PPG这家油漆和涂料制造商的首席信息官采取以人为本的方法来创造业务影响——这始于清晰的愿景和在在新兴技术上采取领先地位的勇气。

图片来源：Bhaskar Ramachandran / PPG

作为 PPG 的副总裁兼首席信息官，Bhaskar Ramachandran 正在领导一项多管齐下的转型战略，通过云技术和 AI 来推动创新、客户增长和新能力。凭借在多个行业创造业务影响的卓越往绩，Ramachandran 以一种“以人为本”的思维模式进行领导，这有助于加速战略的实施。 在最近一期 Tech Whisperers 播客节目中，我们剖析了 Ramachandran 的领导力手册，并探讨了他在 PPG 建立的以人为本的文化如何使一个超过1500人的数字IT专业团队团结在他雄心勃勃的愿景和目标之下。之后，我们又花了一些时间谈论 PPG 的云端之旅，以及这家油漆和涂料制造商如何利用 AI 来提高效率、速度、质量和客户价值。以下是该对话内容。

Dan Roberts：您在奠定云端之旅成功的基础方面做了哪些工作？

Bhaskar Ramachandran：PPG 的云端之旅是我在 PPG 之前担任其他职位时吸取经验教训的结果。每个人都在谈论‘云优先（cloud first）’。云优先的问题在于它留下了很大的解释空间，而每个大型组织中总有一些小团体几乎没有动力去做出改变。这些小团体抵制既定的变革，导致云优先的效果大打折扣。 正因如此，在 PPG，我们将其改为‘仅限云端（cloud only）’。当它是仅限云端时，就没有解释的余地。‘仅限’让使命变得极其清晰：这就是我们要做的事，也是我们唯一要做的事。这推动了组织的行动。总会有一小部分人认为这只是一时的风尚，会过去的，但一旦你开始获得动力，那种想法很快就会消散，因为没有其他选择。 然后你开始每周进行衡量，并谈论它。‘本周，我们关闭了X台服务器。’这就是我们追踪此事的精细程度。我可以随时调出一张 Power BI 图表，当服务器下线、工作负载减少时，它会实时更新，告诉我状态是93.7%，这是我上次查看时的数据。实际上，我们已经达到了大约97%，但由于某种原因，旧服务器还没有断电，所以在它们断电之前，我们不会计入功劳。工作负载已经移出，但服务器的灯还亮着。

达到97%的云迁移率带来了哪些业务成果和好处？

如果不能产生业务影响，这些数字就没什么意义，而业务影响就是纯粹的敏捷性。如今，任何一家值得尊敬的软件供应商都不会再开发本地部署（on-prem）的软件，除非是在特定监管环境或非常小众的领域。除此之外，很少有人这么做，所以所有这些创新和能力都在云端发生。 如果你不在云端，就很难利用它。如果你在混合环境中，也很难利用它。而混合环境，根据其定义，就是有太多的“管道工程”。你不必要地使架构复杂化了。当你这样做时，你别无选择，只能在网络安全上做出妥协，而在网络安全上妥协从来都不是一个好主意。或者你在网络安全上超支，这样一来，在本地部署某些东西的好处就消失了，因为你根本没省下钱。

当你谈论云时，它不仅仅是工作负载和灵活性；它也是控制平面。你有一个单一的控制平面来强制执行安全控制、SOX（萨班斯-奥克斯利法案）控制，以及我们如今需要的所有控制。如果有什么问题，按下一个按钮，它就会遍及所有工作负载。你拥有的控制水平是令人难以置信的复杂，而且还在不断改进。 这个规则唯一的例外是“光速”问题。我的意思是，当你在生产车间有 SCADA 系统或安全系统，并且你需要有保证的延迟时。尽管如今云端的延迟已经很好，但它并不能保证，而你永远不想在这些类型的系统上冒任何风险。 这些是我们在边缘唯一拥有本地工作负载的例外情况。除此之外，没有数据中心。我们将真正地关闭我们的数据中心。今天上午的全球市政厅会议上，有一个向整个全球数字IT团队的演示，内容就是关于我们如何进行数据中心的解构。解构一个数据中心本身就是一个巨大的项目。

在AI之旅方面，现在几乎存在两种CIO的故事。一些人作为早期采用者采取攻势，但由于风险、不确定性和其他问题，很多人没有。您是一位早期采用者，已经从事了一段时间。能分享一些您使用AI的方式吗？

我们的AI卓越中心（COE）已经成立大约五年了。我们视AI为一个以科学为基础的组织。我们业务的某些部分需要确定性的答案（deterministic answers）。每次提出问题，答案都需要完全相同。作为一家涂料公司，当你提出配方时，主要问题是，我们如何能更快地创造新配方？我们每年在研发上投资约7亿美元，那么我们如何能让我们的化学家们提高一点生产力呢？一个百分点的提升对我们来说就是巨大的胜利。我们可以更快地将产品推向市场。我们可以更快地服务我们的客户。 那是一个领域。另一个是质量规格。假设你买了一辆车，你的邻居也买了一辆车，而原始设备制造商（OEM）在美国的两个不同地方或世界的两个不同地方有工厂。你们都买了一辆红色的车，同样的品牌，同样的型号，所有都一样，但它们恰好在两个不同的地点生产。如果你的红色与你邻居的略有不同，你会作何感想？那么对我们来说，问题就是，我们如何能保证油漆的特性、颜色和质量完全相同，无论一号工厂和二号工厂的天气条件如何？

