从缺乏培训到因需求不平衡而陷入困境，IT经理可能会阻碍团队实现高性能成果。以下是帮助他们克服常见障碍的方法。
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打造一支优秀的团队是任何CIO 最关键的任务之一。这也是最具挑战性的任务之一。事实上，研究公司 Gartner 将 IT 人才战略列为将持续到 2025 年的五大常见 CIO 痛点之一。
但如今，要组建一支高绩效团队，CIO必须特别关注管理层。优秀的管理人员不仅是招募和留住大部分 IT 员工的关键，而且也是确保 IT 工作顺利完成的关键。
“帮助这些经理取得成功是 CIO 的责任”，US Silica 副总裁兼 CIO 肯·皮丁顿 (Ken Piddington) 表示，他是一位自称“热衷于人才培养”的 CIO 顾问。
然而，尽管管理者对于企业的成功至关重要，皮丁顿和其他人表示，首席信息官们仍然看到许多管理者未能超出预期。
以下是IT 经理失败的 10 个常见原因 — — 以及解决根本原因的有效策略。
1.他们没有接受过管理培训
员工发展、参与和保留咨询公司BevKaye&Co. 的创始人兼首席执行官 Bev Kaye 表示，许多 IT 经理都是通过在之前的职位（通常是技术职位）中证明自己而获得管理职位的。因此，他们通常很少甚至没有接受过有关如何管理员工的培训——这是 IT 行业长期存在的一个问题。
公平地说，这并不是IT 独有的问题。全球招聘和人才咨询公司 Robert Walters 在对欧洲专业人士的调查中发现，35% 的管理人员没有接受过任何管理培训。
因此，这些经理并没有完全具备做好自己工作的能力，更不用说出色地完成工作了，凯伊说道，他是《帮助他们成长或看着他们离开》一书的作者，还著有其他多本有关员工管理主题的书籍。
Kaye表示，正式培训可以帮助扭转这种局面。经理们自己的关注也可以提供帮助，通过指导他们的直接下属如何与团队互动、与员工沟通以及如何成为更鼓舞人心的领导者。来自高级专业人士的指导可以帮助经理们脱颖而出。
2.他们不适合这份工作（或者没有给予成长的帮助）
IT行业倾向于将技术能力出众的员工提拔为管理者，但这并不是管理者达不到预期的唯一原因。卡内基梅隆大学海因茨学院 CIO 高管项目讲师兼教练史蒂夫·阿格诺利 (Steve Agnoli) 表示，这样的专业人士可能是超级明星管理者，但可能不适合他们所担任的管理者职位。
阿格诺利表示，做出正确的选择本身就是一门后天习得的技能，他于 2024 年 9 月从里德史密斯律师事务所 (Reed Smith) 的首席信息官职位上退休。
他建议高级IT 领导者首先了解每个管理职位需要哪些技能，并根据工作要求确定哪些候选人适合担任该职位。如果一份工作需要稳定、有条不紊的方法，那么快节奏、打破常规的经理不太可能在该职位上脱颖而出。
但阿格诺利警告称，即使是非常匹配的候选人，也不要从一开始就期望他们达到或超过预期。首席信息官和其他高级领导应该帮助他们的经理成长，确定他们需要哪些额外的经验、培训和指导，以便他们能够帮助该人“达到并希望超越预期，然后进入下一份工作”，他说。
3.他们不知道期望
IT经理可能无法达到高期望的另一个原因是没有人说出这些期望是什么。
这是一个常见的问题，IT管理和领导力研究所执行董事 Eric Bloom 说。
“作为领导者，我应该能够解释什么是非凡的工作，以及优秀经理与非凡经理之间的区别，”布鲁姆说，并补充说，这样的对话必须深入细节。“不要只告诉经理他们应该非凡。这是一个通用术语。你必须具体化。了解超出预期意味着什么。”
布鲁姆表示，超出预期的经理通常能够满足所有工作要求，并且能够创造额外价值。例如，如果经理的团队能够按时按预算完成工作，那么他就能达到预期；如果经理的工作方式能让团队成员和业务合作伙伴对工作感到满意，从而提升 IT 在组织中的声誉，那么他就能超出预期。
