金蝶信息化的意义并不仅仅在于让客户看到一个令人信服的信息化环境，更为重要的是要适应自身成长型企业管理变革的需求。

“在选择CRM系统时，通用汽车公司所做的最后一项工作是考察几家供应商的公司环境，目的是想看看CRM供应商自身管理做得如何。在通用汽车看来，一家管理软件供应商如果自身都管理不好，他们的CRM系统怎能帮助通用汽车管理好客户。”

这样的故事在金蝶内部广为流传，而金蝶也经常需要接待一些前来考察公司信息化环境的客户。作为一家管理软件提供商，金蝶一直在强调并实践着“金蝶的产品，金蝶要用在客户之先”。可以说，对于金蝶信息总监邹新，乃至全体金蝶员工来说，建好并用好公司的内部信息化系统显得至关重要。

不过，金蝶信息化的意义显然并不在于让客户看到一个令人信服的信息化环境，更为重要的是适应自身成长型企业管理变革的需求。金蝶总裁徐少春在内部会议上多次强调：“信息技术除了能使企业反应更为快捷，创造时间的优势外，还能帮助企业创造低成本优先的优势，以及产品或者说是业务差异化的优势。”而现在，正在实施中的“e-金蝶战略计划”已经开始显现出优势。

打上信息化烙印

现在，只要打开电脑，金卓君就可以看到公司每天增加的业务量、客户信息以及市场信息，可以随时了解到分布在七大区40多家机构中的1000多名销售人员的工作业绩和跟单状况，并可以根据相关信息有针对性地部署工作。金卓君是金蝶主管销售的高级副总裁。

这种信息化现象并不只是停留在老总们的工作当中，还可以在金蝶办公区闲逛中感觉到。穿行在金蝶办公区，可以看到不时有员工在一张卡片上输入几个数字，然后根据上面出现的密码登陆金蝶内部网站。据介绍，这张卡片是动态密码锁，每一位新员工在进入金蝶的第一天就会拥有，是金蝶人的身份证明。

这张小小的卡片，将每一个金蝶人与信息化联系在了一起。他们只有通过动态密码锁才能访问内部网站，而金蝶大部分的工作流程已经放在网上进行。金蝶市场部人员为记者举了这样一个例子：“以前我们是在现实中走流程，但现在不仅每一次举办市场推广活动都要通过网上审批，就连从物流部门调出几本公司宣传册也要在网上走流程，不敢想像没有动态密码锁该如何进行工作。”

对于这种变化，或许邹新的感觉会更强烈一些: “刚开始有些部门不愿意上内部系统，但现在他们已经离不开了，网上处理的业务量也在成倍地增长。”据介绍，在金蝶内部有一个16人的工作小组在负责信息化的规划、设计和实施，“其中有部分人员专门负责规划流程，不断优化，使之高效流转。”

另外，据资料显示：合并报表的时间从过去20天缩减到3天，公司发文、员工报销、出差申请、产品发版等50余种主要管理流程实现了无纸化办公，公司的预算和销售情况的反馈时间缩小到一周之内，生产模式从批量生产转为按单生产。金蝶的信息化也开始初见成效。

事实上，这些变化还仅仅是金蝶信息化的部分表面现象，但我们已经可以清晰地看到打在上面的信息化烙印。

成为金蝶的“第一个客户”

触摸着金蝶的信息化烙印，我们尝试着去描述金蝶信息化的深层内容。

一直以来，媒体和用户喜欢把金蝶作为一个管理软件提供商来关注，但实际上它也是信息化的受体（客户）。在采访金蝶的过程中，许多采访对象提到的一句话很值得玩味：“金蝶的产品，金蝶要用在客户之先。”在邹新看来，致力于成为企业信息化技术领先厂商的金蝶，一直在强调“卖管理软件首先必须做好自身内部管理”，而金蝶的很多产品都是在金蝶内部率先试点的，然后成熟一个销售一个，“最近推出的EAS，其大部分产品已经在金蝶内部信息化上试用过。”

回顾金蝶的信息化发展历程，可以发现金蝶是自己大多数产品的“第一个客户”。金蝶的信息化早在1996年就开始了，而在最初的两年只是开发内部应用业务系统，当时财务系统采用的是金蝶财务软件，在分离的业务和财务系统之间没有任何集成和数据交换；进入1998年～1999年，金蝶开始应用自身的基础ERP软件拓展内部应用业务系统；及至2000年～ 2001年，金蝶的ERP产品在企业内部得以全面应用，并开始应用其CRM产品，此时提出了“e-金蝶战略计划”。至此，系统之间开始交换数据，并开始考虑集成规划。进入2002年后，金蝶开始应用金蝶EAS，原有单独开发的孤立的业务系统开始并入金蝶产品统一实施，并开始体现出平台化、集成化、个性化的特点。据邹新介绍，金蝶使用这些产品大都在产品推出市场之前。

