三明重机的信息化之路

厦工集团三明重型机器有限公司综合管理部 黄友星

厦工集团三明重型机器有限公司，始建于1958年，是厦工集团全资子公司，现有员工1000人。集研发、制造、销售为一体的机械制造企业，拥有四个生产厂和两个企业技术中心，其主导产品有工程机械和环保机械两大类，工程机械国内市场占有率12％，环保机械（垃圾处理）国内市场占有率80％，为福建企业信息化应用工程示范单位。企业坚持走引进、创新和“产学研”结合的道路，应用先进的计算机辅助设计技术，加速产品更新换代，近年的新产品产值率均在60％以上。1998年公司通过ISO9001质量体系认证。

一、信息化应用背景

三明重机是一个传统的国有企业，生产经营方式以面向库存生产为主，配有庞大的产品销售网络。生产组织方式采用部件加工和流水作业，主要的生产工艺有金属结构、机械加工、热处理、部件装配和整机装配等；生产资料包含外购物资、外协物资、自制生产零部件，是典型的离散型制造企业。

随着市场经济的建立，企业间的竞争不断加剧，导致企业之间从拼价格逐步发展到拼内功， IT手段是企业炼好内功的有效办法，企业开始着眼信息化的规划和建设，力求用信息技术的手段帮助企业建立竞争的差异性能力，赢得竞争。

公司最初应用二维CAD和财务电算化软件，在两三个月内就完成推广应用，并且取得了可喜的成绩；从2000年开始，制定了《三重公司企业信息化的发展规划和实施纲要》，以“总体规划、分步实施、滚动投入、效益优先”的基本原则，规划了三重公司的信息化建设方略。从01年至06年，先后组织实施了ERP系统，客户关系管理系统，PDM产品数据管理系统，OA协同办公管理系统，HR人力资源管理系统，并初步实现这些系统的数据集成，在企业的生产经营过程中发挥了很大的作用。在这些系统的建设和应用过程中，也深深感到必须解决以下四个难点，才能更好地推进信息化的应用，发挥出其应有的效益：

(一)建立统一认识

信息系统对企业的促进作用是长远的，不是一朝一暮就能解决的问题，也不是信息系统的建立就能解决企业存在的所有问题，让公司员工都能对信息化建设有一个正确的认识，接受这个观念难度很大，没有形成共识，对信息化的推广又是一个障碍，所以必须通过培训和学习解决这一难题。

(二)规范管理制度

信息化的应用是从根本上改变传统的企业管理模式，是革命性的，是从传统的经验型管理转化为规范化的管理，建立规范的管理制度，适合信息化应用和企业管理需要的业务流程是必须的，但是实施起来比较难，难在即要提炼企业管理精华，又能精通信息化应用业务流程，两者的紧密结合，形成高效、简捷的管理流程，适合企业的应用。

(三)数据的统一、规范

数据的统一、规范工作是信息化建设的重中之重，也是工作量最大的一个方面。长期以来，按职能分块管理的模式，使各部门间的数据非常不统一，长期造成的习惯在短期内很难从根本上解决，需要借助ERP这个共享平台在实践中完成规范化工作；数据的规范、统一后，还必须完成大量的标准数据准备。

(四)信息化建设的工作前景模糊

信息化建设是个前所未有的工作，信息化的影响是全方位的，能够改变一切，这样来自各方面的阻力也是全方位的，建设的难度大，成功率很低，初期效果还不一定明显，并且要投入大量的财力和物力，影响到组织机构，人事关系，工作前景模糊，对信息化能否取得成功并不十分乐观。

二、信息化应用对企业管理的影响

三明重机成功的应用了ERP、PDM、OA等系统，这些系统在企业管理上发挥的作用是重大的，以下就对这些系统在实际应用中产生的影响作如下分析：

ERP系统的全面应用，从根本上改变了我们企业的生产组织方式（生产流程示意如图一）。传统的管理重点是按台套，各生产部门各自分解任务，部门自己掌握自己的进度，配套情况要逐个件号核对才能了解完成情况，出现遗漏时非常被动。现在的管理重点是生产管理部门直接对“采购订单”和“生产任务单”进行控制（如图二的生产任务下达控制管理流程），实现一个部门就能够对全公司的所有生产过程进行控制，保证生产进度能同步进行。同时生产过程的所有业务数据，按不同的需要自动传递到不同的系统，供不同的部门使用，如大的方面“成本核算”需要的数据会自动归集到成本系统，小的方面操作者的完工工时可以通过车间管理系统自动汇总统计，实现公司生产部直接控制车间操作者的生产安排，保证全公司上下的步调一致，实现精细化管理。

