本次，“Leadership Live Japan”邀请到的嘉宾是通用汽车日本株式会社战略市场联盟与分销商区域CIO丰丹生信隆先生。我们请他谈谈对CIO工作的看法、工作的价值与魅力等。
图片提供：CIO.com
用IT连接世界：30年的全球职业生涯大学毕业后，我加入了株式会社福武书店（现在的株式会社倍乐生集团），并被分配到IT部门。在那里工作了5年后，作为公司拓展海外业务的一部分，公司收购了一家美国企业。我作为被收购企业IT负责人赴美任职，从此开始了在外资企业的职业生涯。
首先，我在Berlitz International Corporation（现在的Berlitz Corporation，以下简称Berlitz）工作了大约10年，然后跳槽到了通用汽车（以下简称GM）。在GM，我参与了与日本汽车制造商的联盟和合资企业的建立，并在电子商务热潮开始的2000年前后作为合资企业的CIO加入。至今，我已在GM工作了20多年。
加入GM后，我开始负责日本的业务拓展，负责的区域逐渐扩大。最初是日本国内，然后是东南亚和西亚，亚洲，东盟国家，亚太地区，现在则作为管理亚洲、大洋洲、非洲等成长市场的IT领导者工作。
在Berlitz，我一到美国总部就面临着整合团队并引入新系统的巨大挑战。当时我才二十多岁后半，思考着为了整合组织、构建新系统该做些什么。
首先，我确认了当前的工作和系统是否适合未来的业务支持。我和当地成员一起，分享了如果继续使用现有系统5年、10年可能出现的问题和差距。 其次，我开展活动以防止现有系统与公司未来发展之间的差距扩大。为了避免系统跟不上新的业务发展，我与各国的业务负责人进行了沟通，了解了必要的变更点。 例如，我前往巴西和欧洲各国的总部视察学校，通过理解当地的问题，把握了业务方向与现场工作人员之间的差距。我认为，结果是大家意识到了需要新的系统和推进方法。
当时是90年代，Windows 3.1和互联网开始普及。我们决定从之前的小型大型机系统迁移到基于Windows的系统，员工也有机会学习Windows系列系统。现在基于PC并连接到网络的分布式系统已是理所当然，但在当时，就这个方向达成共识是重要的一步。 在沟通方面存在语言障碍，尤其是英语让我感到困难。但我始终努力做到简单传达、简单理解。复杂的沟通会让对方混乱，所以尽可能简化非常重要。 通过持续沟通，可以逐渐了解对方的习惯和思维方式，因此我努力根据每个对应方调整沟通方式。
全球IT领导者的轨迹：从福武书店到通用汽车
在我至今的职业生涯中，可以列举出几项重要的成就。 最初在福武书店，我主要是学习的角色。之后，我转到福武书店收购的美国公司，在二十多岁后半就任总监。我用英语领导着10名当地成员，虽然组织规模不大，但我们重新构建了学校运营的核心系统。该系统被引入到北美、南美、亚洲、大洋洲、欧洲等各个地区。
构建系统本身是很多人都有过的经历，但我特别有自信的是，这个系统持续使用了20多年。期间，虽然曾尝试过几次系统更换，但始终没有出现能超越我所构建系统的产品。听到这些，我感到自己确实做出了一个好系统。 接下来，我加入了GM，作为合资企业的CIO，从初创开始参与公司设立、人才招募，并利用美国总部的基础工具和基础设施构建了业务系统。在这个时期，我在全球环境中留下了唯一成功创办公司并构建系统的业绩。 2000年代初，当GM陷入业绩不振时，我推进了重组，精简了IT组织和系统。最终，我独自一人运营组织，并构建了利用IT平台服务的业务基础。
基于以上经历，大约从10年前开始，GM进入了成长期。现在，为了应对自动化、自动驾驶、电动汽车（EV）等新技术，我们正在推进在日本和亚太地区的准备与部署工作。
