许多公司急于投身人工智能，期望实现转型，但领导者应专注于利用人工智能加速解决特定痛点的方案。

图源：PESHKOVA VIA ALAMY STOCK

问问技术专家和企业领导者希望人工智能带来什么，大多数人会提到“转型”这个词。毫不奇怪，在过去的24个月里，人工智能及其“比你更酷”的表亲——GenAI（生成式人工智能）一直被大肆炒作。

但问题就出在这里。

许多组织在尚未掌握ROI（投资回报率）的情况下匆忙实施人工智能，导致成本高昂但效果不佳。如果不将人工智能锚定在明确的痛点和加速机会上，公司就会面临疲惫、焦虑和竞争风险。三分之二的高管层人士表示，GenAI（生成式人工智能）在其组织内部造成了紧张和分裂；近一半的人表示它正在“撕裂他们的公司”。大多数（71%）报告称在采用过程中遇到了挑战；超过三分之一的人认为这是一个巨大的失望。

尽管人工智能的潜力无可否认，但公司需要摒弃将人工智能视为独立战略或转型救星的观念。它真正的力量在于作为催化剂，放大已经有效的东西，并揭示出可能实现的潜力。以下是实现这一目标的三个原则。

一、从痛点出发，而非功能

许多企业在整合人工智能时，常常不知从何处入手。我的建议是：从最痛苦的地方开始，找出那些摩擦最大的流程，然后从那里倒推回去。人工智能是一种工具，而不是解决方案，通过将真实的痛点与人工智能的用例相对应，你可以将投资聚焦于最成熟的果实，而不仅仅是那些最容易摘到的地方。

例如，我们客户最痛苦的一个问题是排查无法投递的消息，这迫使用户去筛选错误代码文档。为了解决这一问题，我们引入了一款人工智能助手，它可以检测异常情况，用自然语言解释原因，并引导客户解决问题。通过将对话式人工智能与实时支持相结合，我们实现了97%的实时解决率。

大多数公司都有一些长期存在的痛点，支持团队经常需要解释这些问题，或者这些问题已经被公司视为“做生意的必然代价”，从而形成了组织上的“老茧”。生成式人工智能（GenAI）让领导者能够重新审视这些领域，并重新构想可能性。

二、对（双重）速度的需求

我们听到一些领导者推动一种“全有或全无”的人工智能转型模式：要么利用人工智能削减职能部门的员工数量，要么灭亡。与其通过大规模的转型命令或威胁预算来“以棒子领导”，我们更应该认识到人工智能的实施是一种根本性的文化变革。正如你不能期望通过一道命令在一夜之间改变公司文化一样，对人工智能转型抱有不同期望也是不合理的。

一些领导者往往比员工的创新能力或舒适水平走得更快。大多数职能部门负责人在缓慢采用人工智能工具时，并非固执己见，而是因为他们长期以来对流程的运行方式或风险评估有着根深蒂固的信念。我们聘请这些领导者是因为他们在“什么是优秀表现”方面拥有数十年的经验，以及在渐进式改进方面的深厚专长。然而，我们却期望他们突然定义出一种挑战自身信念的未来愿景。作为高管领导者，我们必须给予他们宽容、空间以及大量的“胡萝卜”——即激励措施、培训和支持资源，帮助他们借助人工智能重新构想复杂的业务流程。

同时，我们必须认识到，人工智能有可能在一些可能不会立即产生成本效益的方面取得进展。例如在需要数据清理、深度分析、预测、动态定价和信号感知等领域的运营改进，这些并非人工智能的“性感”部分，但正是那些需要超人类智能和复杂问题解决能力的领域，而人工智能正是为此而生。

三、加速的飞轮效应

人工智能支持的另一种转型是创造更快、更广泛的“测试与学习”循环。人工智能的实施并非是一个有明确起点和终点的线性过程，希望利用人工智能作为竞争优势的组织应该建立用例，让人工智能能够打破公司内部的部门壁垒，并作为催化剂识别下一个机会。这就形成了一个加速的飞轮效应，这个飞轮基于累积的经验，将小的成功转化为更大的胜利，同时避免因仓促实施而导致代价高昂的人工智能灾难。

例如，在Twilio，我们正在构建一个客户智能平台，该平台分析数千次对话以识别模式并推动洞察。如果我们看到多个客户提到竞争对手的定价，这可能表明一场抢占市场的行动即将展开。过去需要数周时间才能识别和上报的事情，现在几乎可以实时完成，并用于营销、产品、销售以及其他团队之间进行高度协调的行动。

随着每一次人工智能加速的成功，我们发现了更多可以改进交接流程、激活速度和业务决策的地方。这种创新的飞轮效应才是真正的AI转型开始推动有意义的业务成果的方式。

四、为人工智能战略注入活力的思路

企业可以通过以下简单的策略转变来加速人工智能的实施：

1.重新审视组织内部长期存在的痛点，包括面向客户的和内部的，尤其是那些你认为是“做生意的必然代价”的问题。

2.不仅要寻找人工智能可以减少人工流程的地方，还要找到高度复杂的问题并开始进行实验。

3.为职能专家提供基于人工智能的培训、资源、工具和激励措施，帮助他们挑战他们长期以来对“未来什么有效”的信念。

4.将人工智能的实施视为一种需要时间、实验、学习以及奖励（而不仅仅是惩罚）的文化变革。

5.认识到转型始于一个加速的飞轮效应，每一次新的实验都可能带来下一次重大发现。

最具影响力的人工智能实施不会急于求成；它们战略性地加速核心能力，并解锁新的能力以推动可量化的变革。

作者：Ivy Grant（艾薇·格兰特）

译者：木青

睿观：许多企业因急于实现AI“转型”而仓促实施，导致效果不佳并在组织内造成紧张（核心问题）。成功的AI应用应将其视为“催化剂”而非“救星”，需遵循三大原则：一、从真实的业务痛点而非技术功能出发；二、以“双重速度”管理文化变革，既给与业务专家适应空间，也加速复杂问题的实验；三、构建跨部门的“加速飞轮”效应，让小的成功催生更大的创新（核心策略）。因此，将AI锚定在解决具体痛点和放大现有优势上，而非追求宏大叙事，才是释放其真正商业价值的关键（结论）。

金句：

AI的真正力量，不在于开启一场颠覆一切的“宏大转型”，而在于像一把精准的手术刀，切除一个个长期困扰业务的“痛点”。