从微观管理到缺乏激发变革的务实愿景，IT领导者可能会无意中影响他们培育有利于实现业务成果的IT文化的能力。
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转型CIO认识到IT文化在实现创新、加速业务影响以及降低运营和安全风险方面的重要性。如果没有强大的IT文化，激励IT团队超越其“经营业务”的职责，进入需要业务同事、数据科学家和合作伙伴之间协作的领域将是一项挑战。
关于创建高绩效团队文化的研究表明，领导者对其文化的看法与个人贡献者对其文化的看法之间存在差距。在Dale Carnegie（戴尔·卡耐基，是美国著名的人际关系学大师，被誉为美国现代成人教育之父，同时也是西方现代人际关系教育的奠基人。他被广泛认为是20世纪最伟大的心灵导师和成功学大师之一。）的研究中，73%的领导者认为他们的文化在他人负责方面非常好或更好，而只有48%的团队成员这样认为。此外，84%的领导者认为他们的组织具有很强的团队合作精神，而只有60%的团队成员这样认为。
培养高绩效团队、招募领导者、留住人才和不断提高数字KPI（关键绩效指标是衡量企业绩效的重要工具，用于评估某一业务或组织的表现。）是强大IT文化的标志——但这些指标落后于CIO的文化改进计划。更糟糕的是，破坏IT文化的问题可能几个月内都不会出现在这些KPI或员工满意度调查中。
根据我的经验，CIO的初衷往往是正确的，但有时会犯下无意的错误，从而毁掉他们的IT文化。在最近一篇关于CIO应该警惕的五大IT风险的文章中，我强调了几个IT团队文化问题，包括团队倦怠、技术债务不断增加以及持续的危机管理周期。以下是IT领导者破坏其IT文化的另外10种方式——以及如何避免这种情况。
一、采取微观管理或命令控制
Clario（Clario 是一家领先的医疗研究和技术公司，专注于为制药、生物科技和医疗设备合作伙伴提供临床试验终点技术解决方案。）执行副总裁兼首席信息、技术和产品官Jay Ferro（杰伊·费罗）表示：“微观管理是破坏IT文化的最快方法之一。当CIO不信任他们的团队做出决策或不断关注每个细节时，创造力和创新就会受到抑制。高绩效专业人士渴望自主权；如果他们觉得微观管理让他们感到窒息，他们要么会脱离工作，要么会离开，去一个让他们能够发挥出最佳水平的环境。”
虽然经验丰富的CIO会避免命令和控制行为，但在面临交付创新和按时完成任务的压力时，很难避免微观管理。CIO不应屈服于压力，而应考虑采取协作方法：
通过避免严格的交付路线图、强调值得关注的性能改进领域以及让团队有时间在主要版本发布后重新设置，来授权和激励敏捷团队。
通过团队如何履行发布承诺、促进设计同行评审以及展示实验的影响来衡量软件开发人员的影响力。
促进自组织标准的发展，让团队领导、企业架构师和产品经理推广最佳实践并建立设计原则。
二、询问IT部门的意见并忽略他们的反馈
即使CIO没有进行微观管理，IT员工也能够轻易察觉到领导没有听取他们的反馈和建议。
“我的一条黄金法则是‘你的意见很重要’，但如果你想打击和挫伤团队的积极性，那就征求意见，然后一直忽略它，”10Xnewco（10Xnewco 是一家成立于2009年的管理顾问公司，总部位于美国佛罗里达州的朱庇特市。该公司提供的咨询服务包括企业转型、变革管理、资产剥离、尽职调查、技术战略、增长战略和咨询、转型增长咨询、绩效改进服务、投资组合重组、部分C级职位部署以及团队和人才提供。10Xnewco 的服务提供者类型被归类为管理顾问。）的增长策略师兼兼职CIO Joe Puglisi （乔·普利西）说道。“不久之后，你就会拥有一群沉默而沮丧的员工。”
CIO可以通过回应意见和反馈来避免这种扼杀文化的行为，即使不是立即回应。高层领导会重复他们所听到的内容，并在管理工具中记录反馈。这让领导者有时间审查选项，说明反馈何时会产生变化，并表明领导者关心人们的意见。
三、打破混合工作和工作与生活的平衡
CIO应该征求IT员工反馈的一个领域是混合工作、远程工作以及任何相关的政策变化。员工的工作与生活平衡目标与公司政策之间的冲突或领导者表达的千篇一律的工作原则可能会扼杀IT文化。
这些冲突往往会影响年轻的劳动力，他们始终表示，工作与生活的平衡是重中之重。例如，在德勤全球2024年Z世代和千禧一代调查中，Z世代选择其组织的三大原因是良好的工作与生活平衡、学习和发展机会以及积极的工作文化。
