企业背景

上海申丰食品有限公司创办于1990年2月，隶属于上海梅林正广和集团，是全国首家集进出口贸易和仓储运输于一体、专业生产经营巧克力及可可制品、糖果、饼干曲奇的企业，自创办以来，销售额逐年递增，2002年已经达到1.5亿元。申丰公司目前的主要部门包括：国内销售公司、国际贸易部、综合贸易部、储运部（仓库和运输）、品控研发部（质检和新产品开发）、供应部（原材料采购）、财务部、市场部等，其中国内销售公司和杨浦四车间分布在上海市其它地区，与总部主要通过电话、传真和EMAIL联系。

为方便统计和日常报表的处理，申丰公司早在1999年起购买了简单的用友进销存系统和金蝶K3财务系统，用友系统主要覆盖国内销售公司的业务方面，包括成品入库、销售出库、销售开票等，徐汇的国内销售公司和闵行总部都独立安装了一套，为保持两者数据同步，每天下班前通过邮件进行数据包的传输。金蝶财务系统也是分别在闵行的财务部和徐汇国内销售公司安装，但国内销售公司使用该系统主要是查询客户的应收账款情况，而财务部处理则是进行应收账款和总账等的帐务处理，这两套系统同样是通过数据的日拷贝保持数据的一致性。这样一种情况不仅导致了库存信息、销售信息的不实时，业务数据和财务数据的不一致等数据共享和数据方面的诸多问题，而且从系统功能来看，只是简单地把销售管理与财务处理的流程自动化，申丰在管理过程中的很多问题如退货处理、促销管理等都无法得到有效的支持，更不用说达到通过信息化提高管理水平的效果。

企业特性与特点

分析申丰的主要经营模式，申丰是一家典型的批发企业，完全可以用一套比较规范的方式对其进行管理。面临的主要问题和关键需求可以总结如下：

1、 客户数量众多，订货处理及物流配送过于复杂，以往的系统无法有效支持。申丰的客户分两类，一部分是市内业务包括便利店、超市、大卖场和单店等，均是单独配送，但结算有些是与总店结算，有些是与门店直接结算。第二部分是市外业务和贸易业务，基本都是送货和结算单位相同。由于便利店、超市、大卖场和单店数量众多，而且订货处理各有差异，有些是总店直接订货，有些又是申丰的订货员根据客户的库存直接订货，管理过程就非常麻烦。另外，面对这些多订单，目前是完全手工进行分类排车和出货，工作量比较大，不仅容易出错，而且配送的效率和成本都比较高。

2、 退货量大，需要通过进行客户信息的监控和退货处理的控制。由于历史原因，目前公司退货量非常大，对企业的正常经营带来了很多干扰，申丰希望在未来能以管理客户库存的方式来降低退货量和库存量，比如目前农工商超市已经将自己的库存资料和日销售资料在网上公布，申丰希望在系统中能实现查询到农工商的日库存，对外地的一些退货量大的重点客户，也希望能逐步在系统中进行库存控制。但就目前而言，关于退货复杂的入货处理、帐务处理已经构成了非常大的困惑，也需要迫切解决，退货分换货和真正的退货两类。退货时由于和对方就价格方面没有协商好，客户退货入库前，需进行质量检验，根据检验结果的不同种类决定成品的入库库别，目前仓库接收来的退货单只管数量信息，没有价格信息，导致了库存信息不准，而且现行系统中没有处理退货内容，目前财务有大量的退货没有处理，财务帐上的库存和实际的库存无法一致。

3、 价格体系管理以及促销等的价格管理还不能通过系统进行规范。销售价格体系市内基本是统一的出厂价，个别也有客户是各自的价格协议，市外是每个客户有一套价格协议，价格协议通常按年来签订。不过由于没有硬性地限制，价格管理还是有人工调整的可能，仍然会有一些违规操作。另外关于“买一送一”等促销业务，产品数量与价格的管理也有待改进和规范，目前的处理方法不利于库存管理，数量、成本的核算都可能带来数据归口不一致的问题。

4、 成本核算不准确，不利于日常控制。目前财务采用的存货计价方式为月加权平均，月末根据原材料消耗吨数和人工费用、制造费用等计算出产成品成本，和期初数进行加权平均，再根据单位成本*销售数量进行销售成本结转。这种方式的优点是处理相对比较简单，一般适用于手工处理。缺点是信息处理滞后，不利于日常控制，采用信息系统后，就需要用更先进更实时的移动加权平均法。

5、 财务单据与实物匹配不上，经常出现财物不相符的情况。由于退货处理中，单据经常出现对应不清的情况，使财务人员无法正确核销发票，导致和客户的对账不一致。而且帐扣的发票的入账处理不及时、审批的周期过长等情况，降低了工作效率，延误了财务对应收帐款的核算，使得财务处理中差错率比较大，而且与实际库存也存在一定的差异。

6、 分散的销售管理系统和财务系统，数据不统一、不集成。用友的进销存系统和金蝶的财务系统由于都是C/S架构，不能相互联网共享数据，所以只有是每天通过磁盘或电子邮件进行数据的拷贝，效率非常低，不利于企业进一步的发展。

