将技术专长与业务目标相结合是给IT领导者的普遍建议，但将其付诸实践则是另一回事。韩国领先的健康与美妆零售商 Olive Young 是一个典范，展示了技术和组织领域如何互惠互利以促进增长。

Olive Young 首席运营官 Jinhee Lee 图片来源：Olive Young

这家总部位于首尔、拥有约1300家门店的零售商，为一个技术领导者执掌业务后可能发生的情况，提供了一个引人注目的例子。首席运营官（COO）Jinhee Lee 拥有科技创业背景，在过去三年中，他作为数字业务部门的高级副总裁（SVP）领导了 Olive Young 的数字化转型。如今，他负责监管技术职能以及平台业务的整体战略和运营。 但 Lee 的目标更高，他有一个大胆的愿景，即将 Olive Young 转型为世界领先的全渠道零售商，无缝连接线上和线下渠道，同时重新定义零售格局。

一、重写零售规则

Olive Young 近期的表现验证了 Lee 的雄心。尽管经济持续低迷，该公司仍保持稳定增长，尤其是在新冠疫情之后，这一点尤为引人注目。该品牌在国际游客中日益增长的受欢迎程度也为其注入了动力，去年实现了超过35亿美元的创纪录年收入，比2023年增长了24%。

Olive Young 的组织结构随着其收入增长和战略方向的演进，持续地有机发展。每年年初都会进行大规模的重组，并在全年根据新举措和新兴机遇进行敏捷调整。这种演变的结果之一是于2023年设立了平台业务负责人一职，目前由 Lee 担任。

据他介绍，公司的平台是一个涵盖 Olive Young 品牌与顾客互动的所有接触点的容器，并监督所有支持这些互动的运营和支持职能。 Lee 将该部门描述为一个紧密集成的组织，其中多个职能部门的团队无缝协作。因此，零售、数字、供应链、平台工程师，以及最近加入的AI和数据专家都在一个单一的框架内工作，汇集了数千名员工。

这种模式明显不同于传统零售公司的结构，后者的线下和线上运营各自独立，IT和业务部门在孤岛中工作。然而，Olive Young 选择了另一条道路——将各职能整合到一个统一的部门中，共同协作以创造协同效应。 “从顾客的角度来看，重要的是从 Olive Young 购买东西的体验，而不是它发生在线上还是在店内，”Lee 说。 他补充说，客户关系管理（CRM）分析显示，同时使用线上和线下渠道的顾客表现出比单渠道用户高得多的忠诚度。“这种全渠道战略不仅在收入增长方面，而且在营销效率方面都带来了明显的好处，”他说。“正是这一战略基础，引导我们创建了一个致力于平台的统一组织。”

二、内部技术作为引擎

尽管全渠道战略被广泛采用以连接数字和实体零售，但有效的实施并不常见。然而，Olive Young 采取了一种独特而有效的方法。当 Lee 于2021年作为数字业务部门高级副总裁加入时，他的首要任务是为强大的内部技术和产品能力奠定基础，因为当时大部分开发工作都外包出去了。 “即使有值得信赖的外包合作伙伴，也很难像内部团队那样快速行动或轻松适应，”他说。“供应商通常在固定的范围和时间表内运作，这就是为什么我觉得培养一种业务和IT能够更灵敏、更协同地共同前进的文化至关重要。” 经过近两年的重点投资，Olive Young 将其技术组织收归内部。虽然 Lee 监督了这一战略推动，但日常领导现在由首席技术官（CTO）和一个专门的技术团队负责，该团队领导着关键举措，如整合线上和线下客户数据，以及开发、维护和优化所有销售渠道的技术基础设施。CTO和技术组织的负责人也直接向 Lee 汇报，这反映了公司的结构以及对数字战略与整体业务运营协同的高度重视。

这次转型的影响清楚地反映在数字上。四年前，Olive Young 的移动应用月活跃用户（MAU）超过两百万。截至今年三月，这一数字已达到近九百万。线上销售额目前平均约占总收入的30%，在大型促销期间超过40%，而全渠道用户现在占客户群的40%。他们的购买历史、行为模式和产品互动被整合到一个统一的数据集中，使公司能够将季节性销售期间收集的数据转化为对未来一到两年趋势的预测性洞察。结果，一种数据驱动的决策文化已在整个组织中扎根。 随着线上能力的增强，Olive Young 也开始引入技术驱动的创新，以更好地支持其线下门店。在领导了数字业务部门的增长后，Lee 将重点转向全渠道创新，连接线上和线下世界。在此过程中，他认识到商品规划师（Merchandisers，简称MD）的关键作用，并相信他们是 Olive Young 与其他零售商区别开来的驱动力。 在这一理念的指导下，公司将其先前独立的线上和线下MD（MD 是商品管理的核心团队，负责商品的规划、采购、销售支持等工作。公司通过合并线上线下 MD 团队、按产品类别重组以及构建支持系统，优化了商品管理流程，提升了协同效率和专业性，从而更好地支持公司业务发展。）团队合并为一个统一的组织，并按产品类别进行了重组。同时，它建立了一系列支持系统和技术基础设施，使商品规划师、营销人员和门店员工能够专注于各自的专业领域。