【睿观：超出预期的经理，不仅仅是完成任务，更是能创造额外价值，提升团队和组织整体绩效。他们不仅满足了基本的工作要求，还通过创新、协作和卓越的领导力，为组织带来了更大的价值。
·预期： 按时按预算完成项目。
·超出预期：
o提前交付： 通过优化流程、合理分配资源，提前完成项目，为后续工作赢得更多时间。
o超出预期质量： 不仅满足客户需求，还通过创新功能或优化设计，提升产品或服务的价值。
o成本节约： 寻找更优的供应商、优化采购流程，在不影响质量的前提下，降低项目成本。
·预期： 保持团队稳定，完成日常任务。
·超出预期：
o提升团队士气： 通过有效的沟通、激励机制和团队建设活动，提高团队凝聚力，激发员工积极性。
o培养人才： 识别并培养团队成员的潜力，为组织输送优秀人才。
o创新文化： 鼓励团队成员提出新想法，营造开放、创新的工作氛围。
·预期： 协调不同部门的工作，确保项目顺利进行。
·超出预期：
o建立高效的协作机制： 通过定期会议、共同目标设定等方式，加强部门之间的沟通与合作。
o解决跨部门冲突： 积极协调不同部门的利益，找到共同点，推动问题解决。
o建立战略合作伙伴关系： 与其他部门建立紧密的合作关系，共同实现组织目标。
·预期： 维持部门的正常运作。
·超出预期：
o提升IT部门形象： 通过成功项目、创新解决方案，提升IT部门在组织中的影响力。
o成为业务伙伴： 不仅仅提供技术支持，更主动参与业务决策，为业务增长提供有力支持。
o建立个人品牌： 通过专业能力和领导力，在行业内建立个人影响力。】
4.他们不优先考虑需求
研究公司Gartner 发现，管理人员所承担的职责比他们能够处理的责任多 51%。
Agnoli发现，IT 领域也存在这种情况，许多经理人难以满足所有要求。因此，尽管这些经理人付出了巨大的努力，但他们的业绩可能令人失望。
Agnoli表示，情况不一定如此。CIO 应该向管理人员清晰介绍组织的业务目标以及支持这些目标的 IT 工作，从而帮助他们确定工作优先顺序。
“首席信息官是制定方向和战略的人，董事、IT经理和 IT 员工要执行这些战略，因此如果方向不明确或缺乏方向，就会影响到下级员工，”他说。“首席信息官负责确保管理人员清楚需要什么。”
此外，Agnoli表示，CIO 及其直接下属需要保持正轨，不要将副业项目堆到经理的主要职责上。“了解经理的需求并列出优先事项，如果优先事项发生变化，则相应地调整 [经理的工作]，”他补充道。
管理者也需要保持正轨。当收到额外工作请求时，他们需要拒绝，并学会说：“这是我们同意在什么时候做的事情。这有变化吗？”或“你给了我这五件事。你想让我把这第六件放在哪里？”
5.他们太随和了
CIO Bench Coach创始人兼首席执行官拉里·邦芬特 (Larry Bonfante) 表示，为了确保 IT 不会成为障碍并被视为“拒绝部门”，许多 IT 领导者都对所有请求都给予肯定的答复。
“他们倾向于对所有事情都说‘是’，”他说，“如果你对所有事情都说‘是’，你可能会在一开始就很受欢迎，但当你无法兑现承诺时，你就会变得非常不受欢迎。”
Bonfante表示，想要提高绩效的管理者需要设定限制。这并不意味着他们总是说“不”，但他们确实需要分清轻重缓急。
“他们需要知道，[对请求的]答案是‘如何以及何时？’”Bonfante补充道。“例如，他们需要说，‘鉴于我们目前的财力和人力资源，我们可以做你想做的五件事中的三件。这三件事中哪一件最重要？什么可以搁置？我们是否可以放弃一些事情，以便将更多事情放在首位？’”
6.他们没有做足够的前期倾听
高管教练苏·科齐克(Sue Kozik) 表示，速度和热情可能会妨碍管理者的成功。
