宋代禅宗大师青原行思提出参禅的三重境界：参禅之初，看山是山，看水是水；禅有悟时，看山不是山，看水不是水；禅中彻悟，看山仍然山，看水仍然是水。

我们对企业信息化的认识何尝不是如此。企业信息化是一个建设的过程，同时也是认识逐步加深的过程。
看山是山，看水是水
一些企业刚开始搞信息化建设时，认为信息化就是买电脑、建网站、连网络，以为不过是引进一项科技项目而已。可谓“看山是山，看水是水”
看山不是山，看水不是水
后来随着信息化实践的深入和理论的完善，发现信息化绝非如此简单。信息化涉及到企业的上上下下、方方面面，牵一发而动全身。而且信息化会牵扯到权力和利益的再分配等深层次问题，即所谓的权力数字化，这势必是一个艰难而痛苦的过程。也正是由于掺入了这一系列的复杂的人为因素，信息化简直难以承受管理之重。信息化不仅仅是信息技术的引进和应用问题，更多在于企业管理方面的问题。在业界流传这样一个的不等式，信息化≠计算机信息处理技术＋企业原有的管理模式，因此，BPR盛行一时。这时候可谓“看山不是山，看水不是水”。
其实，这方面的困惑，说白了，就是企业信息化实施者会感到头绪很多，觉得信息化不光是技术、还涉及到体制变革、人员心理变化等问题。因此才会“看山不是山，看水不是水”，迈过这一步后，方能大悟，达到下一个境界。
看山仍然是山，看水仍然是水
但是，纵然有千难万险，信息化等不得，也等不起。对于今天处于激烈的市场竞争中的企业来说，信息化虽然不是万能的，但是离开信息化却是万万不能的。这已成为人们日渐一致的共识。如何有效开展企业信息化建设？首先要解决三个方面的问题。第一是解决什么是信息化的问题，第二是解决为什么要信息化的问题，第三是解决怎么信息化的问题。解决好what、why、how这三个问题并不容易。要想彻悟企业信息化的精神实质和深刻内涵，“看山仍然山，看水仍然是水”，正如国家经贸委经济信息中心主任刘力所言，“信息化需要理论的指导、需要社会的实践、需要市场的推进。”
在曲折螺旋式的认识升华之后，企业信息化的实施者们会感慨：信息化的目的就是为了提升企业效率与核心竞争力。所谓的技术，归结到底还是工具；所谓变革，最为关键的还是“攻心”。希望通过“桑普电器”的成功故事，您能够感受他们的企业信息化情结，并从中学到一些东西。

桑普电器的企业信息化案例
有这样一家在国内颇有名气的小家电企业：他们早在1999年就开始实施敏捷供需链管理和ERP；他们的产品除了少部分是自己生产外，其余大部分是由OEM厂商生产，并且由代理商销售，客户服务也由其指定的第三方负责；而他们与供应商、协作厂、代理商、运输商、服务商以及技术研发伙伴之间的业务往来都是通过网络进行；他们的目标是打造企业的核心竞争力，整合社会资源，建立一个基于网络的企业联盟，在国际市场树立“中国人的小家电”品牌。这家企业就是北京桑普电器有限公司。

“是互联网和信息化帮助我们做到了这一切并实现我们的目标。”桑普CIMS系统负责人黎雄鹰自豪地说。
市场逼迫桑普信息化
　　黎雄鹰介绍说，是企业发展和市场竞争的需要使桑普选择了信息化。
　　桑普现在下设电热水器、电暖器、电热器具和电子等四个事业部，在全国已建立了17家分公司、3家子公司，拥有合作(协作)厂200多家，经销代销点400多个，售后服务维修网点300多个。
　　1998年，随着公司的发展壮大，企业管理基础落后的问题在桑普的经营中越来越明显。
　　企业不能迅速准确和及时获取市场信息，信息不通畅，甚至严重脱节，致使企业各环节互相联动协调的机制运转不灵活。如各地销售网络收集的信息(销售信息、市场信息、代理商信息等)，包括客户的订单，主要通过报表邮寄、传真的方式传给营销中心，再由营销中心调度货物，下达生产计划。这种方式，远远不能适应信息时代的发展与市场竞争的需要。面对市场的变化，企业反馈协调的能力差，不能快速响应市场的变化。
　　同时，企业各流转环节的衔接也不够平滑，主要依靠人工接续，企业运作的经营管理过程控制也靠人工进行，因此很容易产生信息断流和控制上人为的疏漏，使管理和生产的矛盾日益突出。
　　面对如此复杂的产供销网络，迅速多变的市场，以及企业规模、市场范围和经营空间上的迅速发展，桑普的领导者意识到亟须对企业进行更深、更广的信息化改造。

