CIO们常常在转型举措中发挥主导作用，但关于这是否是确保真正业务转型而非仅仅是技术转型的最佳方法，存在着争论。

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在谈到转型工作时，Ryan Downing 将他的CIO职位归类为“一个赋能者”。 “我的团队支持许多赋能性的能力，这些能力有助于推动增长和提升客户体验。我们常常帮助组织内的人们聚集在一起，解决我们最大的挑战，”他这样描述自己和员工的角色。“我觉得当我能清晰地了解业务成果，并能与业务领导者并肩工作，共同规划前进道路时，我处于最佳状态。” 此外，Principal Financial Group的副总裁兼企业业务解决方案CIO Downing认为，“CIO应该是塑造可能性的一位强有力的合作伙伴，与业务部门协商，帮助定义[期望的业务]成果。从那里开始，CIO在与业务领导者合作、编排和执行转型，确保实现预期结果方面扮演着关键角色。”

他还将CIO职位视为一个挑战现状和共同领导变革的角色。

为了说明这一点，他提到了过去一项旨在改变公司客户体验的举措，其目标是创造一个更具凝聚力的体验，以推动长期增长。 “我们与市场营销、客户体验和多个业务部门的领导者密切合作，就一个清晰的成果达成了共识：为我们的客户提升易用性，”他回忆道。“在那项努力中，我发现自己挑战了我们一些传统的工作方式，包括我们如何跨组织界限运作。在某些情况下，这意味着鼓励我们的团队走出他们通常的结构，为我们的客户提供更统一的东西。在其他情况下，这意味着推动我们的工程团队采用能够随我们业务扩展的现代架构。”

一、谁来推动转型？

Ryan对CIO在转型中所扮演角色的评估，触及了一个持续进行的讨论——对某些人来说是辩论——关于是IT应该推动数字化转型（DX），还是应该由另一位高管来主导。 鉴于企业对转型的高度重视——以及转型工作的低成功率，这是一个值得深思的关键问题。 很明显，大多数组织将转型视为一项业务要务。根据IT人员配置和服务公司TEKsystems的《2025年数字化转型状况报告》，85%被认定为数字化转型领导者的组织表示，DX是其业务战略的核心支柱。

然而，根据Gartner 2025年CIO调查，只有48%的数字化举措达到或超过了业务成果目标。 CIO、高管顾问、咨询师和研究人员指出了导致低成功率的多种原因。 卡内基梅隆大学海因茨信息系统与公共政策学院教授Ari Lightman说：“转型失败或未达预期的原因有十几个之多。”有时，企业对其未来的愿景与市场不符。有时，组织未能足够快地适应市场变化，或者他们正在追逐那些并未物化为持久变化的趋势。

TEKsystems的报告指出了转型失败的其他原因，例如有限的数据驱动决策、糟糕的变革管理实践以及所需人才的缺乏。 但TEKsystems也发现，拥有正确的领导层有助于成功。其研究显示，80%的DX领导者在转型的规划阶段专注于拥有“IT和业务利益相关者的正确组合”，而在被认定为DX落后者的组织中，这一比例仅为47%。

二、设立首席转型官的理由

数字服务公司West Monroe的高级合伙人兼华盛顿特区办公室负责人Dave Borowski认为，最适合推动转型的高管既不是IT高管，也不是业务领导者，而是“一位向CEO汇报的跨职能领导者”。

“当你谈论真正的企业转型，即系统性的转型时，它必须是内在地跨职能的，”他说。“我担心的是，如果它驻留在某一个职能领域——无论是CIO、CFO还是COO——它就会带有那个职能的特性，以及那个业务职能最关心的结果。” 他认为，如果CIO主导转型，“它往往会更偏向技术，倾向于将技术视为解决方案，而不仅仅是一个组成部分。” 同样，如果由CFO主导，那就是关于成本转型。如果是COO，那就是关于运营转型。对于CMO，那就是市场推广转型。

“每一位职能领导者，”Borowski解释说，“都有可能成为一把寻找钉子的锤子。” （出于同样的原因，Borowski和许多其他人一样，更喜欢不带“数字化”前缀的“转型”，他说：“对我而言，‘数字化’这个词本身就具有局限性，因为它使其成为一个需要解决的技术问题。”） Borowski相信，设立一个专门负责转型、与其他CXO平级并在他们之间进行协调的职位，“可以根据对企业最重要的事情，而不是任何单一职能，来确定优先级。”

其他人也支持设立首席转型官（CTO）这一职位。例如，咨询公司麦肯锡在一篇在线文章中指出，CTO“将显著提高成功转型的机会”。 然而，CTO并不是一个常见的职位，这也是许多组织仍然未能实现其转型目标的原因，Borowski说。 “CTO这个角色更多是理想化的，而非我们目前所见的现实，”他补充道。

