智能的能力，不仅是因为害怕错过，而是为了真正交付价值。
“并非每个组织在短期内都有同样的机会以实质性改变其商业模式的方式应用人工智能。但每个人都对此感到担忧，他们想知道它将如何提高生产力、市场研究和决策质量，”Abt Global（咨询和研究公司）的首席信息官Jeff Stovall（杰夫·斯托瓦尔）说，他正在与高管同事合作，为公司确定人工智能的最佳商业案例。
Swingtide（IT管理和咨询公司）的总裁兼首席执行官、前首席信息官Diane Carco（黛安娜·卡科）说，她在各个组织中都看到了这个问题。
“高管层的其他人希望CIO理解人工智能，应用程序提供商正在以宗教般狂热的态度营销人工智能技术——无论是否必要，员工在没有指导的情况下探索生成式人工智能工具。”她说，“首席信息官正在迎头赶上。内部教育，包括自我教育，势在必行。”
二、设定对人工智能的现实期望
首席信息官们表示，他们还花费了大量的时间来设定对人工智能能力的现实期望——考虑到所有的宣传，这是一个艰巨的挑战。
“人们普遍认为，AI和生成式人工智能可以解决各种问题，”Society for Information Management（信息管理学会，也称SIM，是一个专业组织，由3500多名高级IT高管、首席信息官、杰出院士、精选顾问和其他IT思想领袖组成，建立在地方分会的基础上，他们聚集在一起，分享和增强他们丰富的知识资本，以造福其成员及其组织。SIM愿景：被公认为IT领导者最喜欢的社区，因为它提供了创造商业价值和促进个人发展的重要知识。）全国委员会成员、SIM的DEI（多样性，平等与包容性。多元/Diversity：不同性别、年龄、外表、种族，不同文化、国籍、宗教、社会分工、教育背景，不同个性、想法、经历和人生规划的人们，能够被有机地组织在一起。平等/Equity：承认个体的不同，并通过程序正义和过程公平来保障一个公平竞争的环境，实现共同发展。包容/Inclusion：一个让不同的人感到被欢迎、尊重和重视的环境，包容与多元紧密相连，并为多元提供了一个发挥价值的机制。DEI与美国种族歧视的顽疾紧密相关。改善组织绩效和投资回报，是企业在组织内部推行DEI的重要动力之一。）委员会负责人Stovall（斯托瓦尔）说，“它不是一个可以完成所有事情的通用工具。”
他指出了他的组织内部的一个用例，该用例说明了首席信息官在员工寻求人工智能来解决更多工作场所的痛点时，需要设定现实的期望。他的公司正在使用人工智能编写提案，人工智能为这项任务提供了显著的生产力提升。但他也向同事们介绍了这项技术可能存在的不准确和彻头彻尾的捏造——即hallucinations（幻觉，指模型生成不基于实际数据或与现实显著不同的内容的现象。），强调需要强有力的人工监督和质量保证，以最大限度地提高人工智能的价值和控制风险。
“人工智能并不能把每件事都做好，在现阶段您不能利用人工智能来完全取代人类元素；它是一种人类增强工具，”Stovall（斯托瓦尔）说。
三、创建安全、值得信赖的人工智能
尽管人工智能有局限性，但各组织仍在推进其人工智能计划。与所有技术部署一样，人工智能项目都有首席信息官及其团队评估能力，将其集成到IT基础设施中，并在需要时进行定制。
但他们也花了大量精力来了解人工智能带来的独特风险，如何指导其他人了解这些风险，以及他们作为科技领导者如何消除恐惧。
的确，一个职位匹配和招聘平台的首席信息官兼首席安全官Anthony Moisant（安东尼·莫伊森特）表示，首席信息官的任务是创造安全、值得信赖和负责任的人工智能。他解释道：“这就是我们如何确保这项令人难以置信的变革性技术不会带来痛苦。”
四、加强数据安全
所有围绕人工智能的工作都进一步强调了数据的价值——对于组织和黑客都一样。这一点，加上不良行为者越来越老练，以及遭受攻击的后果，给首席信息官们带来了更大的压力。
