首席信息官们可以采取哪些步骤来确保他们现在和未来都拥有所需的IT人才呢？
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当在体育界中提到“bench strength”（替补实力-板凳深度，这个术语通常用于描述球队或运动队中替补球员的质量和数量，即球队在主力球员休息或受伤时，替补球员能够承担比赛任务的能力。）时，指的是如果一名主要选手无法上场，一名替补选手能够上场并发挥重要作用的能力。多年来，IT领导者们一直渴望拥有板凳深度。然而，这些领导者发现，在紧张的就业市场中，实现替补实力一直是一个难以实现的目标。
有没有办法培养一支后备力量呢？是的，IT可以发展替补实力。
第一步是识别IT中的人才短缺，大多数首席信息官会发现以下差距：
在人工智能、自动化、数据库架构、信息管理、云管理、边缘IT等新技术方面的人才短缺
在网络架构和系统软件等基础设施核心领域人才短缺
在基础架构领域，劳动力人数下降的一个原因是婴儿潮一代的退休。计算机技能已经从新的IT工作者中系统地抽象出来，他们现在通过点击graphical user interfaces/GUIs（图形用户界面。是现代电子设备与用户交互的主要方式，通过图标、按钮等视觉元素简化了操作。其通过窗口、按键、菜单等图形对象允许用户通过图形元素与电子设备进行交互，取代了传统的文本命令行界面。）来配置、监控和管理基础设施资源。不幸的是，新员工使用的高度抽象的IT工具并不总是能解决系统基础架构软件中的底层漏洞。这一漏洞可能会导致酒店预订系统瘫痪，导致每小时损失数十万美元的预订。为此，你需要“down to the metal”（指的是深入到最底层的技术细节，例如直接操作硬件或底层系统。这种技能通常要求对技术有深入的理解和熟练的操作能力。）的技能，这是婴儿潮一代擅长的。
对于IT经理和首席信息官来说，最终结果是他们发现自己在新技能领域（如人工智能）人才短缺，同时在他们的部门必须继续支持的旧IT学科方面也短缺，而这一领域年轻的IT人员却未曾接触过。
一、设定你的替补实力目标
由于新技术开发和必须继续支持的旧技术领域可能都会出现人才短缺，首席信息官应该考虑一种双管齐下的方法，既为新技术培养开发的替补实力人才，又确保旧的基础设施技术有人才随时待命。
以下是五种可以加强你的替补实力的人才发展策略：
1.与你所需技能的培训学校合作。与当地大学和社区学院合作的公司发现与这些机构有自然的协同效应，这些机构希望确保他们所教授的内容与工作场所相关。
这种协同效应包括公司为计算机科学和IT课程提供意见，同时也为班级提供客座讲师。这些公司将“现实世界”的IT问题带入学生实验室，并提供可获得课程学分的实习机会，使学生能够在公司IT部门与其IT员工导师一起工作。
实习使公司能够试用学生人才并雇佣最佳候选人。通过这种方式，IT可以避开具有挑战性的就业市场，并将人工智能和边缘计算等领域的新技能引入IT后备力量之中。
甚至有大学应其企业合作伙伴的要求教授“down to the metal”（与硬件交互，管理硬件资源）的技能。IBM Academic Initiative（IBM学术倡议，是IBM推出的一项旨在促进学术研究和教育合作的项目。该项目通过提供多种软件资源，支持学术单位在研究和教学中的使用，帮助提升教育质量和科研水平。）就是其中一个例子，它会教授学生大型机软件技能。
2.使用内部导师。我曾雇佣了一位还有两年就退休的先生，因为他1）拥有我们所需的宝贵基础设施技能；2）他表达了愿意“回馈”给年轻IT员工的愿望，他愿意指导他们。他给员工分配并监督逐渐更具难度的“现实世界”项目。到他退休时，我们有了一个三四个能够替补上场的“后备人员”。
并非每个公司都这么幸运，但大多数公司都有愿意进行一些指导的有经验的人员。这可以帮助建立一支后备力量。
3.使用顾问并向他们学习。在我的首席信息官职业生涯中，有时我会雇佣在我们缺乏经验的专业技术领域拥有专业技能的顾问。当我和我的员工评估这些任务的顾问时，我们根据三个参数对他们进行评分：
1）他们对我们想要完成的项目的知识深度和相关性；
2）他们记录工作的能力，以便有人能够在他们的工作完成后接手；
3）他们培训IT员工后备力量的能力和意愿。完成项目是首要目标，但获得板凳深度也是如此。
