具有战略眼光的CIO正在重新定义他们的组织如何打造面向未来、具备韧性的团队，提升技能以及精心规划的学习与发展计划成为引领方向的关键举措。

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对于CIO来说IT人员配置有点像去看牙医：你知道这会很痛苦，但一旦处理完，你就会感觉好受些。如今，填补技能缺口已经成为当务之急，因为领导者们正在努力应对技术转型的步伐。最具战略眼光的CIO们不仅在填补漏洞，还在重新定义他们的组织如何打造面向未来、具备韧性的团队。

在大多数情况下，提升技能/再培训是解决之道，这使IT领导者除了进行招聘和外包工作外，还能从内部培养人才。无论采用何种方法，毫无疑问，解决技能差距至关重要，尤其是对于寻求AI（人工智能）和ML（机器学习）专业知识的公司而言。

根据2025 State of the CIO（《2025年CIO现状》）报告，36%的CIO计划在未来六到十二个月内增加AI/ML招聘，34%寻求精通网络安全的人才，25%寻求业务/IT自动化方面的人才。许多人预计很难找到合适的候选人，尤其是在AI/ML（38%）、网络安全（33%）和数据科学/分析（21%）方面。

54%的今年受访者表示，人员配备和人才问题影响了CIO们在战略和创新目标上加大投入的能力。因此，缩小技能差距已成为重中之重。

Forrester副总裁兼研究总监Mark Moccia（马克·莫恰）表示：“在一些CIO的想法中，推动这一举措的原因与他们的AI部署有关。他们面临着巨大的成本压力…… 希望从AI部署中获得最大收益”，以提高运营效率并降低成本。“这更加凸显了缩小技能差距以及寻找成功部署过AI的人才的必要性。”

根据Gartner 4月份的一份报告，AI、生成式人工智能和网络安全是阻碍组织实现目标的主要技能缺口。十分之九的组织已经采用或计划采用基于技能的人才增长来应对这些挑战。

Gartner的报告指出：“通过招聘人才来缩小技能差距的方法并不奏效，这就要求CIO们探索其他人才培养途径。扩大IT人才储备的主要策略包括提升和/或重新培养现有员工的技能，以及利用AI实现任务自动化或增强人力资源。”

一、内部培养

Louisiana State University（路易斯安那州立大学）的首席信息官Craig Woolley（克雷格·伍利）并没有为缺乏技术熟练的候选人而发愁，而是选择自己培养人才。Woolley（伍利）与TekStream、Splunk和AWS合作，建立了一个由学生运营的security operations center/SOC（安全运营中心），为路易斯安那州的34所高等教育机构提供全天候的安全保障。

该项目从各个学科和专业招募学生，而不仅仅局限于网络安全和IT专业，行业资深人士会教他们如何使用Splunk技术管理路易斯安那州立大学的安全运营中心。学生们会接受有关网络攻击、分析、网络防御、政策与事件升级处理以及针对实际事件的实时响应策略等方面的培训。

Woolley（伍利）说，当路易斯安那州立大学决定加强其网络安全保护时，有人担心全天候的保障成本会非常高，“这就是为什么很多高等教育机构没有全天候的安全运营中心”。但如果培训学生来运营它，IT部门既能降低成本，又能让学生获得实际经验。

Woolley（伍利）不想从头开始创建SOC项目，所以他与提供托管检测与响应服务的TekStream合作。他说，路易斯安那州立大学支付学生的报酬，但这“还不到聘请网络安全专业人员所需费用的一半”。

Woolley（伍利）说，目前有16名学生——7名女性和9名男性——在运营这个SOC，他们能解决30%到40%的事件。

他说，要获得参与资格，“他们申请时只需通过一项批判性思维测试。我们不在乎你的背景，也不在乎你是否了解哪怕一点网络安全或IT知识。我们需要你具备批判性思维能力。”Woolley（伍利）表示，候选人要经过几轮面试，并参加一项IT技能测试，以确定他们的培训路径。“这并不是区分的关键因素。大多数人仍然来自网络安全或计算机科学专业，但我们确实有来自其他专业的学生。”