相对于其他用户在进行信息化时需要不断与软件提供商进行沟通不同，作为集信息化主体（提供商）和客体（客户）于一身的金蝶省却了沟通的烦恼，但金蝶内部信息化需要很好地配合金蝶产品的推出和市场策略的实施。2003年初，金蝶开始了新一轮的信息化建设，要求“快速地、超前地、可扩展地、可兼容地构建高效的集成系统，通过交流与实施推进，按计划与产品逐步靠拢，最终全面切换自有产品。”这一总体规划思路的提出，也正是在金蝶提出“产品领先，伙伴至上”战略的大背景下进行的。

虽然作为一家管理软件提供商，金蝶的信息化有了不同于一般客户的特点，但作为一家经营性企业，金蝶需要用信息化手段来解决与其他企业碰到的一样的问题。在金卓君看来，金蝶的信息化系统至少要解决“市场透明度越来越高，企业内部透明度越来越低、可计划性变差、反应速度变慢、经营成本不断上升、边际利润逐渐较少等问题”，而企业目前碰到的“是集权还是分权的矛盾”也需要用信息化手段来解决。显然，这些是金蝶信息化的最大需求。

CRM的“漏斗”

在金蝶的信息化中，从ERP、CRM、HR、KM到最新的EAS，如果您一定要找到一个应用得最好最成熟的系统，那应该是其CRM系统。在采访过程中，金蝶员工最喜欢用来佐证金蝶信息化成功的也是其CRM系统的建设和应用。

在金蝶内部，您随便找一个人打听“漏斗”是什么意思，他们的回答很少会让您失望的，因为这“漏斗”指的就是金蝶自身的CRM系统。对于CRM的作用，金卓君在非典期间的感受最为深刻，由于主管金蝶营销和渠道方面的工作，需要在不出门的情况下也能了解各方信息及时开展工作，“每天，我只要动动鼠标，看看销售漏斗起了什么变化，全国销售状况以及客户的变化基本上就心中有数了，哪些单子到了关键阶段，哪里又出现了新的机会，一目了然，这样再来针对地区和行业进行差异化推进，小半径作战，战斗力和准确度较以前来说大大提高了。”

不过，对于金卓君来说，CRM系统的最大作用并不是知道过去的结果，更多的在于对未来的预测。“譬如说，今年一季度因为非典的原因，我们的经营受到了影响，但是通过CRM的销售预测功能，我们可以预测未来三个月的签单，而根据这些情报，我们马上作出了八大营销计划，力争把非典的影响降到最低限度。”

要了解金蝶的CRM系统需要追溯到2001年。当时，金蝶在全国已经拥有40多家分支机构、600多家代理商，但随着企业发展加快和市场竞争趋于激烈，对于营销管理也就提出更高的要求。据金卓君介绍，当时业务量每天都在增加，客户信息以及市场信息却七零八落，分散在全国1000多名SALES凌乱的笔记本里和不同格式的EXEL表格中。管理人员根本无法掌握各地销售动态，尽管各地机构每周会有销售会议讨论并汇报本周客户的跟单情况，但反映到总部渠道部，最快也已经是一两个星期之后，更有甚者，单子已经跟丢了，但是由于信息的滞后，总部还刚刚接到这个单子的信息。令金卓君头疼的还有，面对庞大的市场营销队伍，如何做到管理的精细化并降低成本？各个职位、各个业务节点应该如何有效地协同工作？“作为管理者，只知道销售结果的输赢是远远不够的，关键是要能够及时监控整个销售过程与市场的变化，并提出有效指导，这样才能提高销售的质量。”

现在，这一问题已经得以解决，在CRM的应用过程中，“销售漏斗”已经形成，可以结合CRM中的销售漏斗主动监控并步步推进销售过程。“我们的销售漏斗是由大大小小几个漏斗组成。通过观察漏斗中的客户数量，可以形象掌握整个集团的销售情况。同时，采取各种手段，确保漏斗的运作速度。如：我们发现在市场漏斗中的客户量明显减少，即使销售漏斗的客户很多，我们也要及时采取相关的市场活动吸引潜在客户，扩大商机；如果市场漏斗中的客户很充足，销售漏斗却没有几个，这表明还需要进一步加大销售的力量，完成潜在客户到准客户的转变。”金卓君边演示边为记者讲解。

