“带着不足500元钱，我来到了温州。”

　　我1997年毕业，专业是财务管理，当时是受到父亲的影响，感觉财务是很有意思的。但是一年之后，对财务管理的兴趣没有刚进大学的时候强烈，于是报了计算机的辅修专业。在毕业的时候，我写了两篇论文，一篇是财务方面的，另一篇就是计算机方面的。计算机这篇是我自己做了一个关于成本核算的程序，并以此为题材而写的一篇论文。当时这篇文章在两个系里边都获得了好评。经过这么多年的工作，现在想想，觉得自己当时的想法很天真的，怎么会用这种方法解决这种问题。

　　毕业的时候，因为上学时就到软件公司里做程序员编程,找一份工作对于我来说不是很困难的事情，而且薪水也非常可观。那时候是1997年财务软件刚刚兴起，既懂财务又懂技术的人是很少的，所以没有感到就业的压力。在武汉工作了五、六个月后，感觉在这里的空间不是很大。另外我觉得软件编程并非是我的工作方向，应该到企业当中去实现通过软件来推动业务的愿望，体现IT软件的价值。

　　当时温州是个发展中城市，经济很活跃，很有活力，决定到那里去看看。其实当时也没有什么具体的打算，只是想先过去再说。在1998年6月，一个人背着包踏上了开往温州的火车。当时我来温州的时候只带了不到500块钱。不过有一点是可以肯定的，挑战自己，还记得在学校的时候，同学觉得我是一个不合群的人，平时的一些言语行为与当时氛围是不相符的，比如说：利用平时休息时间，帮别人做程序，早早的踏入社会。自我感觉也是个比较强势的人。因此带着500块钱在一个陌生的环境下，去锻炼自己有没有生存能力。

　　当时我对温州的了解还仅限于从报纸上获得的信息。路上还遇到没有预见到的事情，就是在途中，遇到一些“车匪路霸”，强迫你花钱吃饭。结果到温州的时候，口袋里只剩下80几块钱。到温州是1998年6月8日，我记得很清楚。那天的车票我现在还留着，每当我遇到困难的时候就拿出来看一看。我下车的时候已经是晚上了，路过水心工业科学研究所，那里张贴招聘启事，招聘程序员。后来才知道实际上就是我们税控系统的培训员，而且招聘的公司是一家小公司。我上楼后，那家公司的老板正在关门。跟他简单的谈了谈，他觉得还不错，就让我第二天过来上班。他得知我当天刚到温州，并且没有住宿的地方时，就让我和他一起住。当时对这个老板非常的感激。我想如果当时没有找到这份工作，第二天我可能就露宿街头了。所以下定决心好好工作来报答他。

　　第二天和他仔细聊的时候才知道工作岗位是培训。之前我是做编程的，这样一个角色的转变让我有些措手不及，但是还是留了下来。在那里工作了四个月，我觉得自己的价值不能在这里得到体现。到九月二十七号的时候，我提出辞职。也正是这个时候有一个机会，让我进入了红蜻蜓。

　　“走进红蜻蜓，困难重重。”

　　走进红蜻蜓是1998年10月1日，当时红蜻蜓集团已经有一定的知名度了。当时听到“红蜻蜓”三个字的时候，就觉得是一个比较有亲和力的企业。我来到这里的时候，才发现，是一个家庭作坊式的企业。有200多名生产工人，而且每个人都风风火火，忙得不可开交。

　　沟通后我了解到，红蜻蜓当时聘用了一位管理财务的副总，他同时也分管一些行政方面的工作。这位60多岁的老人的管理思想是在当时的温州企业还是不错的。他发现当时的红蜻蜓在数据管理上是零，在财务管理方面压力很大。比如说计件工资，红蜻蜓三、四百名员工，计算每个月工资要花费五个人一个半月的时间，效率非常低。所以他们非常需要一个懂电脑的人将这些事务性的工作电脑化。我刚进入红蜻蜓时就是做这个“电脑化”的工作。

