行业内有一种流行观点，认为企业只需从过时、僵化且低效的项目管理模式，转向以产品为主导的产品管理模式，仿佛这样就能解决所有战略执行方面的难题。但这种过于简单化的思维恰恰使企业陷入困境。
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从项目到产品的转变，其初衷是合理的。然而，太多企业在做出转变时，并没有解决深层次的问题，结果又面临与试图解决的相同挑战。
要想从战略中取得理想成果，并非要在项目和产品之间做选择。关键在于确保采用正确的方法、合适的人员，并实现有效协同，从而真正推动战略落地并产生实际效果。所以，不要完全摒弃项目思维。相反，要确保无论选择哪种交付方式，都能为成功奠定基础。大多数企业失败的原因并非在于管理项目还是产品，而是一开始就没有修复那些阻碍执行的有问题的系统。
战略执行就像下棋。每个棋子都有其作用，每一步都至关重要。如果不专注于实现业务目标，你就无法获胜—— 只会盲目移动棋子，直至输掉棋局。如果企业中的每个人都没有保持一致，没有朝着最终目标战略性地前进，战略执行就会变成一盘散沙，无法取得实际进展。
一、转变思维方式，正确的运营模式自然会随之而来
对于从项目到产品的转变，最大的误解在于认为必须二选一。实际上，成功需要两者兼顾。产品经理负责把控愿景，确保与业务目标保持一致，并专注于创造长期价值。而项目经理则要确保合适的人以正确的方式完成正确的工作，以推动实现预期的业务成果，最大限度地提升价值和ROI（投资回报率）。
当你让这两个团队各自发挥所长，而不是试图让一个角色承担所有工作时，才能取得最佳成果。在设定愿景和高效执行之间存在的天然张力，正是产生神奇效果的关键所在。这种相互推动与制衡，能使企业以恰当的速度前进，并始终专注于目标。
许多公司跟风进行敏捷转型，试图借此摆脱传统项目管理模式。但如果战略与执行不一致，敏捷方法也无济于事。这就是为什么敏捷转型失败的频率与其他方法不相上下，许多企业领导者在自己的公司中都看到了这一点。问题不在于框架本身，而在于确保整个交付系统都朝着同一个目标努力。
所以，无论采用敏捷方法、瀑布方法还是混合方法，都需要明确产品的业务目标以及实现该目标的可行路线图。这两种视角往往会产生摩擦，但这也能产生恰到好处的管控，使整个团队保持一致。
但协同并非一蹴而就。这是一种日常的规范，体现在如何确定优先级、衡量进度以及做出决策等方面。如果在产品交付和项目交付过程中，没有刻意实现协同并明确角色，企业最终可能会拥有美好的产品愿景却无法实现，或者项目管理得完美无缺，却交付了无人真正需要的东西。
如果你的团队无法在全局上加速推进工作，那就先解决这个问题。因为没有强有力的执行，任何产品战略都无法充分发挥其潜力。
二、让团队落实战略交付
要创建一个战略与执行相互促进的生态系统，关键在于建立一个能使流程各环节保持协同的体系。因此，要从业务影响的角度明确战略目标，清楚成功的标准，而不仅仅关注可交付成果。不仅要明确为实现这些目标需要打造的产品，还要确定执行计划。然后开展工作，确保能产生高影响力的成果。
这样的体系在战略定义、执行和实现之间建立了一条连贯的路径，使团队能够在一个集成的系统中协同工作，而不是争夺控制权。好消息是，这条路径对你现有的项目团队和产品团队的运作方式影响较小。关键在于如何将他们组织成一个新的操作系统，让他们高效运转。这并非关乎项目或产品本身，而是要确保企业中的每个人都朝着同一方向前进，明确各自角色并专注于成果。
三、不要选边站，要选择结果
企业不应让团队浪费时间争论项目模式和产品模式哪个更好，而应实施一种确保两者同步运作的模式。具体如下：
产品经理通过设定愿景、明确成功的标准来专注于目标。
project management office/PMO（项目管理办公室）通过构建架构和优先级框架，使整个系统聚焦于价值交付，进而专注于管理和战略协调。
项目经理通过安排合适的人员、以正确的方式完成正确的工作来专注于实现目标的途径。
敏捷团队和执行团队通过交付既符合产品愿景又满足业务需求的工作，专注于迭代和价值创造。
以这种方式运营的组织能够摆脱转型失败、团队脱节以及无休止追求流程完美的怪圈。他们不再做无用功，而是以真正推动业务成果的方式执行战略。
如何构建运营模式以及如何安排其中的人员将决定企业的成败。领悟到这一点的公司不仅能够生存，还将引领行业发展。而那些没有领悟的公司，每隔几年就会在原地打转，幻想着能取得成功，却没有意识到，从一开始布局时，他们就已经输了这场游戏。所以，真正的问题在于，你只是在盲目行动，还是志在取胜？
作者：Laura Barnard（劳拉·巴纳德）
Laura Barnard（劳拉·巴纳德）是《The IMPACT Engine: Accelerating Strategy Delivery for PMO and Transformation Leaders/IMPACT引擎：为PMO和转型领导者加速战略交付》一书的作者。凭借三十年的经验，她一直致力于帮助组织实现其战略目标的更高投资回报率。她公司的IMPACT引擎系统赋予组织推动与愿景一致的转型成果的能力。通过针对性的培训、咨询和辅导，她的公司PMO Strategies提供可操作的解决方案，确保立即应用，使客户能够快速、显著地提升其业务绩效。Laura每周在pmostrategies.com的播客上分享新的见解。
译者：宝蓝
【睿观：企业战略成功的关键并非在项目或产品管理模式中二选一，而是要构建一个两者协同、确保战略与执行高度统一的运营体系，专注于共同的业务目标和成果。
常见误区与失败根源：
许多企业错误地认为从项目到产品的模式转换能解决所有问题，但这种简单化思维导致转型失败。
失败的核心并非模式本身（项目、产品、敏捷等），而是未能修复阻碍执行的深层系统问题，导致战略与执行脱节。
成功路径——协同与整合：
职责互补：
产品管理负责愿景、业务目标和长期价值；项目管理负责确保正确的人以正确方式高效执行，实现ROI。两者的天然张力是积极的。
系统构建：
需建立一个整合的运营模式，明确产品、PMO、项目及执行团队的角色和协作流程，使各方力量导向统一的业务成果，实现从战略定义到价值实现的连贯路径。
最终导向——关注结果：
企业应停止无谓的模式之争，转而构建一个让不同职能（产品愿景、PMO协调、项目执行、团队交付）同步运作、高效协同的系统。
只有当所有人都朝着共同目标前进，明确角色并专注于成果时，企业才能真正有效地执行战略并取得成功。】