另外，CRM系统可以将销售目标分解到每一位销售人员，并层层督导，按照产品经度和时间纬度对进程进行控制。据金蝶渠道运营部经理孟会强介绍，“5万以下的单子由销售人员负责，5万～10万的单子由销售部经理督导，10万～20万的单子需要机构总经理亲自过问，30万～70万的单子由区域团队看管，而更大的单子则由总部亲自过问。”

对于CRM的好处，金蝶的销售人员可以如数家珍：有效管理客户资源、控制销售过程、缩短销售周期、提高销售成功率、保证不会出现“撞单”现象。现在，有5万多条客户信息集中在公司统一的应用服务器上，并以一个季度增加1/4的速度在增长，系统通过权限设置可以使不同级别的人方便查询全国客户的各种信息，而CRM也已经通过制度贯穿在金蝶的整个渠道中。

数字神经的诱惑

透过“漏斗”，看到的是在CRM系统背后的清晰的信息化建设思路。

据邹新介绍，早在2001年5月，金蝶就根据“一年一小步、三年一大步、五年航母起航”的企业发展战略，成立了集团信息化领导小组，负责制订立足于数字化管理模式的“e-金蝶战略计划”。根据e-金蝶计划，金蝶在2001年5月到11月，基本实现了人人拥有电脑、人人可以收发Email，每个员工可以通过动态密码锁访问员工门户的“一年一小步”的目标；而在2002年1月到10月期间，金蝶进一步完善基础管理信息化，重点加强财务、办公自动化等基础信息化建设，建立了覆盖集团全部分支机构的集中式财务管理体系、预算控制体系；在2002年，金蝶围绕管理变革，推行无纸化办公，实现了80%的管理流程自动化的战略目标。

现在，金蝶的信息化重点是围绕业务创新，建立完整的金蝶“数字神经系统”，而这也正是当年提出“e-金蝶战略计划”的目标所在。按照徐少春的想法，希望把金蝶建设成一个全面信息化的企业，并根据比尔·盖茨1999年畅销书《未来时速》，给这套信息系统取了一个非常科技化的名字——数字神经系统。

金蝶的数字神经系统已经于2002年6月在集团范围内全面启用，并按照规划，初步建成了包括金蝶财务、金蝶生产物流、金蝶人力资源管理、金蝶客户关系管理、金蝶技术支持系统、金蝶投资管理系统的数字神经系统。以客户关系管理为例，金蝶最初是在公司的财务系统与物流系统之间可以相互进行数据交换。随后，由于金蝶EAS-CRM是纯JAVA设计，具有良好的跨平台特性，已经完全不再受硬件、操作系统、数据库和应用服务器的限制，因此 可以实现和财务以及物流的无缝集成，根据公司的整体规划，金蝶更是将针对客户的客户关系管理系统和针对员工的知识管理推上了议程。

数字神经系统的规划足以让金蝶的高层为之心动。在金卓君看来，金蝶的EAS-CRM能够和数字神经系统中的财务和物流系统“互通有无”，通过后端数据信息的支持，前端的销售人员、市场人员和服务人员可以更为顺利地工作。而金蝶人力资源总监李光学也表示，金蝶的HR系统最近将与CRM系统集成起来，这将极大地方便员工的绩效考核。

事实上，数字神经系统的效果已经在金蝶的管理模式、经营模式、客户服务模式、企业文化等方面显示出来。金蝶内部的一份资料显示：“在生产模式方面，使企业级软件产品实现零库存，并降低了成本，更好地实现软件的跟踪维护；在管理模式方面，公司加强了业务的集中控制，提高了抗风险能力；在客户模式方面，通过对客户价值和生命周期的有效管理，提高了市场竞争力。”

进入2003年，邹新已经按照新制定的总体规划加快数字神经系统的建设：“按照ERP和CRM的方式来构建数字神经系统，将技术架构过时的快报系统、预算系统整合到J2EE平台，并通过BOS统一各个业务系统的组织权限管理，实施Brio商业智能系统，实现领导查询。”同时，邹新需要忙活的还有统一数字神经系统的登陆方式、统一数字神经系统的界面和实现业务数据的集成。

跟随成长的步伐

与所有企业的信息化一样，金蝶的信息化系统需要进一步加强的地方还很多。在记者采访时，金蝶物流部门的一些员工还习惯于使用原来的物流系统; 人力资源部还无法看到销售人员的工作业绩，致使对这部分员工的考评无法及时进行；在数据的智能挖掘方面，金蝶高层可以看到的最终数据分析报表还不多。