“有迹象表明，黑客/勒索软件代理正在变得越来越咄咄逼人。而操作和决策也越来越依赖于数据的可用性和准确性。与此同时，随着远程工作者和联网设备的激增，暴露的范围不断扩大。这是一场军备竞赛，首席信息官必须通过实施更好的工具和培训来领导冲锋。”Carco（卡科）说。
五、跟上不断加速的转型步伐
2024年2月，专业服务公司Deloitte（德勤咨询公司，是德勤集团主管咨询业务的子公司，由德勤集团咨询部门发展而来。受审计和咨询共存争议的影响，2002年2月7日，德勤国际会计师事务所正式对外宣布，德勤咨询脱离德勤集团而成为完全独立的咨询公司。德勤咨询分支机构遍布世界，涉及的行业领域包括消费品行业、制造业、通信媒体业、金融服务业、医药业、教育保健以及公共事业等，客户关系管理是它的一大长项。）对211名美国首席信息官和技术领导者进行了调查，发现首席信息官的首要任务之一是保持领先于新兴技术和解决方案。
Deloitte Consulting LLP首席执行官兼美国首席信息官项目负责人、该公司人工智能和数据战略实践负责人Lou DiLorenzo Jr.（卢·迪洛伦佐·二世）说：“转型的步伐正在加快，能够保持领先地位是具有挑战性的。”
DiLorenzo（迪洛伦佐）承认，首席信息官们一直必须跟上新技术——这是工作的重要组成部分。而且它的快速发展也不一定是新的。
“但现在感觉不一样了；速度感觉不同，”他指出，生成式人工智能以指数级快速成熟。“能力的持续发展，谁提供了这些能力，以及支持这些能力的人，正在发生比我过去看到的更为巨大的变化。”
因此，首席信息官们也需要更频繁、更快地重新评估供应商，所有这些都需要更多的协调。
DiLorenzo（迪洛伦佐）说：“这需要对IT架构中的‘选择性’有不同程度的理解。”我们需要更多的灵活性和模块化，有更多的组件不会长期保存。
六、针对当今环境管理供应商
Swingtide的Carco（卡科）看到了今天许多首席信息官面临的一个相关问题，随着IT功能中供应商数量的急剧增长，如何有效地管理供应商。
Carco（卡科）说：“首席信息官们逐渐认识到，一个为内部运营而建立的组织并不适合管理数十个或数百家外部供应商，合同义务的激增可能会让人应接不暇。在紧急情况下，要知道谁拥有您的数据，他们保护数据的合同义务是什么，以及他们是如何履行的，已经变得极其困难。”
这些挑战促使首席信息官们寻求加强他们的供应商管理实践，将供应商管理从“技术资源的辅助工作”转变为角色明确的真正纪律。
七、以最快的速度实现安全
威斯康辛州自然资源部的首席信息官Ricki Koinig（瑞克·柯尼希）表示，她今天面临的最重要的问题之一是“交付越来越多的项目，同时确保这些项目的安全得到充分的资助和支持。”
她说，像她这样的首席信息官经常不得不问，是加快安全实践的实施，还是控制交付，以便安全能够跟上。
这引发了一些反思，她说有必要问：“是什么阻碍了这一点，我们如何找到前进的机会？”
Koinig（柯尼希）在这方面提出了一些具有挑战性的动态。
“大多数组织并不认为他们的IT部门仅仅是网络安全部门，而是IT交付和支持部门。这意味着用更少的时间和金钱提供更多的服务通常被视为组织IT部门的真正成功衡量标准。安全实践充其量只能被视为简单的预期，至少可以被视为项目交付的耗时延迟。”她说。
她继续说道：“为项目中的安全活动提供资金和留出时间的重要性进行持续的对话和宣传可能会达不到预期，因此重新思考工作的方法可能会有所帮助。始终在交付预期和不断增长的安全要求之间坚定地平衡努力是一门艺术。”
八、识别、沟通和传递价值
大多数首席执行官认为技术不仅支持他们的业务，而且是业务的一部分。Deloitte的数据显示，57%的首席执行官计划将新技术嵌入他们的商业模式，以寻找增长机会。