Cisco Collaboration（思科协作是思科公司提供的一系列企业级协作解决方案，旨在帮助组织提高效率、促进团队合作，并在任何地点实现无缝沟通。）高级副总裁兼总经理Anurag Dhingra（阿努拉·吉丁格拉）表示：“领导者必须关注员工，因为人才是让每个组织都具有竞争优势的关键因素。如果你没有考虑好混合工作或重返工作岗位的政策，你可能会疏远人才群体。人们希望能够在需要与团队互动和进行创造性工作时进入办公室，但他们也希望有专注的工作时间。”
CIO应该与CHRO【CHRO是“Chief Human Resources Officer”的缩写，中文意思是首席人力资源官。这是一个组织中负责领导和管理人力资源部门的高级管理职位，通常属于公司的高级领导团队，直接向公司的首席执行官（CEO）或总裁报告。CHRO在组织中扮演关键的战略性角色，负责制定和执行人力资源战略，以支持公司的战略目标和业务需求。】合作，带头努力改善员工体验，特别是在IT工作环境需要与其他部门有所区别的组织中。
四、缺乏激发变革的务实愿景
Connektedminds（Connektedminds 是一个专注于心理健康的平台，它由治疗师和慈善机构提供支持。）首席执行官、博士 Joanne Friedman （乔安妮·弗里德曼）表示：“所有转型都是未来状态，需要明确说明作为数字企业，您希望实现什么结果。首席信息官需要着眼大局，指导他们的团队进行逆向工程直至细节，然后将其作为激发变革的务实愿景进行传达。”
Friedman（弗里德曼）强调务实的愿景，原因如下：
没有明确的使命和愿景会扼杀文化，因为IT团队看不到他们的努力如何影响组织成果。
传达模糊的愿景可能会给团队的组织目标留下太多猜测，并且在团队必须解释组织优先事项时造成效率低下。
指定详细的愿景可能会使团队陷入次优的实施，并使团队几乎没有创新自由。
顶级CIO将IT重塑为转型愿景的一部分，激励IT团队、员工、利益相关者和高管尝试并推动变革。这些CIO还通过指导IT团队推动最终用户采用、收集反馈并不断改进解决方案来避免数字化转型的变革管理错误。
五、过度承诺，让团队无力防御
转型CIO面临的最大挑战之一是，他们迫切需要承担更多计划、扩大交付范围或接受具有挑战性的最后期限。过度承诺IT能够合理完成的事情是一个问题，但当利益相关者感到沮丧或高管批评者阻碍进展时，CIO让项目负责人无能为力，这才是破坏IT文化的根本原因。
Dunelm Associates（Dunelm Associates是一家提供专业服务的公司，其核心业务是帮助客户实现高质量的商业成果。公司由经验丰富的创始人领导，专注于技术对业务成功和风险管理的重要性，尤其是在不断变化的商业环境和数字化转型的趋势下。）管理合伙人Martin Davis（马丁·戴维斯）表示：“如果缺乏方向、没有IT战略，而且CIO不管IT团队是否具备能力，都会对业务提出的每项要求都说‘是’，那么IT团队的士气就会低落。但如果CIO不能保护团队免受愤怒或失望的业务高级管理层和利益相关者的伤害，那么IT文化就会完全被破坏。”
引领数字化转型的顶级CIO通过推动就最具战略性的优先事项达成共识并传达他们采取额外举措的能力来推动优先排序。每一项转型计划都需要数字化领导力，顶级CIO认识到，要提高推动更大范围的更多计划取得成功的能力，就需要扩大他们的数字化开拓者队伍。
CIO绝不应该让转型领导者和团队独自应对愤怒的利益相关者或失望的高管。顶级CIO应挺身而出，推动回顾性讨论需要做出哪些改变，然后退后一步，看看如何帮助转型领导者与业务利益相关者建立有意义的关系。
六、在没有利益相关者采用的情况下推广敏捷文化
回顾是敏捷冲刺结束时团队用来讨论其绩效和持续改进机会的敏捷仪式。当利益相关者感到失望或愤怒时，利益相关者在敏捷中的角色、产品管理的职责和敏捷团队的感知绩效之间往往存在脱节。
虽然许多CIO已在其技术交付团队中采用了敏捷方法，但利益相关者寻求的传统项目管理承诺“按时、按范围、按预算和按质量”仍存在很大差距。在第17份《敏捷状态报告》中，近一半的受访者(47%)指出，业务方面不采用敏捷的原因是“普遍”抵制组织变革或“文化冲突”。
在没有利益相关者教育的情况下推动IT敏捷采用是一种文化杀手，因为变革管理责任会逐渐落到团队身上。要求敏捷团队让利益相关者就敏捷实践达成一致会降低他们的生产力，尤其是当他们不擅长解决组织变革管理问题时。首席信息官应采取措施教育利益相关者敏捷实践和其他数字化转型能力背后的原因和方式。