这种整合战略的一个例子是一个系统，其中产品的需求首先在在线商店进行测试，然后根据顾客反响将成功的产品推广到实体店。公司还利用客流量和销售潜力的数据重新设计了其库存和陈列策略。Olive Young 的实体店不再仅仅是零售空间——它们正演变为体验中心，融合了AI驱动的皮肤诊断等技术。各种技术和营销实验也正在进行，以增加顾客在店内的停留时间。

三、规模化领导力

Olive Young 的成功是一项集体成就，由平台业务部门内的众多领导者共同实现，他们制定战略并与各自部门密切协调执行。而 Lee 则更专注于创造一个能够让团队之间沟通和协作蓬勃发展的环境，并从根本上改变人们的工作方式。 “在 Olive Young 工作让我意识到，大型组织所需的领导力与运营初创公司或管理小团队完全不同，”他说。“我以前领导过团队，但通常只有几十人。那时，我可以通过快速会议或非正式交谈轻松传达我的愿景和战略。然而，在领导了一个拥有数千名员工的组织后，我学到重要的信息需要一遍又一遍地重复——有时是数百次——才能真正传达到公司的每个角落。所以现在，我清晰、持续且频繁地重复我们的目标和愿景。”

甚至领导者展示自己的方式也随着团队的扩张而演变。当他是一家初创公司的CEO时，Lee 认为一个可见的领导者对于激励和引导至关重要。但在一个大型组织中，他发现退后一步，创建一个让团队成员带头、交付成果并自己获得关注的系统更为有效。 Lee 也避免了假设一种工作方式适合所有人。作为一个拥有二十多年历史、根植于线下零售的公司，Olive Young 形成了一种重视明确等级和问责制的现场导向文化。相比之下，较新的团队则被鼓励采用更扁平化和自主的工作方式。 “这不是一种文化对，另一种错的问题，”Lee 说。“我们两者都需要。我的目标是通过将大公司的稳定性与初`创公司的敏捷性相结合来取得平衡。”

他实现这种平衡的第一步是引入小队-部落（squad-tribe）系统。小队是一个小型的跨职能团队，专注于产品或服务中的特定特性或功能，将规划师、开发人员、设计师和其他人聚集在一起有机地协作。多个小队则被组合成一个部落。为了支持这种新结构下的快速流畅协作，Lee 实施了像 Slack（协同） 和 Jira（项目管理） 这样的工具，帮助技术团队更无缝地将其工作流程与其他部门整合。 他还重新定义了公司的招聘策略。他没有优先考虑来自大型企业IT部门的候选人，而是积极招聘具有创业经验或企业家背景的人。这些新员工不受传统流程的束缚，带来了自主精神和新颖的解决问题的方法，从而在组织内部创造了富有成效的张力。当然，有些人难以适应这种混合文化。“我们花了大约一年的时间，才找到真正理解企业与创业文化并存的公司的人，并帮助将这种文化根植于整个组织，”他说。 Lee 凭借其软件开发背景，带头弥合了技术团队与非IT部门之间的沟通鸿沟。为此，他要求内部工程师在向非技术团队演示之前，先用通俗易懂的语言排练讲解他们的工作。在讨论战略时，Lee 没有强加自上而下的决策，而是尊重一线员工的运营专长。他花时间了解他们的工作流程和运营背景，然后退后一步，找出改进整个系统的方法。这是一种植根于尊重、同理心以及敏锐地从内部驱动变革意识的领导风格。

四、源自多元化的力量

据 Lee 介绍，Olive Young 转型背后的一个幸运因素是公司根深蒂固的拥抱多元化的文化。他相信，这种开放性使他引入的变革更容易实施。美妆行业本质上是快节奏和趋势敏感的，要求团队每个季节都要保持领先。因此，员工往往对变化非常乐于接受。一个相对年轻的团队，包括30多岁的管理人员，尽管公司规模庞大，却帮助培养了一种充满活力和敏捷的工作文化。 “从我们的一线员工到包括CEO在内的高管团队，这里的每个人都有欢迎变化和多元化的DNA，”Lee 说。“这种文化方面给我留下了深刻的印象，也是我决定加入 Olive Young 的原因之一。我相信，如果没有最高层的领导力协同和支持，我们所看到的成功是不可能实现的。” 在领导线上线下渠道整合多年后，Lee 现在将目光投向了国际市场。他的愿景是将 Olive Young 定位为一个全球性的K-美妆平台。目前，该公司通过其跨境电子商务平台向100多个国家运送产品，并正准备在美国开设其第一家线下门店。产品范围也正在从美妆和健康扩展到更广泛的健康（wellness）类别。

“如今，无论哪个部门，商业创新都始于IT，”他说。“我作为一名技术领导者的经历是一笔宝贵的资产。它为我将领导力扩展到更广泛的业务领域奠定了坚实的基础。我希望未来能看到更多韩国的IT领导者挺身而出，承担起商业领导的角色。”

睿观：

韩国零售商Olive Young在科技背景的COO领导下，打破传统孤岛，将线上、线下、IT与业务整合为统一的“平台业务”部门，以应对全渠道挑战（核心变革）。通过大力发展内部技术能力、推行“小队-部落”制、并培育融合大公司稳定与初创公司敏捷的混合文化，实现了用户与销售额的显著增长（关键举措与成效）。这种将技术与业务深度融合，并由技术背景的领导者执掌业务的模式，是其成功转型并迈向全球的关键（战略价值与结论）。

金句：

Olive Young的转型秘诀：让技术领导者执掌业务，让业务需求驱动技术；当IT不再是“部门”而是“平台”时，增长便自然发生。