Moisant（莫伊森特）说，首席信息官们的回应是采用产品思维定势，并确定技术驱动的机会，这些机会可以带来颠覆性的价值，而不仅仅是增量的价值。他解释说，其目标是“通过使用技术创造新的基本价值观来颠覆我们自己。”
DiLorenzo（迪洛伦佐）说，这给首席信息官们带来了更大的压力，让他们认识到技术在哪里以及如何为企业创造价值，并有效地传达这一愿景。
他补充道：“首席信息官们需要以一种非常引人注目的方式来翻译他们所做的事情，以及为什么这对他们的公司和客户都很重要。”
九、关注IT支出
首席信息官们不仅在思考他们的创新努力的经济效益：他们仍然关注其整体IT支出的经济性。
Abt Global的Stovall（斯托瓦尔）表示，他对IT投资“非常谨慎和保守”，并指出，对未来的不确定性正在推动他的做法。
他并不是唯一一个有这种想法的人。
事实上，Moisant（莫伊森特）表示，他已经变得更加专注于寻找效率，并消除过去几年强劲增长和投资周期中增加的一些复杂性。
Carco（卡科）说，她看到许多首席信息官也采取了类似的方法，并补充说首席信息官在这一领域面临着巨大的挑战。
“技术继续更深入地渗透业务中。IT已经不再是生产力的重要驱动力；它日益渗透到组织的所有职能，包括与客户的关系。”她说，“管理IT支出越来越困难，需要清理旧技术和关系，以确保资金不会被浪费。这种遗留问题的清理现在需要专门的资源。”
十、吸引和留住人才
长期以来，吸引和留住人才一直是首席信息官的首要问题，但CIO Bench Coach（是一家行业领先的高管辅导机构）的创始人兼首席执行官Larry Bonfante（拉里·邦范特）表示，这不仅仍然是一个紧张的工作领域，而且可能变得更加关键。
他说：“这一直是一个问题，但现在它的挑战性和复杂性成倍增加。”
他说，原因主要有两个原因。首先，未来几年，婴儿潮一代将有更多的人离开劳动力市场，取而代之的年轻工人将减少。其次，今天的工人对于如何、在哪里、何时完成工作有不同的想法。例如，越来越多的人选择放弃传统的全职工作，而是作为合同工或“零工”的工人工作。许多人希望有灵活的工作时间和混合办公模式（远程工作和办公室坐班混合）。
他说：“这些问题交织在一起。”
Bonfante（邦范特）说，这些动态意味着首席信息官如果想吸引和留住人才，就必须调整他们的招聘和留住人才的策略。
他说：“聪明的领导者正在创造一个混合的环境，从而有足够的人际互动，但仍保持灵活性和自主权。”他指出，精明的高管们努力制定适合每个人的时间表，而不是一刀切的政策。
顶级首席信息官在保留人才战略、量身定制培训和晋升机会方面也采取了同样的方法，这些策略将员工个人的职业抱负——而不仅仅是组织自身的需求——纳入其中。
他说：“今天，您必须考虑让每个员工都成为最好的自己。”是的，他们可能仍会去找另一份工作，但他们也更有可能向寻找新工作的同侪推荐这个组织。
与此相关的是，这些劳动力动态，加上人工智能等新技术的快速应用，让许多首席信息官开始研究如何快速重新培训员工以处理新出现的任务，以及如何大规模重新培训员工，不仅在IT内部，而且在整个组织中。
“首席信息官们被要求提高整个组织的技术流畅性，因为技术让工作以不同的方式进行。由于技术的变化，流程正在发生变化，决策也在做出不同的决定。我们有机会以不同的运营方式运作，首席信息官们需要帮助带领员工，帮助他们学习和成长，”DiLorenzo（迪洛伦佐）补充道。
作者：Mary Pratt（玛丽·普拉特）
Mary K Pratt（玛丽·K·普拉特）是马萨诸塞州的一名自由撰稿人。
译者：宝蓝
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问：如何有效利用人工智能以实现商业价值？