　　从九八年十月一日到九九年春节，我在红蜻蜓做了三个软件。当时红蜻蜓制鞋的工序有75种，所以第一件事情就把计件工资实现电算化，大大的提高了工作效率和劳动力成本。软件开发之后，我一个人既做程序员，又做操作员输入数据，厚厚的一摞数据输入到电脑里，我花费了十天的时间完成了三个月的工资统计，这个成绩在企业里引起了轰动，不过现在想想也没有什么了，用现在的思维来说，太简单了。

　　在这段从事操作员工作的时间里，我的技能也得到了提升。亲身的体会到一个操作员的需求是怎样的，他的操作程序和思维方式是怎样的，使得我在后期开发其他系统的时候，能够从操作人员的实际需求和感受出发，来确定怎样的界面和操作程序比较轻松的人机对话。以至于后来指导我的团队在开发程序时，也要求他们从这一点考虑。操作员才是软件的主人，而程序员不是。

　　九九年红蜻蜓已经做到快三个亿的销售额了，当时的红蜻蜓绿草计划已开始启动，在全国有三十几家自营店、12家办事处，当时这种营销模式在温州是没有的，这个数字在当时来讲已经不少了。但是公司里不清楚哪种产品卖得好，哪种卖得不好。缺货的时候都是使用电话沟通，告诉生产部门哪种产品需要马上投产。当时营销部门为这个事情发愁，财务部门也不能很准确的控制资金和利润核算，处于这种工作现状，可以通过开发系统来解决这个问题，把销售数据统计起来，把每个网点的进、销、存数据管理起来。这样一来我们可以保证数据的准确性，这恰是我们首先要做的事情。在这种情况下，我开发了我进入红蜻蜓后的第二套系统：营销网络数据统计分析系统。

　　当我们各网点的数据收集上来之后，总是希望能够将这些数据利用起来，把这些数据在财务报表上体现出来。所以接下来就做了一个财务系统。当时也考虑购买一些现成的财务软件来进行管理，但是公司里管理不是非常规范，可以说正规的财务软件很多功能都用不上，只能自主开发。

　　“2001年，我起草了红蜻蜓集团信息化的第一个五年计划。”

　　在开发了这三个系统之后，我紧接着又做了原材料的核算、人力资源、固定资产等系统，但都是孤立的。到2000年底，信息系统的问题出来了，就是我们当时的系统每一个都是孤立、没有关联，各系统的数据之间没有办法完全通过系统实现共享。而且岗位上的工作人员也提出了需求，我看到了希望。近两年的电脑化对他们已经产生了潜移默化的影响。2001年的时候我已经对就起草了红蜻蜓集团信息化建设的第一个五年计划。这个五年计划只有一个目标，仅仅提高我们岗位人员的业务能力和计算机技术应用水平。技术应用水平就是岗位上的工作人员能够熟练操作电脑。当时员工技术方面的基础不是很好，所以感觉这种信息化的意识不是两三年可以形成的，需要通过大量的培训来实现。另外一个业务能力是指提升他们利用数据进行业务决策的意识和能力。

　　在这个五年计划中还将各个系统之间建立了关联，有些财务等方面的数据会在系统关联之后变得透明化和公开化，这样就必定会出现一些财务风险，因此在公司里出现一些反对的声音。经过一年的斟酌，营销公司总经理汪总给予我很大的支持。我的计划方案中有很大的篇幅提到了营销管理，包括营销数据的利用以及如何对业务决策发挥作用等方面的内容。汪总是一个思维十分活跃的一个人。当时针对营销数据管理的内容及价值和汪总进行了沟通，他非常感兴趣。2001年我们原来的营销部门变成了营销公司，当时已经有2000多家终端网点，如此庞大的网络肩负着巨大的数据流量的压力，如果将这些大量的数据进行适当的挖掘和管理，必将为业务决策等发挥巨大的指导作用。后来我们系统实施成功的时候，我们发现它给业务带来的效益是非常明显的。