系统选型与实施

2003年3月起，申丰公司按企业的这些问题的需求开始了新一轮的ERP系统选型，但作为一家国营企业，由于经费所限，同时更希望能找到一家价廉物美的供应商，帮助企业解决这些问题，选择的周期就相对较长。直到4月份，在上海市经委的推荐和支助下，上海电信－艾旺数据中心的解决方案引起了申丰的注意。艾旺是一家在分销贸易和物流行业有着丰富经验的外资企业，其产品GeO在很大程度上可以满足申丰的需求，甚至可以帮助申丰改进目前管理中存在的一些问题。而且最重要的一点是，好产品并不一定价格高，艾旺公司与上海电信合作成立的数据中心可以以ASP的方式向申丰租赁运行在其数据平台上的GeO系统，降低了整套系统的拥有成本，前期的实施成本和未来每个月的月租费完全可以为企业所承受。而且该中心在安全保障、数据备份、网络带宽、通讯质量、维护与升级服务等方面都给出了令人满意的承诺，使得申丰不再需要担心ASP过程中可能出现的安全、持续性、运行质量等方面的问题。

另外针对申丰目前面临的主要问题，艾旺公司提出了分两期对申丰进行系统的实施，第一期主要目前是先把销售业务、财务业务等关键流程规范起来，保证系统数据的准确性和实时性，第二期再在第一期的基础上进行电子商务，拓宽销售渠道，提高信息的利用价值。通过这种循序渐进的方面逐步积累最后达到通过信息化提高管理效率的目标。

一期的项目于2003年7月初正式启动，2003年8月底正式上线，并于9月中旬实现老旧系统的切换，申丰主要的问题基本都得到了解决，取得的效果也非常明显。

实施效益

总结该项目为申丰所带来的效益，除了日常经营过程中处理效率提高、管理更加规范、流转速度加快、人工处理减少等一些细节上的优势外，申丰信息化的效益在整体上可以归结为以下几方面，真正达到了向信息化要管理效率的目标：

首先是彻底取代了原来分散的销售管理系统, 使申丰在上海市各地分支机构的业务活动完全统一在GeO平台之上，GeO跨地域的操作和整合的数据平台使申丰的管理层随时随地了解公司及客户的经营状况，真正拥有了一个集成的业务经营信息平台。特别是业务与财务的一体化, 大大提高了公司对业务及财务状况的及时监控效率. 消除了原有的财务滞后效应，如由于应收帐款统计在时间和数量上的准确性，应收帐款的回收期明显缩短，回收率也提高了10%以上。在这一平台之上，业务处理的便捷性、总部对各分支机构的控制力度明显加强，达到了通过信息化提高管理水平、通过提高管理水平增加企业效益的效果。

其次，GeO系统进一步帮助申丰理顺了经营中的各关键业务流程, 使申丰的经营活动更为合理、 规范和高效。比较突出的几大流程包括对产品成本的核算、客户退货的管理、订单与出库排车管理、发票与应收帐款的管理，这些流程在实施前与实施后都有明显地不同，信息的准确性和及时性加强，纸张文件流转率降低了30%以上。不少员工感到以前比较杂乱的处理方式现在都有了有效的解决方案和保障手段。

第三、对客户仓库进行及时的库存监控, 是申丰实施GeO的另一突出的收益。 通过信息的转换, 将客户(大卖场)的库存信息及时导入GeO系统, 使申丰便捷、准确、及时地了解到客户对申丰产品的日销售情况，以及畅销品、滞销品、库存周转率等重要数据, 使申丰在考虑出库数量以及生产数量等经营决策上更具针对性和准确性，申丰希望通过这一功能能降低企业30%的库存，退货的数量也要降低到原来的40%以下。这种把供应链前端的信息集成到企业的经营过程中，不仅为申丰的发展提供了信息方面的优势，更重要的意义在于申丰未来经营模式可以从“以产定销”向“以销定产”进行转变。

最后GeO系统中强大的物流功能还帮助申丰解决了原有系统根本不能解决的排车问题。 根据申丰的需求，GeO把物流模块中的排车系统无缝地集成到销售的整个业务流程中去，成为分销管理的一环, 在充分利用客户信息的基础上, 对货物的重量, 体积与运输车辆的载重量进行比较计算, 使得用户根据客户所在的地区,运载货物的多少, 安排车辆及行车路线， 大大提高了排车出货的效率，降低了运输成本。

结束语

根据以前的信息化应用历史，申丰食品公司意识到想一步到位，对于他们目前所基于的管理基础和人员素质来说是非常困难的，只能是通过循序渐进、逐步积累的方式进行信息化的建设。套用乐工的一句话“只有让他们慢慢尝到信息化的甜头，慢慢离不开信息化，才能逐渐地加大信息化应用的力度和范围，避免一开始就因为过多的阻力而夭折。”

申丰公司在信息化方面的成功案例在另一层意义上也表明，信息化实际上并不是难事，信息化也不是一个昂贵的奢侈品，特别是在ASP模式下，信息化是一种“平民化的消费品”，完全可以为众多中小企业所承受。