Kozik表示，管理者（尤其是刚上任的初级管理者）“希望立即着手解决问题，因为他们想证明自己的价值，而且作为技术人员，他们是解决问题的人。因此，他们不会过早倾听，而是在掌握所有信息之前就开始采取行动。”
她表示，这种趋势可能因许多IT 经理往往对业务、业务运营及其面临的挑战缺乏洞察力而加剧。
科齐克说：“他们不了解商业运作的方式，他们对商业运作的方式也不那么好奇，因为他们专注于 IT，他们想把（他们的商业伙伴）拖入 IT 世界，而不是直接跳进他们的商业世界。”科齐克在 IT 领域工作了 45 年后，于今年 7 月从路易斯安那州蓝十字蓝盾高级副总裁兼首席信息官的职位上退休。
科齐克说，这虽然可以带来技术上的绝佳解决方案，这可能是经理职位的最低要求，但却无法达到上级对经理的期望。
她说，首席信息官和管理人员本身可以通过寻找机会，在项目和产品交付的时间限制之外与业务伙伴进行对话，从而获得一流的成果。这可能意味着，例如，让管理人员参加战略会议或与部门主管会面，只是为了倾听和学习。
7.他们不是克隆人
没有两个工人是完全相同的，并且管理者与其上司相比，可能具有不同的优势、劣势和工作方式。
皮丁顿说，一些主管忘记了这一点。
“我们往往希望管理者就是我们自己，”他说，“我们认为他们应该能够做某事，因为我们以前也做过，但我们必须退一步考虑，意识到每个管理者都是不同的。我们的工作方式也不同，我们不能因为某些事情对我们来说很容易做就认为这些事情对每个人来说都很容易。”
皮丁顿说，首席信息官不应该希望或寻找具有与自己或其他高级领导完全相同的优势或方法的管理者，因为研究证实，思想和经验的多样性有利于工作场所和组织的成功。
高层领导在评估其管理人员时需要牢记这一点，确保他们在需要的地方和方式对管理人员进行指导和引导，同样重要的是，他们根据管理人员的优点来评判他们，而不是根据他们是否是自己的克隆人。
8.他们已经进入稳定期
皮丁顿说，那些没有超出预期的管理者也许确实能够做到这一点，但他们已经遇到了瓶颈。
有些人可能已经对现状感到太安逸，可能缺乏动力，在这种情况下，他们需要一些能够激励他们前进的见解。其他人可能不知道如何前进，“需要有人指导，让他们知道下一步意味着什么”，皮丁顿说。
他以自己与一位经理共事的经历为例，这位经理在具体工作方面非常出色，但需要通过磨练沟通和变革管理技能来成为更好的领导者。这位经理在培养领导能力之前无法超出预期。
9.他们追求速度（高于一切）
IT必须努力跟上技术进步和创新的快速步伐，但是，如果 IT 经理过度追求速度，就可能会错失目标。
“有时[管理者] 急于完成任务，他们没有花时间理清思路，没有让所有利益相关者一起完成任务，而是把人们抛在一边，”Bonfante 说道。“他们行动迅速，但最终却走错了路。”
因此，管理人员因速度快而受到赞扬，但因未能达成目标而受到斥责，他补充道。
Bonfante表示，当然，经理（以及他们自己的主管和 CIO）仍然可以优先考虑速度。但每个人都需要投入必要的时间，在加速之前将指南针指向正确的方向。
他补充道：“这是一个组织文化的问题，而不仅仅是经理的决定。”
10.他们还不是真正的领导者
管理咨询公司Korn Ferry 的技术、运营、数据/人工智能和信息安全实践全球主管 Craig Stephenson 表示，IT 已经摆脱了后台职能的形象，如今已成为企业成功不可或缺的一部分，但许多 IT 经理仍然缺乏成功所需的基本业务技能。
他们不是有效的倾听者。他们不能像应该的那样清晰地传达想法。他们无法影响他人或有效地管理利益相关者。他们也无法为团队创造使命和目标。
斯蒂芬森说：“可能是他们没有得到所需的内部支持，或者没有在人员领导方面得到发展或培训。”
这些不足可能会影响他们的绩效评估。但是斯蒂芬森表示，与其他管理能力不足一样，这些不足可以通过培训和发展来克服，比如在业务部门轮岗。