三、但不要把CIO排除在外

尽管设立首席转型官的理由很有说服力，但其他人并不相信这样一个职位是成功转型的必要条件。事实上，他们说，关于谁应该推动转型，没有一刀切的答案。 “我认为没有任何正确的答案，”即将出版的《怪物转型：征服你的数字恐惧，为AI做好准备，并专注于对你的组织重要的事情》一书的合著者Lightman说。 Lightman说，CEO应该是“为任何转型设定愿景”的人。

但他表示，多种因素——包括组织的文化、战略和行业——在决定哪个个人或角色最适合推动转型方面都起着作用。每个角色中的个人，连同他们的特质和技能，也应该为决定谁应在组织中推动转型提供信息，他补充道。 曾任CIO、现为管理咨询公司Swingtide总裁的Diane Carco也有类似的看法。 “我们看到公司以许多不同的方式处理它，我不会指着其中任何一种说，‘那种真的很好’，”她说。

但Carco支持需要一位“不掌管业务单元”但身处企业中心位置的高管。 “你需要一个变革者，他说‘不再有边界’，他将消除孤岛，他将解决需要解决的业务问题，并让每个人都参与进来，”她说。“如果你没有所有这些，那么你最终做的就只是边缘项目，而不是转型。” 能够做到所有这些的职位可能是首席转型官，Carco说，但它也可能是CIO。

“CIO具备运营转型的技能，因为他们习惯于处理复杂的变革并与许多不同的部门协调。所以，如果一个组织要将转型交给一个已经存在的角色，那么我会说它应该交给CIO，”她补充道。 Lightman也表示，一些CIO具备推动转型的必要技能。 但即使他们不是推动者，CIO也应该始终是团队中的一员，Lightman说——这呼应了Downing将转型视为团队努力的观点。

“转型是每个人的责任，”他补充道。

四、CIO作为联合驾驶员、共同领导者、团队成员

商业房地产投资经纪和资本市场服务公司Marcus & Millichap的高级副总裁兼CIO Evan Wayne，将自己视为转型的共同领导者。 “我们与一个协调良好的高管团队密切合作，制定了专门针对业务需求的战略路线图。通过一个集成的实施团队——兼具业务和技术专长——我们推动了许多关键和转型性的变革，从而增强了组织，”他解释道。 “作为CIO，我通过理解战略机遇、解决方案选项、业务挑战和各种执行方法，在推动转型中扮演着关键角色，”他补充道。“我处理项目管理、商业案例开发和变革管理，在整个转型过程中扮演着多重角色。”

Hitachi Americas的CIO Bala Krishnapillai在谈到CIO在转型中的位置时，也有类似的看法。 “没有一个团队在领导，”他说。“这是一个共同的努力。” 他说，业务单元通常专注于创造新的商业模式和新的收入流，以及改进产品线。但要实现这些，需要IT的参与，因为IT提供所需的数据、处理能力、数字基础设施和技术创新。 Krishnapillai以最近一项旨在改变销售计划的举措为例。作为该转型的一部分，公司试图创建一个客户的整体视图，以增加交叉销售和向上销售的机会。这个业务目标要求IT集中处理从日立近600家集团公司收集的数据，以创建每个客户的完整画像。它还要求IT实施正确的数据基础设施和分析能力。 “所以这是一支推动转型的联合力量，”Krishnapillai说。“在某些阶段，业务部门带头，IT退居二线；在另一些地方，IT带头，业务部门增强和支持。这完全取决于从业务角度需要做什么，因为我们不想纯粹基于技术来创造转型。” West Monroe的Borowski也认为，CIO在“联合驾驶”转型中扮演着关键角色，即使在那些有首席转型官的组织中也是如此。 “我确实认为许多技术组织已经接受了他们不仅仅是技术的管理者；他们也推动变革和优化流程，”他说，并指出今天很难区分流程改进和技术改进，因为它们是如此紧密地交织在一起。 “要使转型成功，每个人都必须有积极的发言权和角色，”他说。“但许多变革将由技术主导；它们只是不能完全关于技术。如果CIO没有积极的领导角色，那么转型就不会成功。”

睿观：

鉴于企业业务转型成功率普遍偏低，关于“谁应主导转型”的讨论日益激烈（核心议题）。一种观点认为应设立独立的首席转型官（CTO）以避免部门偏见；但更多实践者认为，转型是CEO、业务部门与IT部门的协同作战，没有唯一答案（主要观点）。CIO因其处理复杂变革和跨部门协调的丰富经验，在此过程中扮演着关键的联合领导者、赋能者和战略伙伴角色，确保转型由业务需求驱动，而非纯粹为技术而技术（CIO的角色定位与价值）。

金句：

与其争论谁该手握转型的“方向盘”，不如承认这是一辆需要“联合驾驶”的赛车，而CIO正是那位最懂引擎与赛道的副驾。