Woolley（伍利）称，第一批学生于2024年12月毕业，这三名学生都立即收到了TekStream的工作邀请。现在又有七名学生即将毕业，其中有几名已经收到了TekStream和其他网络安全公司的工作邀请。

除了SOC之外，学生们还在路易斯安那州立大学的中央信息技术组织中担任职位，Woolley（伍利）说他针对他们提供全职职位。“我试图为员工打造一条职业发展道路，”以提高员工留存率，并处理一些更复杂的工作，但他说，重点是“自己培养人才，因为有时候这样更容易。”

二、提供成长机会

像Walmart（沃尔玛）这样规模的公司，有能力在资源、工具、培训人员、课程以及接触资深人才等方面进行投资，以促进员工的职业发展。

沃尔玛全球技术平台执行副总裁Sravana Kumar Karnati（斯拉瓦纳·库马尔·卡尔纳蒂）表示：“在沃尔玛，我们认为正确的发展道路是让员工…… 在成长过程中培养技能，掌握那些能让他们如今的工作更轻松，并为未来做好准备的工具。在我们的开发人员和工程团队中，这意味着提供快速建立基础技能和专业知识所需的工具和培训，以便我们的工程师能够在职业生涯早期承担更重要的职责，扮演更重要的角色。”

这家零售巨头提供各种主题的线下和线上随需学习课程。Karnati（卡尔纳蒂）说，其中一项举措是“Tech Fellows Academy/技术研究员学院”，该项目提供由专家指导的课程，专注于数据、人工智能、技术管理和网络安全等领域的实际经验。“正是通过这种从基于项目的学习到实践指导的投资，我们努力在团队中培养的不仅仅是技术专长，还有企业领导力。”

他说，目标是“营造一个让我们的工程师能够蓬勃发展、创新并随着技术的快速进步一同成长的环境。”

Karnati（卡尔纳蒂）称，沃尔玛希望工程师具备核心软件工程技能，对基础知识有扎实的理解，具备较强的问题解决能力以及快速学习的能力。

该公司还在寻找有使用LLMs（大语言模型）、提示词工程、API设计和数据管道经验的软件开发人员。能够弥合功能与可用性之间差距的人员——产品经理、用户体验设计师，甚至是对沃尔玛业务流程有全面了解的内部利益相关者——也很受欢迎。

Karnati（卡尔纳蒂）说，最好的方法是从内部培养人才。“我们为现有团队提供空间、工具和支持，让他们通过实际应用探索生成式人工智能，包括快速原型制作、内部黑客马拉松和概念验证冲刺。”Karnati（卡尔纳蒂）说，“这些不仅仅是技术练习，更是结构化的跨职能学习机会，工程师、产品负责人和领域专家可以在此合作，测试实际用例。”

三、寻找合适人选

Chase Snuffer（蔡斯·斯纳弗）认为，利用合同工来填补IT人才缺口的传统方法已不再有效。Rayburn Electric Cooperative（雷伯恩电力合作社）的首席信息官Snuffer（斯纳弗）表示：“我敢说，十有八九，（承包商所描述的）IT人才水平与他们实际的水平并不相符。”

Snuffer（斯纳弗）说，他在高级IT岗位上存在技能短缺问题，这里指的是在雷伯恩电力合作社工作超过四年的员工。“无论是软件、软件开发人员、网络、服务器还是网络安全，各个方面都存在问题。”他说，“人工智能方面的人才更难找。”

疫情后，申请人数有所下降，Snuffer（斯纳弗）将其归因于IT专业人士希望远程工作，而他提供的是四天在办公室、一天远程的混合模式。“我觉得这让很多人望而却步。”