七、未能传达核心战略和变化
CIO的沟通问题可能会成为IT团队的文化障碍。
当高管调整战略重点或宣布重大组织调整时，首席信息官必须与员工建立论坛和融洽关系，以传达这些变化。为实现最初目标而努力工作的IT团队可能会质疑是什么导致了这种变化，以及组织为什么要重新调整优先事项。
“首席信息官可能会因为未能传达决策背后的‘原因’而无意中破坏IT文化，”Clario的Ferro（费罗）表示。“如果在没有透明度或团队意见的情况下做出改变，就会滋生不确定性和怨恨。建立在信任和协作基础上的文化要求首席信息官促进开放的对话，并授权团队理解和遵守公司的更广泛愿景。”
顶级CIO会制定沟通策略，并定期与团队进行对话。他们应该是积极的倾听者，这样他们的团队就可以分享反馈和想法。但是，当公司战略方向有更新时，他们会用一个论坛或会议来交流新闻和回答问题。
八、扩大技术术语会损害可信度
如果首席信息官无法说服执行委员会和董事会对安全改进、基础设施升级或技术债务削减进行投资，那么每天都要面对这些问题的IT员工的士气就会低落。首席信息官还必须以身作则，指导变革型领导者准备重大投资演示，避免使用让高管感到困惑且无法让决策者了解业务要务的技术术语。
PagerDuty（PagerDuty是一家提供实时运营平台的公司，专注于改变现代企业的关键工作方式。）首席信息官Eric Johnson（埃里克·约翰逊）表示：“首席信息官常犯的一个错误是在与董事会和其他高管沟通时使用过多的技术语言。首席信息官必须成为‘多语言’沟通者，将技术概念转化为业务成果，并避免将IT和技术团队的重要工作与组织的其他部分隔离开来。”
CIO可能会在董事会会议上犯下严重错误，例如对董事会成员的问题提供复杂的答案，或在推销安全投资时采取恐吓策略。沟通不畅会损害他们的信誉，这可能会对IT文化产生连锁反应。
Johnson（约翰逊）补充道：“这种沟通差距不仅会扼杀创新，还会导致IT计划与更广泛的业务目标不一致，破坏IT文化，并错失将技术定位为业务转型的真正驱动力的机会。”
九、接受团队和个人表现不佳
Dunelm Associates（Dunelm Associates是一家提供专业咨询服务的公司，其核心业务是帮助客户实现高质量的商业成果。）的Davis（戴维斯）分享了文化杀手的一大原因。“无法处理好团队中一个非常具有破坏性的关键成员。”他说。
其他CIO也有类似的担忧，因为混乱和绩效不佳会对团队造成影响，而且CIO的优柔寡断会损害信任。
“扼杀IT文化的最有害方法之一是让表现不佳的员工留任太久，”Clario的Ferro（费罗）补充道。“当表现出色的员工发现低标准是可以容忍的，这会削弱他们的积极性并导致不满。CIO需要果断采取行动，提供必要的改进支持，同时也要知道何时该继续前进以保护整个团队的活力。”
处理绩效不佳问题的建议包括迅速采取行动、明确需要改变的内容、制定可衡量的改进计划以及与整个团队讨论绩效标准。首席信息官还应就管理绩效改进计划的程序咨询其人力资源合作伙伴。
十、指责他人错误并独揽功劳
10Xnewco的Puglisi（普利西）表示：“如果你将所有胜利的功劳都归于自己，同时又公开指责应对每个错误负责的团队成员，那么你很容易就会摧毁团队精神。”
这里的重要教训是，CIO必须以团队为中心来领导。团队负责响应问题、处理最终用户请求、改善组织的安全态势、提供创新并推动数字化转型。CIO背后需要一支专注、积极进取、不断进步的团队，而打造正确的IT文化的一部分就是激发人们进行实验、学习和交付成果的热情。
作者：Isaac Sacolick（艾萨克·萨科利克）
数字化转型学习公司StarCIO（StarCIO致力于帮助各种规模的组织建立技术、数据和人工智能作为竞争优势，并帮助领导者成为数字化转型的先行者。公司专注于帮助企业在数据和技术方面获得战略优势，通过部署高效的实践、低代码技术和优化的数据实践来推动中小企业的变革。对于大型企业，StarCIO指导领导者推动文化变革和敏捷合作。）的总裁Isaac Sacolick（艾萨克·萨科利克）指导领导者采用必要的实践来领导其组织的转型变革。他是《Digital Trailblazer》（这本书是Isaac Sacolick基于自己作为CTO和CIO的丰富经验所著，旨在为产品、技术和数据领导者提供指导，帮助他们在不断变化的数字世界中扩展技能并增强领导转型计划的信心。