以全球视野挑战：通用汽车的IT改革
关于最大的挑战，每个时期都有各种不同的挑战。
最初在美国开始工作时，有语言障碍和与当地成员沟通困难的问题。我加入IT组织的同时，前任负责人被迫离职，这样的背景也让我在心理层面上面临困境。但是，通过加强与成员的沟通，共同构建新系统，我克服了组织上的挑战。我认为这是因为我们有一个共同的目标——做出好的系统。 在GM，最初组织规模很大，与日本的汽车制造商（铃木、斯巴鲁、五十铃等）也有很多联系。这些项目非常有趣，与日本制造商的合作也令人期待。然而，随着日本国内市场的萎缩，裁员和系统精简变得必要。 为了维持业务，我思考着如何引入新系统，并让精简后的组织也能顺利运行企业系统，每天都在持续挑战。
SSS法则：在通用汽车学到的成功秘诀
回想起来，能遇到许多优秀的导师和领导者，我感到非常幸运。有些话至今仍记忆犹新。 刚毕业时，我的第一位导师告诉我：“当有两个选择时，选择你没有经历过的方向。不要走熟悉的路。”刚进公司时什么都不懂，但习惯之后就容易选择容易出成果的路。然而，那位导师从长远角度教导了我挑战新世界的重要性。
加入GM时，其实我的前任CIO作为创始成员曾尝试过，但未能成功而离职了。因此，公司急需聘用新的CIO。那时，一位澳大利亚籍顾问为我提供了支持。他给了我“SSS”的建议：
速度（Speed）：
如同冲浪，只要乘在浪上就不会掉下来。一旦落后于浪潮就会沉没。
简洁（Simple）：
把事情想得简单。想得复杂会耗费时间和资源。
傻气/独特（Stupid）：
不要只做寻常事，要展现自己的特色去挑战。 这个建议至今仍给我留下深刻印象。我还遇到了许多其他优秀的人，在各个场合得到了他们的帮助。这些相遇对我的职业生涯非常有益。 我们与丰丹生先生就更具体的CIO工作观、价值与魅力、领导力以及对IT领导者的有效建议等进行了交流。详情请观看此视频。
关于CIO的价值与魅力：
我认为CIO或IT角色的根本在于解决业务问题。针对业务的困境或期望，运用IT技术并发挥想象力提供解决方案，这正是IT部门的魅力所在。 如何实现这一点，取决于包括CIO在内的成员的自由度。我常想的是，“身处IT领域，并不意味着必须提供IT解决方案”。
例如，当业务有需求时，不仅仅是提议“有这个工具或那个工具”，有时通过精简业务流程或简化操作，无需使用IT也能解决问题。提供这类建议和咨询也是CIO的重要职责。 IT部门的关键在于如何传达业务的核心主线（streamline）并提供相应的价值。
关于领导力，成功的CIO（及管理层）需要具备什么？
在外资和日企都工作过的经历来看，普遍的要求是“好奇心”。在新鲜事物层出不穷的环境中，不抱有“这与我无关”或“维持现状就好”的想法，而是对新技术或产品抱有“这有何不同？”的兴趣，并捕捉信息的能力非常重要。好奇心是一个重要因素。 另一个重要因素是“拥有自信”。与海外同事交流时，我感到不自信的人很难得到周围的认可。尤其是来自发展中国家的人心态很强，相比之下日本人容易显得内向，但坚持自己的意见非常重要。这关系到与管理层人员的沟通。 此外，“透明度（Transparency）”也很重要。不隐瞒、不说谎是任何公司的基本行为准则。遵守这一点很重要。 在外资企业工作久了，有时会遇到一直沟通的人突然消失的情况。例如，我以前的上司曾说过“明天这样做吧”，结果第二天就突然不见了。虽然不知道原因，但我推测可能是因为没有遵守行为准则。
保持透明对自己来说也更轻松。如果歪曲事实进行沟通，就必须记住它，极端地说，下次沟通时还得以此为基础构建对话，非常麻烦。在应该集中精力解决问题的时候，被过去不透明的沟通所干扰是徒劳的。 职位越高，透明度就越成为重要因素。准确判断并传达现状是成功的关键，也是成为管理层职位的绝对条件。不说谎很难。但重要的是抵制诱惑，保持诚实。