另一个问题是，该合作社位于达拉斯/沃思堡附近，那里“有很多大型机构，竞争非常激烈”。Snuffer（斯纳弗）还发现，人们往往“在某一领域高度专业化”，比如交换机、路由器或防火墙，“而我们需要的是精通多个IT系统的候选人”。

Snuffer（斯纳弗）通过一个实习项目取得了一些成功。他带来了四名实习生，从事服务器、网络安全和应用程序开发工作，并录用了其中三人成为全职员工。

该合作社的核心价值观之一是追求卓越。如今，为了找到资深人才，Snuffer（斯纳弗）开始考虑那些理解合作社文化的候选人。他说：“如果从性格方面来看，他们与我们的文化相契合…… 我们愿意录用他们，并将他们培养成资深员工。我们有几位非常资深的技术人员也会指导他们。我们会挑选在某个特定领域高度专业化且有成长意愿的人，按照我们的需求对他们进行培训。”

该合作社提供多个认证培训机会、继续教育课程，还为攻读学位的员工提供学费报销。Snuffer（斯纳弗）说：“如果他们有进取的心态，会有很多成长机会。”

四、规划未来的人才缺口

对于Joshua Bellendir（约书亚·贝伦迪尔）来说，那种认为无法提升IT团队技能的想法已经过时了。Bellendir（贝伦迪尔）是北美WHSmith公司的CIO兼IT高级副总裁，他表示：“我认为IT领域是一个需要不断进步的领域。我们必须不断增加知识储备，提升技能，但这是有极限的，因此你必须进行拓展，而且常常需要重新评估IT部门的组织结构以及更高层面的架构。”

他说，新冠疫情促使领导层重新思考工作模式。“你必须在现有条件下开展工作，如果在某个特定领域需要人才，你就必须接纳（人才）并保持灵活性。”

Bellendir（贝伦迪尔）面临的挑战是找到精通零售系统和网络安全的IT员工。他说：“在过去几个月里，我们很幸运地组建好了网络团队，但为此我们不得不广泛地进行远程招聘。”

Bellendir（贝伦迪尔）目前并没有明显的人才缺口，但他预计未来的技术架构方面会出现缺口。在这种情况下，“与其去寻找难以寻觅的人才来填补缺口”，他选择对现有员工进行投资。

他说：“我们正在研究如何进一步预留资金，通过增加认证和其他培训来提升现有团队的技能。培训现有的优秀员工比去市场上寻找新人要容易得多。”

“我们正在考虑如何进一步拨出资金，提升我们现有的团队的技能，为他们增加认证和其他培训，”他说。“培训你拥有的优秀人才，比在市场上寻找他们要容易得多。”

Bellendir（贝伦迪尔）预留了培训和教育预算，鼓励员工考取认证，如果员工通过考试，公司将承担相关费用。他还计划实施一个更加成熟的IT技能掌握计划，明确制定从分析师到工程师再到解决方案架构师的职业发展路径。这样一来，员工“能够明确自己的职业方向，而且（我们可以）将其与激励计划挂钩……以留住人才，并帮助他们提升技能以实现成长。”

五、推动学习与发展

像许多CIO一样，Bonadio Group的首席信息官John Roman（约翰·罗曼）支持从内部提升员工技能，这也是公司层面推行的一种模式。他说：“我不能等六个月去招一个人，现在变化太快了。在过去24个月里，我们一直在努力提升员工技能。”

在应用开发方面，员工正在接受特定人工智能技术的培训。Bonadio Group主要采用微软的技术，Roman（罗曼）挑选了三名开发人员参加Azure人工智能培训。他们将参加考试、开发应用程序，然后获得相关认证。

他说：“我们在这方面取得了很大成功，而且我们也会激励员工。”他解释说，员工还可以申请认证奖金。

该公司一年前实施了Workday HCM系统，Roman（罗曼）安排了一些员工参加了全面的Workday认证培训。

Roman（罗曼）说，对于CIO而言，不为IT部门制定正式的学习与发展计划已经不可行了。他说，确保每一位IT员工都有包含年度目标和计划的发展规划至关重要。

Roman（罗曼）：“只是跟员工说‘今年去参加培训’是行不通的，因为大家都很忙。它必须纳入你的IT学习与发展战略中，并且要落实到每一位员工身上。”