信息化从BPR开始
　　1999年，作为北京市的CIMS应用示范工程，桑普的SP-CIMS工程开始启动，该工程的主要部分包括敏捷供需链管理、ERP等系统。工程的实施以桑普公司为主体，由清华大学国家CIMS工程技术研究中心和金航数码科技有限公司等单位联合完成。
　　桑普的信息化首先由业务流程重组(BPR)开始。由于是民营企业，股权结构清晰，机制灵活，桑普的BPR进行得较为顺利，没有遇到太多的阻碍。经过重组后，桑普电器成立了公司的核心部门——协调决策中心。它是桑普的信息处理中心、物料采购、集散与调度中心、资金的管理与调配中心、经营过程的管理与决策中心。以协调决策中心为核心，桑普的各个事业部、供应商、协作方、代理商、服务商、运输商以及技术研发伙伴等构成一个网络化的企业联盟，而协调决策中心就成为网络联盟的“信息化心脏”。
　　黎雄鹰感慨地说：“正是民营企业的机制才使得我们的重组进行得非常顺利。”金航数码公司软件产品总师高峰霞也认为，桑普的企业性质和机制是其信息化得以成功的重要因素之一。

JIT管理拉着生产走
　　桑普的产品，市场需求变化快，生产周期短，当天投入当天产出，属于多品种批量的生产模式。根据这一特点和企业实际情况，负责ERP系统开发与实施的金航数码提出了“以JIT生产控制系统为核心”的ERP实施主线、“基础数据-库存管理-生产管理”的ERP实施步骤策略，并对自己的“金航ERP-AEPCS”产品进行了客户化改造。除了系统自身功能外，作为桑普CIMS工程的一部分，AEPCS系统还与清华大学提供的供应链系统实现了整合。
　　2000年7月，以敏捷供需链、ERP为主的桑普CIMS工程已全面正常运行。
从运行的情况看，整个系统的功能、性能符合桑普公司产、供、销各环节的业务需求，实现了各环节的信息集成与过程集成，使公司各部门以及外部的供应商、协作方、代理商、运输商、设计合作伙伴得以充分地共享与利用所需信息，并进行生产与经营过程中的有效决策。

用CRM做客户服务

　　回顾三年的信息化历程，黎雄鹰颇有体会地说：“企业信息化最重要也是最困难的就是观念的改变”。

　　他还总结了三点心得： 　　

1、企业信息化是一把手工程。只有一把手才能有效协调信息化改造所涉及的利益集团。没有领导层的坚决推动，桑普的信息化不会取得现在的成绩。

2、信息化项目小组要掌握“绝对权力”。只有掌握了“绝对权力”，项目小组才能有效协调、整合企业的各项资源。在桑普，项目小组直接对总经理负责，可以调动企业内的所有资源。

3、企业信息化的成功，需要合作伙伴的紧密配合，如桑普与金航数码的成功合作。这一点，金航数码高峰霞深有同感。她说，正是项目初期的合作成功，才使双方一直保持着密切的合作关系，并不断地深入合作。

　　目前，协调决策中心已经成为了桑普公司和其企业网络联盟的“信息化心脏”。随着桑普信息化改造的日益深入和公司战略目标的实现，这颗“心脏”将会发挥越来越重要的作用。