您对渴望成为IT领导者的人有什么建议？
我喜欢户外活动，经常登山。有时会选择被称为“变奏路线”（Variation Route，路线上没有标识，需要自己选择道路攀登）的非普通路线，但我始终铭记的是“不焦躁”、“不轻视”、“不放弃”。我认为这是在山中生存的绝对条件。 可能会遇到恶劣天气迷路，或发生突发事故，我感到这同样适用于商业。在忙碌时遇到麻烦，或被上司抱怨时，容易变得焦躁，但焦躁不会带来好结果。因此，我时刻提醒自己不要焦躁。 这是我自身的体验，希望能给即将作为社会人奋斗的各位留下印象。
关于未来展望与中长期举措：目前，汽车行业随着新技术的涌入正在成长，处于巨大的变革期。不仅是产品和技术，市场也迎来了变革期。特别是在中国企业迅速成长的背景下，我们如何保持自身地位是一个重要议题。 日本、澳大利亚、新西兰、东盟等市场各有各的课题与挑战，也存在增长的期待。作为IT部门提供解决方案，并确保不落后地提供支持，将在未来5年、10年持续下去。在变革期的汽车行业中跟上步伐，不落后于潮流至关重要。
作者：Nobumasa Takeuchi 编辑（日本）
在LinkedIn上关注Nobumasa Takeuchi 作为CIO Japan的编辑总监，负责CIO的内容策划、定制内容、行业研究和活动等。同时负责CIO网站的视频采访。
在从企业间计算到企业网络、软件开发等多个技术领域拥有丰富经验。
对日本企业面临的问题以及CIO等高管的业务和技术领域有深刻理解，并以植根于本地市场的视角制作编辑内容。加入Foundry之前，曾在大型律师事务所、研究公司和咨询公司从事跨多个不同行业的业务。他在商业和技术领域的深厚知识与经验将为CIO带来更多编辑价值。
【睿观：通用汽车日本CIO丰丹生信隆基于其30年的全球IT领导经验，分享了他对CIO角色的核心理解：CIO不仅是技术专家，更是业务问题的解决者和战略伙伴，其成功关键在于保持好奇心、自信和透明度，并需具备应对挑战的韧性（不焦躁、不轻视、不放弃）。
主要论据 (Supporting Arguments):
CIO的核心职责与价值：
解决业务问题：
IT的根本是服务和解决业务需求与痛点。
超越技术方案：
CIO应提供包括流程优化、简化操作等非IT解决方案在内的综合建议。
战略伙伴角色：
理解并聚焦业务核心流程，提供战略性支持。
关键领导力素质：
好奇心：
对新技术、新趋势保持兴趣和学习能力，是适应变化的基础。
自信：
尤其在跨文化环境中，自信地表达观点是获得认可和有效沟通的前提。
透明度：
诚实、开放的沟通是建立信任和高效协作的基石，职位越高越重要。
职业生涯的经验与教训：
拥抱未知：
勇于选择未曾经历的道路，挑战新领域（来自早期导师的建议）。
“SSS”法则：
速度（把握时机）、简洁（化繁为简）、独特/挑战（展现个性和创新）（来自顾问的建议）。
韧性心态：
借鉴登山经验，“不焦躁、不轻视、不放弃”是应对业务挑战的重要心态。
实践经验与成就：
全球化历练：
从日本本土到美国、再到管理亚太非等多个成长市场，积累了丰富的跨文化、跨区域管理经验。
系统构建与变革管理：
成功主导过核心系统建设（Berlitz系统使用超20年）、合资公司IT从零搭建、以及在公司重组和转型期（如GM的危机与复苏）领导IT变革。
未来展望：
适应行业变革：
汽车行业正经历技术（自动驾驶、EV）和市场（新兴竞争者）的巨变，IT需快速响应并支持业务战略。
持续支持增长市场：
在亚洲、大洋洲、非洲等关键市场，IT将继续作为业务发展的赋能者。】