4.给予人们有意义的项目经验。送人们去参加研讨会和认证课程很棒，但如果他们不立即将所学应用于IT项目，他们很快就会忘记。
意识到这一点，我们立即将新培训的员工安排在实际的IT项目中，以便他们可以应用所学的知识。有时需要更有经验的员工指导他们，但这是值得的。员工们的信心和能力迅速建立。
5.留住你培养的员工。首席信息官们对员工在公司对他们进行培训后离开公司感到惋惜。事实上，这个问题在一家公司变得如此突出，以至于该公司创建了一个培训“归属计划”，即如果员工在规定的时间内离开公司，员工必须向公司偿还部分培训费用。
留住员工的更好方法是定期与他们沟通，给他们归属感，让他们觉得自己是团队的一部分，分配给他们有意义的工作，并通过晋升途径和加薪来奖励他们。
二、总结发言
公司（和员工）不断变化，并不能保证IT部门始终能够留住他们最称职的员工。因此，培养员工、积极持续地与他们互动以及营造一个开放愉快的工作环境至关重要。
通过这样做，首席信息官可以提高他们组织中员工的技能灵活性，并为下一次技术突破做好准备。
作者：Mary E. Shacklett（玛丽·E·沙克利特）
Mary E. Shacklett（玛丽·E·沙克利特）是国际公认的技术评论员，也是Transworld Data（一家营销和技术服务公司）的总裁。在创立自己的公司之前，她曾是Summit Information Systems（一家计算机软件公司）的产品研发和软件开发副总裁；以及FSI International（一家半导体行业的跨国制造商）的战略规划和技术副总裁。
Mary（玛丽）在欧洲、日本和环太平洋地区都有从业经验。她拥有威斯康星大学的学士学位和南加州大学的硕士学位，她曾在南加州大学任教数年。她被列入《Who's Who Worldwide/世界名人录》和《Who's Who in the Computer Industry/计算机行业名人录》。
译者：宝蓝
【睿观：为提升IT后备人才的能力，首席信息官应该采取双管齐下的方法，既为新技术培养开发的替补实力人才，又确保旧的基础设施技术有人才随时待命。
原因：
IT行业人才短缺，尤其是新兴技术和传统基础设施领域。
婴儿潮一代的退休加剧了基础设施领域的人才缺口。
新员工的技能与实际需求存在差距。
解决方案：
与培训学校合作。
利用内部导师。
聘请顾问。
提供有意义的项目经验。
留住员工。
轮岗制度： 鼓励员工在不同部门或项目之间轮岗，拓宽技能范围。
导师计划： 将经验丰富的员工与新人配对，提供一对一的指导。
内部培训课程： 定期开设涵盖新技术和传统技能的培训课程。
职业发展规划： 为员工制定个性化的职业发展路径，提供晋升机会。
联合培养： 与高校合作，共同培养符合企业需求的IT人才。
实习项目： 提供实习机会，让学生提前接触实际工作。
客座讲师： 派遣公司员工担任高校客座讲师。
营造学习氛围： 鼓励员工持续学习，提供必要的学习资源。
知识共享平台： 建立知识共享平台，方便员工交流经验。
创新文化： 鼓励员工提出新想法，并提供支持。
绩效考核与薪酬： 将员工的学习和发展纳入绩效考核，并与薪酬挂钩。
弹性工作制： 提供灵活的工作方式，提高员工满意度。
工作生活平衡： 关注员工的工作生活平衡，减少员工流失。
聘请顾问： 聘请外部顾问，引入新的观点和技能。
参加行业会议： 鼓励员工参加行业会议，拓展人脉。
开放创新： 与其他企业、科研机构合作，共同解决行业难题。
企业文化建设： 建立积极向上、包容开放的企业文化。
员工推荐计划： 鼓励员工推荐优秀人才加入公司。
社交媒体宣传： 利用社交媒体平台，提升公司在人才市场中的知名度。
人才数据分析： 收集和分析人才数据，了解员工的技能、兴趣和发展需求。
预测性分析： 利用预测性分析模型，预测未来的人才需求。
人才盘点： 定期进行人才盘点，评估人才储备情况。
通过实施上述最佳实践，企业可以建立一支具有竞争力、创新力和适应性的IT团队，为未来的发展奠定坚实基础。
总结： 培养IT后备人才是一个系统工程，需要企业从多个维度进行综合考虑。通过建立完善的内部人才培养体系、加强校企合作、搭建学习型组织、关注员工的职业发展、利用外部资源、打造人才品牌以及数据驱动人才决策，企业可以有效应对IT人才短缺的挑战，实现可持续发展。】