假设制造油漆需要两天，而鉴定油漆需要三四天。如果我们能缩短那个周期时间，那将是巨大的胜利。我们基本上在不做任何事的情况下增加了我们的生产能力。所以，我们能不能做两三次调整就达到黄金批次（golden batch），而不是做十次？这就是我们使用AI来缩短鉴定油漆所需周期时间的地方——因为我们有丰富的历史数据，可以用来建立模型，从现有批次中取样，并识别出我们需要做出的修正以达到黄金批次。

关于您的生成式AI之旅，您能告诉我们些什么？

关于生成式AI有很多炒作，因为它对每个人都可及，所以人们认为它很容易。当我们谈论GPT时，每个人都理解G（生成式）的部分，因为我们与它的生成部分互动。但PT——预训练（pre-trained）——的部分被忘记了。这些大型语言模型（LLM）花了好几年时间，有人标记数据，有人测试和构建这些算法，并确保当你提问时能显示出正确的东西。那种预训练和他们所做的调整被忘记了。

它不是一夜之间发生的。我认为这是我们需要教育很多人的地方。例如，对于我们的一个生成式AI项目，我们提取了我们在IT服务台拥有的丰富数据，并将其提供给一个LLM并标记了数据。我们花了八个月的时间标记所有数据，并让内部服务台的代理人使用聊天机器人，以确保它给出的答案与他们期望给出的一样。如果不一样，他们就会进行故障排除。这是工作的PT部分，它使其达到了可以主流化的程度。最终，我们所有内部服务台电话的第一个互动点将是AI智能体，然后如果由于某种原因AI智能体无法解决，它将转到其背后的人类代理。 这为我们提供了一个如何做的模型，所以对于任何客户互动点，我们现在都有一个模板，知道如何提取我们拥有的数据并将其转换为一个AI智能体。

您的S&T银行董事会同事 Christina Cassotis 有一个关于人与AI相互作用的问题。在一个AI越来越普遍的世界里，您认为哪些人类技能的价值会上升？

被称为“AI教父”的Geoffrey Hinton 将AI简化为高级的模式匹配（glorified pattern-matching）。我认为他使用这个短语的原因是，判断的方面不存在。你给它一个模式，它会遵循模式，它会做一些变动，并根据是A、B、C还是D来做决定。但当你引入一个全新的模式时，我们不知道它会如何反应。也许它会产生幻觉，也许它会是对的。我们谈论确定性AI。这是概率性AI（probabilistic AI）。很多时候我们希望它是确定性的，但它将是概率性的，这是一个问题。 人类的判断力以及我们从经验中发展的启发式方法，使我们能够在第一次看到新事物时做出判断，并使我们有可能是对的，或者在我们不对的时候能够承担责任。AI没有这个。正如有人曾对我说的，你在生活中冒险，如果你对了，你赢了；如果你错了，你指导。我们有那种能力。AI没有。所以区分人类的是那种判断技能和能够接受该判断结果的能力。 第二部分是，仅仅因为AI能做，它就应该做吗？我希望我的医生告诉我我生病了。我不希望一个AI智能体告诉我我生病了。同时，我希望医生使用AI智能体来获取信息，找到医生可能没有想到的那种晦涩的模式。但我仍然希望医生告诉我这可能是你的一个问题，或者这是治疗方案等等。所以仅仅因为AI能，我不想让AI去做。

PPG拥有140年的领先历史。未来有什么让您感到兴奋？

我曾为之工作多年的、也是我的一位重要导师的 Gary Cantrell 喜欢说：‘如果你不是领头犬，风景就不怎么好看了。’如果我们缺乏动力，我们必须记住那个画面。我们是领头犬吗？如果我们不是，我们愿意接受吗？ 我们作为一个组织，自身就拥有那种总是想成为领头犬的动力。那驱动着我们，但并非盲目地驱动我们。我们想为长远做事情，因为那很重要。任何人都可以在短期内赢得市场，但更多时候，那是不可持续的。原因不重要；它就是不可持续的，历史已经证明了这一点。你可以从那些在标普500指数、道琼斯指数或财富500强中，然后又跌出榜单的公司身上看到这一点。

我们在那里，我们也将继续在那里，这是因为我们执行管理层和董事会的远见。我非常赞赏他们为我们的长远发展进行管理。能成为那种文化的一部分，能成为那种思维过程的一部分，以及它给你为长远做正确事情的自由，这很棒。

睿观：

PPG CIO Bhaskar Ramachandran以“人本”理念驱动转型，其成功源于清晰且果断的战略（核心）。他摒弃模糊的“云优先”，推行不容置疑的“仅限云端”战略并精细追踪，实现了卓越的敏捷性与安全性（云战略）。同时，他务实地将AI应用于研发与品控等确定性问题，并深刻理解AI（概率性）与人类（判断力）的本质区别，强调人类判断的最终价值（AI战略）。清晰无误的使命与着眼长远、争做“领头犬”的文化是其成功的关键（领导力哲学）。

金句：

从“云优先”到“仅限云端”，真正的转型领导力，在于用不容置疑的清晰使命，终结组织内部的犹豫与彷徨。