《Digital Trailblazer》通过真实的故事和超过50个实战经验教训，深入剖析了数字化转型背后的真实场景，从紧张的IT运营电话会议到决定企业命运的高层决策，揭示了产品、技术和数据领导者在推动变革时所面临的挑战。）和亚马逊畅销书《Driving Digital》（《Driving Digital》是Isaac Sacolick的另一部作品，也是关于如何通过技术实现业务转型的领导者指南。在这本书中，Sacolick利用他作为技术领导者的丰富经验，提供了关于数字化转型的深刻见解和实用建议。书中涵盖了数字化转型的关键领域，包括策略、业务审查、愿景陈述、产品审计、财务分析和文化转型，旨在帮助领导者理解并实施有效的数字化转型策略，以在不断变化的数字世界中保持竞争力。）的作者，并谈论敏捷规划、devops、数据科学、产品管理和其他数字化转型最佳实践。Sacolick（萨科利克）是公认的顶级社交CIO、数字化转型影响者，在InfoWorld、CIO.com、他的博客Social、Agile和Transformation以及其他网站上发表了900多篇文章。本博客中表达的观点为Isaac Sacolick（艾萨克·萨科利克）的观点，并不一定代表 IDG Communications, Inc.（IDG Communications, Inc. 是一家全球领先的科技媒体、数据和市场营销服务公司。）、其母公司、子公司或附属公司的观点。
译者：小知
【睿观：CIO在推动数字化转型过程中，必须重视IT文化的建设。强大的IT文化能够激励团队创新、加速业务影响、降低运营和安全风险，但领导者若无意中犯了以下错误，可能会破坏这种文化。
微观管理或命令控制
避免严格的交付路线图。
强调性能改进领域。
让团队有时间重新设置。
通过团队承诺、设计同行评审和展示实验影响来衡量软件开发人员的影响力。
促进自组织标准的发展。
问题：抑制创造力和创新，导致团队成员感到窒息。
忽略IT部门的反馈
积极回应意见和反馈。
记录反馈并在管理工具中跟踪。
说明反馈何时会产生变化。
问题：打击团队积极性，导致团队成员沉默和沮丧。
打破混合工作和工作与生活的平衡
征求员工对混合工作政策的反馈。
与CHRO合作，改善员工体验。
确保员工有专注的工作时间。
问题：影响年轻员工的工作与生活平衡，疏远人才。
缺乏激发变革的务实愿景
明确传达使命和愿景。
指导团队进行逆向工程。
避免过于详细或模糊的愿景。
问题：团队看不到努力的价值，导致效率低下。
过度承诺，让团队无力防御
推动利益相关者就优先事项达成共识。
保护团队免受外界批评。
指导转型领导者与业务利益相关者建立关系。
问题：团队士气低落，难以应对利益相关者的不满。
在没有利益相关者采用的情况下推广敏捷文化
教育利益相关者敏捷实践的核心价值。
避免要求敏捷团队解决组织变革管理问题。
问题：变革管理责任落在团队身上，导致生产力下降。
未能传达核心战略和变化
建立沟通论坛。
促进开放对话。
透明地解释战略调整的原因。
问题：团队缺乏透明度，产生不确定性和怨恨。
扩大技术术语会损害可信度
成为“多语言”沟通者，将技术概念转化为业务成果。
避免使用让高管感到困惑的技术术语。
提供清晰、简洁的解释。
问题：沟通不畅，影响IT员工的士气和信誉。
接受团队和个人表现不佳
迅速处理绩效问题。
明确需要改进的方面。
制定可衡量的改进计划。
与团队讨论绩效标准。
问题：低标准和绩效不佳导致团队成员不满。
指责他人错误并独揽功劳
以团队为中心领导。
公开表扬团队的努力和成果。
承担团队的错误，而不是将责任推给个人。
问题：破坏团队精神，降低团队士气。
建立信任和透明度：通过开放的沟通和定期的团队会议，建立互信。
注重团队发展：提供培训和支持，帮助团队成员提高技能。
平衡工作与生活：尊重员工的工作与生活平衡，制定灵活的工作政策。
明确愿景和目标：传达清晰、务实的愿景，确保团队理解并支持公司的战略方向。
保护团队利益：在与利益相关者和高管的沟通中，保护团队免受不必要的批评和压力。
教育利益相关者：通过培训和沟通，让利益相关者了解敏捷实践和其他数字化转型工具的价值。
果断处理绩效问题：及时处理表现不佳的团队成员，制定明确的改进计划。
推广团队精神：表扬团队的集体努力和成果，而不是个人。】