　　2002年我调到了营销公司，然后找到了一个平台——优时系统，基于这个平台来开发了自己的一套系统。因为觉得如果要从技术上实现红蜻蜓第一个五年计划，不可能依赖于通过编写代码程序而建立的系统平台，必须通过二次开发平台系统来实现。2002年5月，我们找到了一个软件公司的产品。实现了整个供应链上的数据的统一管理，并且通过数据进行需求分析，使我们能够从比较高的角度上进行管理。当时汪总经常和我交流，他从业务角度，我从技术角度，在很多地方达成了共识。基于优时软件二次开发的系统支撑了当时集团5个亿的销售额。

　　经过三个月的开发工作，在2002年10月，在广州和上海同时开始实施这个系统。当时的工作相当辛苦。几乎每个月往返广州两次。在广州的时候，我们在仓库里工作温度达到50度。我在那里培训他们如何操作系统，他们也相当支持我的工作。在广州花了四个月的时间，就是这四个月为我们成功的实推行优时系统打下了非常好的基础。知道了每个办事处的情况是怎样的，基层的工作人员的思维方式和心态是怎样的，知道了处于一线岗位的业务人员他们的需求是怎样的。在这四个月里也进行了大量培训，包括业务、技术，以及业务与技术相结合的内容。所以在2002年的年底，分销系统首先在广州实施成功。汪总在2003年初的营销报告中对分销系统建设的内容进行了大篇幅的陈述。在2003年的时候，我们向全国的30多个省市推行了这套系统，那个时候我们的销售额已经达到了10个亿。

　　2003年年底，我们所有的办事处都开始启用这套系统，保证所有繁杂的事务性工作完全简化。在这之前的一段时间里，我几乎奔跑于各网点之间，对操作人员进行技术和业务上的培训，内容包括：某些数据是从哪里得到的，各自之间存在怎样的关系。当时我也觉得自己在财务方面的知识与能力给我的工作带来了极大的帮助。

　　在2004年初，汪总在2003年年终报告中就指出，我们一定要从经营性管理转为科学性管理，也就是通过数据来说话，通过数据来分析市场、同时也分析自己。可以说这套系统在2003年的实施非常成功。

　　“采取自下而上的信息化策略是因为，我一直觉得操作人员才是软件的主人。”

　　2004年回顾之前信息化工作的第一个五年计划，发现所做的事情基本上是符合当初的目标。现在位于领导岗位上的人都是经历了信息化系统的实施过程的，他们对信息化的建设比较认同和支持，他们也掌握了技术应用的基本操作方法，形成了较强的信息化意识。我觉得我们的信息化建设不是从上而下的，而是首先培养了基层的业务操作人员的信息化意识和习惯。当时在实施信息化的时候，的确也遇到了很多来自于业务人员的阻碍，对于信息化这样的变革存在着一种抵触情绪。那么我们就从有管理意识上的网点开始进行，让那些观望者的人看实施的结果。之所以实行自下而上的推行策略，主要是因为我一直坚持着一个信念，那就是任何系统的主人都是第一线的操作人员，首先应该让他们对信息化感兴趣，让他们感觉得信息化能够对他们的工作带来帮助。但是从基层做起并不代表从任何一个网点做起都可以导致成功。我会选择那些管理者能够比较容易接受新鲜事物、人员结构上知识层面相对来说比较高的网点首先实施，选择了广州、成都、上海、杭州、沈阳等几个地区的网点。

