Hoffman曾经是Hyundai汽车公司的两家北美机构的CIO，他承担着一个重要的责任，那就是需要把Hyundai公司的IT操作转向一种独立的商务，而这种IT操作现在是分散的、全异的，并且在某些情况下是不完善的。他提倡一种“集中型”的IT公司，这将为Hyundai公司所有的23家北美机构提供服务。

　　在这个过程中，他学会了如何以CEO的思维进行思考——他相信所有的CIO都可以灵活的采纳这种方式。

　　Hoffman是2006年CIO决策会议的一名重要发言人，该会议于本周举行。这个为期三天的会议，今年已经是第三年举办，它为中层市场的CIO们提供了一个增长知识和见识的机会，并且CIO们可以参加一个接一个的会议。

　　Hoffman对满堂的200多名IT行政者们说，“现在IT领域的一场革命正在爆发。” Hoffman引用了市场分析顾问机构Gartner公司的一些新的数据，然后指出，各组织部门都期望IT能够增强商务进程，并使其承担IT费用。“大家可以看一下投影屏幕的显示，公司的要求及关注点集中在财政收入贡献以及市场多元化方面。这是考虑IT的一种全新的方式。”

　　Hoffman说，在Hyundai公司，新的IT模式是伴随着它的其他分公司的发展而产生的，该公司是一家韩国的汽车公司，它在过去的十年中取得了飞速的发展。Hyundai公司从一家不知名的公司一跃而成全球巨头，它采取了非常多的改革措施，尤其是把各分公司调整成中小型的公司。

　　他说，“每一家公司都需要在第一年就能够取得收入。Hyundai公司也是如此。”

　　Hoffman说，Hyundai公司以及1998年收购的Kia公司的目标是，称为全球首屈一指的汽车公司。他说，“IT需要一种新的思路和观点。我们的全球CIO提出了一项挑战，那就是我们的IT技术要在2008年以前跻身世界顶尖的行列。”

　　这项工作的时刻表将有所提前。Hoffman于2003年11月将一系列的策略整合到一起形成了一项统一的计划。四个月后，他提出了“集中型”IT公司的观点，主要面向Hyundai公司的北美各家机构，从销售领域以及制造工厂，到后勤公司等。到2005年1月，他的观点策略成为官方正式计划，并且他负责建立Hyundai公司北美信息服务系统(HISNA)。

　　Hoffman说，这项IT目标对他来说是非常清楚的。随着公司全球化的进程，这些机构们需要更好的进程策略，从而对商务增长以及其他的机构进行支持。它们还需要比以前更加好的服务，包括24/7的支持以及强大的数据中心。

　　建立商务公司是一个新的领域。Hoffman需要为新的公司建立管理基础设施结构，雇佣各个方面的员工，包括人力资源部，会计部，财政以及其他的一些功能部门。他还需要使得合适的商务进程各就各位，包括如何登记货物清单以及支付供应商等等。并且他还需要使得他的客户把这种新的公司作为一种新的商务，这些客户包括了Hyundai公司的23家的北美机构，而它们现在都比较习惯于它们自己的IT部门。

　　该商务机构的第一个年度中，HISNA是盈利的，并且是在不断扩展的;它计划将美洲中南部地区的Hyundai运作机构也都招至自己的门下，作为自己的客户。在该系统运作的前九个月中，它为Hyundai公司节省了数百万美元，主要通过改进IT进程而实现的，包括对一部分劳动力采取离岸采办策略，以及对该公司的网站资源采取就地采办。这些机构的IT服务从“朝九晚五”的时刻表转变为“全天候”的支持。IT请求的吞吐量也从一般的40%左右，提高到85%。

　　IT不甘心做“好吃懒做的宠物”

　　Hoffman对听众们说，在这项工作的执行过程中也有着很多的挑战和失误。终止共享服务的IT方法所需要的时间比预期的要长很多。他说，到目前为止，HISNA还只是吸收了23家公司机构中的8家。Hoffman说，这个新兴的公司还没有做出第一个年度的预算目标，主要因为它的员工组成不太合理，并且没有足够的供应商来处理这些工作。这个新的IT公司通过不断的发展将会变得越来越完善，增加一些项目经理以及商务分析人员。

　　还有一个非常艰巨的任务，特别是对于中下层的管理来说，那就是要向其他服务供应商一样，极力去争取客户项目合同，使得HISNA成为一种能够创造财政收入的商务，并为Hyundai公司创造价值。Hoffman说，在过去的运作模式下，IT是一种“好吃懒做的宠物”，这种比较差的形象急需得到改变。同时他也担心这样以来它们会失去控制，他又说，“但是当我提出‘取走宠物’的观点的时候，人们可能又会走向另一个极端。因此它们需要一定的支持以保证其正常运行。这是一种信任度的问题。”

　　IT需要一定的资金

　　Hoffman的观点得到了参加该会议的Francois Chevalier的共鸣，他是Rogers Video公司的零售系统的副主席，该公司是多伦多的Rogers通信公司的一家零售子公司。Rogers Video公司是加拿大最大的一家电影租赁连锁，包括300多家店铺，以及各种无线的和有线的商家。

　　Chevalier说，“我发现它推动商务问题的模式是非常有趣的。作为一种共享服务的模型，你不需要与外部的公司进行商务竞争，但是这与公司这方面的观点是非常不同的。它们期望你能够提供它们所需要的所有东西，从而引入了一整套新的问题，这些问题有时候并不是技术上的，而是行政上的。”

　　中层管理部门的反对并没有引起Chevalier的惊讶。“在这个层面，有着很多的工作区。你期望它们进行标准的工作进程，它们可能会说，它们认识一个朋友，只需要一半的时间以及一半的价钱就可以完成这项工作。这在稳定的IT基础设施以及敏捷的外部厂家之间存在一种冲突，并且这是一种商务问题。”

　　Vadim Kozyrkov是Grand Vehicle Works(GVW)股份公司的副主席，该公司位于美国伊里诺斯州Highland Park市，主要从事购买和销售制造企业的工作;Kozyrkov亲身经历了把IT作为一种共享服务的痛苦。一年前，他成为Aculocity公司的领导，该公司成为一家独立的IT公司，主要为GVW公司以及一些外部的客户提供服务。他说，这种独立性使得他可以更好的进行IT决策;但是使得他的内部GVW客户了解Aculocity的自治是一件非常困难的事情。“我们经常是作为他们呼来唤去的宠物。当他们看到我们可以产生利润的时候，它们的本能反应就是询问为什么我们不能够减少它们的费用。但是我们的估价级别是可以与他们所能够雇佣的任何一家服务提供者相竞争的。”

　　巨大的透明度

　　尽管这项改革道路并不是一帆风顺的，Hoffman还是得到了很多独立IT公司的支持拥护。他说，这项工作给他带来了巨大的透明度，那就是关于IT到底应该是怎样的运作模式。

　　Hoffman补充说，通过一些新的视角他已经看到了一些预期的员工;他说，“IT利润化改变了传统的IT观点，以及自己看待自己的方式。现在我可以与CEO平起平坐的讨论问题。”

　　他说，“Hyundai公司是一家我所见到的‘工作最努力’的公司，IT也不例外。”但是作为一个独立的公司，就需要拥有自己的收入，并产生一定的收益;Hoffman意识到，“我需要鼓励人们大胆的走出去，去争取商务项目。”

　　这种新的模式可以帮助Hoffman吸引一些高素质的人员，因为他可以为其提供工作机动性:一个长达20年的职业路径。结果是HISNA正在不断的把人们从它的主要竞争者那里吸引过来 墨幽中文网 www.moyou17v.com 墨幽中文网。