不过，在徐少春看来，目前的信息化系统已经可以为金蝶创造变革优势。

在较早之前，徐少春已经将成长性企业的发展划分为五个阶段：创业阶段、集体化阶段、规范化阶段、精细化阶段、合作阶段。“如果成长性企业能够及时预知它下一阶段的即将来临和发展特征，并提前进行管理变革，就可以避免失败，也会使在转型过程中的企业真正成长起来。”显然，在这种变革中，信息技术能够创造战略优势。徐少春认为：“信息技术除了能使企业反应更为快速，创造时间的优势外，还能帮助企业创造低成本优先的优势，以及产品或者说是业务差异化的优势。”

按照对成长性企业的划分，金蝶在不同的阶段实施相应的信息化。在侧重生产和销售的第一阶段，金蝶安装了财务软件和办公自动化系统，实现了关键性事务的处理; 在强调经营效率的集体化阶段，金蝶安装了一套面向基础管理的ERP；而在进入规范化阶段后，为适应市场快速扩张，金蝶安装了全面的ERP系统。

在徐少春看来，目前的金蝶处于从规范化阶段向精细化阶段过渡时期。徐少春在《成长性企业的管理变革》一文中的分析认为，第四阶段的重点在于组织的重新整合，企业在这一阶段需要采用电子商务系统，如SCM、CRM等，来实现敏捷制造和敏捷经营，为全球化发展做好准备。

按照这一观点，金蝶的信息化是紧跟金蝶成长的步伐，从2002年开始全面应用的金蝶EAS有望为金蝶提供更多的商业资源，并把分散的组织更为有效地连接起来，把客户、供应商和企业紧密相连，真正形成一个供应链。

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共享的“家园”

在整个采访过程中，邹新经常提起的是对于内部信息化的远景目标：通过整合各个业务系统，统一身份验证、权限控制，建成员工喜爱的一体化平台。而要实现这一集成化目标，在构建数字神经系统的同时，金蝶还必须建立完善的知识管理系统。

要构建知识管理系统，金蝶需要将原有的邮件系统、文档管理系统、工作流系统整合起来，实现无缝集成，搭建全面集成的知识管理体系。但让邹新苦恼的是，原来采用的Windows NT服务器已经无法负担越来越高的管理需求，不过这一问题在与IBM多次接触后得以解决。据介绍，金蝶已经将软、硬件平台相继迁移到基于IBM莲花宝箱的Domino平台上，利用其强大的逻辑分区功能，可以在一台IBM莲花宝箱上同时运行4台Domino服务器，承担包括集团邮件、文档管理、办公自动化以及工作流管理等多种Domino应用，从而实现了轻松的内部资源整合。

基于IBM莲花宝箱，金蝶成功构建了KM. DOC知识管理平台。据介绍，目前已经实现了财务、公文合同、人力资源、质量与信息、研发与生产，以及渠道/服务/市场等6大类别的48个流程应用，并可以实施E-Learning在线培训和视频会议；而截止到今年3月份，知识管理系统已经构建了22个文件柜，形成6000余篇文档。

现在，IBM已经将金蝶视为值得推广的莲花宝箱成功案例客户。在金蝶的应用过程中，不仅很好地利用了莲花宝箱共享资源、故障隔离、易于管理、可靠和可用等特性，而且在Domino平台上开发出许多深层次的应用。据IBM的销售代表介绍，金蝶在开发过程中甚至发现了IBM莲花宝箱的一些BUG，并与IBM一起解决了问题。

显然，邹新更为看重的是知识管理系统带来的变化。在文档管理方面，不仅日常部门文档得到了共享，而且企业知识共享的风气正初步形成；在工作流系统的规范管理方面，通过对流程的管理，增强了透明度，提供员工满意度，使企业的管理效率与质量得到进一步的提高。“同时，越来越多的部门的工作信息、工作资料、业务数据信息和工作标准、流程、制度等集中搜集在一起，知识共享的利用价值大大提升，工作质量和效率大大提高。”

不过，在一些金蝶员工看来，更为重要的是进一步完善共享信息，并利用逐渐形成的企业知识共享风气来推动知识管理系统的建设，从而最终实现规划之初的目标：“让企业员工更快、更全面地了解市场、了解技术、了解发展方面，可以迅速发布企业的最新成果、知识创新，迅速应对市场变化。”(文/吴晓伟)