　　当时在开始实施信息化的第一个五年计划的时候，遇到的阻力是非常大的，但是只有一个信念，一定得成功。所以在实施之前做了通盘的考虑。统计了所有网点人员的相关信息，包括他们的学历、职位等，分析他们的思维模式和观念，然后把所有的网点分为三个层面。第一个层面是那些业务能力比较强、有管理思维方式的网点。第三个层面是非常顽固、不愿变革的网点，而处于两者之间的为第二个层面。第二个层面是最多的，他们实际上是希望参与信息化变革的，但是由于不了解和比较谨慎的缘故，所以一直保持着观望的态度。首先在第一个层面网点中实施成功，然后让第一个层面的去影响第二个层面的网点，因为网络是相通的，第二个层面的网点会主动找到我们提出信息化需求，积极参与到信息化建设当中来。第三个层面在大多数网点成功实施之后，也会比较容易被说服。与此同时，也确定了在哪个时段来完成第一个层面的建设工作，然后通过谁把信息传达给第二个层面，从而影响他们。不是通过高层管理者充当传播者的角色，而是让中层管理者、我们系统的使用者去影响第二个层面，让他们意识到信息化带来的业务层面上的价值。另外充当传播者角色的就是仓库的调配人员，不同网点上的调配人员也是相通的，他们之间更加容易交流和沟通。所以经过不到半年的时间，第二个层面的人员也积极地加入到信息化系统的建设和使用当中来。第三层面的网点目前也基本上融入进来了。所以在整个推行的过程中还是觉得比较成功。

　　“我们能够实施这个IT规划项目，主要是因为技术需求与战略需求达到了融合。”

　　在系统成功实施的同时，我们也发现了一个很重要的问题，就是当时设计这个系统的时候我们忽略了系统的扩展性问题——这套系统最多能够支撑多少业务量。在2004年年初的时候，开始发现，这套系统的效率随着业务量的快速增长而不断降低，它已经不能够满足业务量增长的需求。2004年在技术方面想了很多很多办法，但是都不能够从根本上解决问题。从2004年8月到现在，这套系统只能实现统计功能，效率非常低，这是令我们非常头疼的一件事情。这套系统虽然不能够与业务增长同步，但是又不能停下来，数据是准确的，但是滞后的。因为我们在开发这套系统的时候没有考虑到系统的扩展性问题，所以导致需要在它进行的过程中进行调整，掉头是很难的。但是这样一来，业务的核心问题没有办法从根本上解决，也没有办法实现业务与技术的融合。我们的数据流量非常大。而且我们的系统设备也很简陋。

　　2004年6月的时候，意识到现有系统必须得进行更换。调查了很多的软件厂商，结果是没有一个产品能够满足需求。为什么别人的软件系统都不适合我们？问题到底是在哪里？是不是我们自己的需求有问题呢？自己分析之后，发现不是技术上的问题，而是业务管理方面的问题，是因为我们的管理模式不够科学。这种管理模式应该改变！所以我们应该寻找在信息化领域有多年的实践经验的人或企业来帮助我们引导业务管理模式的发展方向。

　　这次我们能够实施这个IT规划项目，主要是因为我们的信息化需求和高层的战略需求达成了一致。高层是从整个集团的战略层面考虑，而我是从业务的战略层面上考虑问题。我们集团现在有个战略目标就是在2007年实现50个亿的销售。要实现这个目标需要多个渠道来支撑。我们要考虑这50个亿的销售来源于哪些产业，要通过哪些手段来提高效率从而达到期望值。信息化正是可以支撑整个集团实现目标的重要途径之一。同时我们也寻找到同行业的一些标杆企业，受到了他们的熏陶，高层的信息化需求产生了。这种需求正好与我们系统的拓展性需求相互符合。

　　今年年初，我被调到了集团总部，主管信息化这一块工作。但是很清楚5家子公司，3000多家网点，这些复杂的集团模式对信息化同样有着更加复杂的要求，需要有人来帮助，从更高的角度来思考问题。我们所处的鞋业和服装行业是跟时间赛跑，产品的研发和生产都要走在季节的前面，才能够占领这个季节的市场。所以数据的及时性和准确性变得非常非常重要，这也对信息化建设提出了更高的要求 墨幽中文网 www.moyou17v.com 墨幽中文网。