传统的做法是经理们表示希望看到员工接受某种技术培训，然后指望员工能够自觉去做，但这种方法已经行不通了。他说：“现在，你必须制定一个计划，并提供指导、培训和支持，以确保员工能够获得组织所需要的培训。”

Roman（罗曼）表示，这是因为“在未来的几年里，人工智能仍将占据主导地位”。他还补充说，幸运的是，他不必对IT员工进行微观管理，并且相信他们会接受适当的培训来提升自己的技能。

Roman（罗曼）说：“我一直大力支持为技术人员提供培训，但大多数人因为对工作过于投入而抵触参加培训。所以，工作总是优先于培训。”但IT人员需要对自身进行投资。

他说：“当你培训回来后，工作仍然在那里。”他也承认，如果公司能够认识到提升技能的价值，那会很有帮助。“这能为你提供职业保障，也能为你的公司创造价值。”

全球临床试验初创公司Zenolabs.ai的首席产品和技术官Rohan Sharma（罗汉·夏尔马）对此表示赞同：“如果提升技能却没有相应的职业发展路径，就会导致人员流动。我看到（我们公司）员工留存率很不错…… 因为我给领导团队制定了指导方针，始终为个人贡献者安排具有挑战性的项目，让他们能够运用新技能。”

六、设定可衡量的、明智的目标

首席信息官Michael Corrigan（迈克尔·科里根）表示，World Insurance Associates（世界保险协会）的技能差距主要集中在应急技术、数据和人工智能方面。在他两年半前加入公司之前，该公司一直通过外包给MSP（托管服务提供商）来填补这些差距。

为了解决这个问题，Corrigan（科里根）招聘了新人才，并通过持续培训提升了员工的技能。他还让开发人员和工程师参加研讨会和供应商训练营。

Corrigan（科里根）说，培训内部员工是最有效的方法。但一些工程师表现出对提升技能毫无兴趣，这可能是因为他们处于职业生涯的某个阶段，或者仅仅是抗拒改变。

Corrigan（科里根）表示，这种态度是不行的：“我们希望接纳新技术。”即使有些人不愿意接受，学习某些技能也已成为他们工作的一部分。

他说：“我们设定年度目标，他们奖金的50%与完成绩效目标挂钩。我们设定可衡量的、明智的目标，并在全年跟踪这些目标…… 尽我们所能为他们的个人成长和成功提供支持和机会。”

Corrigan（科里根）表示，他会帮助任何“对挑战和转型充满热情与活力” 的员工，并正在营造一种“接纳变革和人工智能浪潮”的IT文化。

提升技能计划极大地鼓舞了士气，如果员工考取额外的认证成功，公司将报销相关费用。

他说：“这些人通常是我们表现最出色的员工。他们对此感兴趣，也很积极。”

作者：Esther Shein（埃斯特·谢恩）

Esther Shein（埃斯特·谢恩）是一名记者，在纸媒和网络写作方面具有丰富的写作和编辑经验，专注于业务和技术，以及教育和普罗大众。

译者：宝蓝

睿观：面对AI/ML、网络安全等领域日益严峻的技能缺口，传统招聘已难满足企业技术转型需求（核心挑战）。具战略眼光的CIO正将重心转向内部培养，通过设立学生运营的安全运营中心（SOC）、技术研究员学院、制定正式的学习与发展（L&D）计划，并结合清晰的职业路径与激励机制，系统性地提升现有员工技能（主要对策）。打造一支能够适应快速技术变革、具备韧性的IT团队，是保障企业战略目标实现和未来成功的关键（目标与价值）。

金句：在技能迭代的浪潮中，真正的远见是播种于内部，用精心灌溉的学习与发展，收获一支面向未来的IT劲旅。