答：首先评估人工智能在企业中的应用场景，并确定能带来实际效益的具体领域。结合实际案例，如Abt Global通过人工智能编写提案显著提高生产力。关键在于选择合适的商业案例并进行充分的前期准备和教育。
实例：Abt Global的首席信息官Jeff Stovall通过与高管合作，确定了人工智能在提高生产力和市场研究中的最佳应用案例。
成效：提高提案编写效率，缩短工作时间，增强市场研究能力。
问：如何设定对人工智能的现实期望？
答：明确人工智能的局限性，教育团队理解组织现阶段的能力与不足，强调人类监督的重要性。通过案例如Stovall提到的编写提案中的幻觉问题，确保团队知道人工智能的局限。
实例：在Stovall的公司，使用人工智能编写提案时发现幻觉问题，强调人工监督的重要性。
成效：避免因过高期望导致的失望，提高团队对人工智能的实际应用理解。
问：如何确保人工智能的安全和可信？
答：建立强有力的安全措施和监督机制，教育员工了解人工智能的潜在风险并制定应对策略。Moisant强调创建安全、值得信赖的人工智能的重要性。
实例：职位匹配和招聘平台的首席信息官Anthony Moisant通过强化安全措施确保人工智能应用的可靠性。
成效：降低技术应用风险，增强员工对人工智能的信任。
问：如何在人工智能时代加强数据安全？
答：实施更强的安全工具和培训，确保数据的可用性和准确性，防范黑客攻击和勒索软件威胁。Carco指出数据安全在远程工作时代的重要性。
实例：Swingtide通过实施更强的数据安全工具和员工培训来应对黑客威胁。
成效：提高数据安全性，减少数据泄露风险。
问：如何保持在新兴技术和解决方案方面的领先地位？
答：持续关注技术发展趋势，快速评估和集成新技术。Deloitte的调查显示，首席信息官必须频繁重新评估供应商，保持灵活性。
实例：Deloitte Consulting的Lou DiLorenzo Jr.指出生成式人工智能的快速发展迫使首席信息官们更频繁地评估供应商。
成效：保持技术领先地位，快速适应市场变化。
问：如何有效管理不断增加的供应商？
答：建立明确的供应商管理实践，从“技术资源的辅助工作”转变为角色明确的管理学科。Carco指出管理多个供应商的挑战。
实例：Swingtide通过加强供应商管理实践，提高对供应商的控制和监督。
成效：优化供应商关系，确保合同义务得到履行。
问：如何在快速交付项目的同时确保安全？
答：在项目规划中融入安全措施，平衡交付速度和安全需求。Ricki Koinig指出在项目交付中加入安全措施的重要性。
实例：威斯康辛州自然资源部通过在项目规划中融入安全措施，确保项目交付的同时保障安全。
成效：减少安全风险，提高项目交付质量。
问：如何识别并传递技术为企业带来的价值？
答：采用产品思维，识别技术驱动的颠覆性机会，并有效传达技术对企业的价值。Moisant强调技术的商业价值传递。
实例：通过产品思维识别技术机会，向高管层和员工传达技术带来的商业价值。
成效：提高技术应用的认可度和支持度，推动企业创新。
问：如何在创新中保持IT支出的经济性？
答：审慎管理IT投资，寻找效率并消除不必要的复杂性。Stovall提到对IT投资的谨慎态度。
实例：Abt Global通过谨慎管理IT投资，确保每一项投资都能带来实际效益。
成效：优化IT支出，提高投资回报率。
问：如何吸引和留住IT人才？
答：创造灵活的工作环境，提供量身定制的培训和晋升机会。Bonfante强调调整招聘和留住人才的策略。
实例：CIO Bench Coach通过提供灵活的工作安排和个性化的职业发展计划，吸引并留住顶尖人才。
成效：提高员工满意度和忠诚度，降低人员流失率。