图一、生产流程示意图(略)

PDM系统的全面应用，彻底改变了企业产品数据管理模式，完全集成了CAD、CAPP、电子图档、工作流管理，这一系统的实施，保证了CAD图纸安全有序的管理，改变了原来每个设计人员各自管理自己图纸，不安全、不协同等严重缺陷，同时也因为集成了CAPP，大大提高了工艺人员的工作效率和工艺水平；电子图文档管理，达到了技术资料的完整、统一和共享的目的。现在公司在制产品的图纸全部由PDM的产品零件库管理，产品零部件库的建立为产品开发提供快速配置的平台，为优化、筛选零件提供方便，零件库中零部件总数已达到14400多种。（其中产品67种（包括变型产品），部件430个，分部件481个，焊接件1296个，零件7137个，标准件1012个，外购件3229个，工装零部件745个），进入PDM系统的工艺文件共有14700多个；项目文档213个，工作文档1085个。工作流管理保证了产品从市场调研到设计、生产全过程的管理，逐步实现产品全生命周期的管理。

图二 生产任务下达控制管理流程图（略）

OA协同管理系统，建立了公文管理、电子邮件、表单流程、档案管理、资源管理、信息集成、工作交流等模块。这一系统的特点建立在CAP的平台上，已经实现对ERP、PDM等系统数据的初步集成，应用“表单+流程”的管理，充分体现协同管理功能，改变传统的信息交流模式。（图略）

三、信息化应用效益

随着信息系统应用的深入，对企业管理模式的改变是全方位的，对企业所产生的效益是显著的，很多资料介绍了各方面的效益，本文仅对成本系统的建立，所产生的影响介绍如下：

首先产品成本计算的准确性提高。在使用ERP软件前，成本核算方法是分步法的平行结转法，以产品为成本对象进行生产费用分配，直接费用按产品归集，间接费用按标准工时分配，所有工作都是通过手工分配完成。使用ERP软件后，成本核算方法仍然是分步法，但改为逐步结转法，以零件、部件或产品为“成本对象”进行生产费用的分配，主要原材料等“直接费用”通过ERP供应链系统传递到“成本对象”，“间接费用”则按各成本对象的“标准工时”按比例分配。从两种成本核算对比来看，使用ERP软件后，主要是以产品零部件为成本对象进行成本核算，成本计算细化到零件、生产费用的分配更科学、准确。

其次提高了产品成本计算的及时性，极大的满足了企业经营决策的需要。一方面，ERP系统与PDM系统实现集成，PDM系统的产品设计BOM、产品标准工时与ERP成本核算系统实现数据共享，产品设计完成，就可以得到完整的产品成本BOM，为公司的产品定价提供决策依据。另一方面，使用ERP系统之前，用手工计算成本时经常出现产品已经完工入库，但由于生产费用单据的传递和人工进行费用分配工作量大等原因，造成产品成本核算滞后的情况时有发生。而ERP系统，各种“生产费用”的发生对应的“费用单据”直接指向“成本对象”，“生产费用”跟着“成本对象”逐步结转，产品完工成本可以实时结算，做到及时、准确。

第三是协同管理使成本核算轻松完成。使用ERP系统之前，计算产品成本的各种生产费用资料都是由财务处整理、归集和计算分配产生的，整个成本计算基本上是在财务处完成。使用ERP系统之后，材料等“直接费用”是通过产品的“生产BOM”按标准定额，进行领料配送，费用直接取自《生产领料单》。“间接费用”则是在成本计算时直接从ERP系统各个模块中取得，如折旧取自“固定资产模块”，工资、制造费用和动力等费用则取自总帐模块。成本核算全过程就是自动取数和计算的过程，各部门的协同使成本核算轻松完成。

第四是提供多种成本管理工具，为灵活的进行成本分析提供强大的武器。使用ERP系统之前，财务人员忙于繁杂的财务核算，对数据量较大的成本分析基本无法实现。使用ERP系统之后，软件自身提供了多种成本分析方法，如产品成本结构分析，产品成本比较分析，产品变动成本分析等一系列分析工具。同时ERP系统还提供成本考核、成本预测、成本控制等管理手段，通过以上这些管理工具使我们完成对成本分析成为可能。

第五是有效的降低产品成本和减少存货积压。使用ERP系统之前，由于对存货库存信息无法及时准确的掌握，造成零部件重复投入和材料重复购买，从而引起产品成本上升库存积压增加的问题。使用ERP系统之后，由于企业对存货库存信息能及时准确的掌握，在产品投产时ERP系统MRP需求计算会根据库存等情况，计算出为了产品生产已有的原材料、半成品和在制品，还需要投入或外购的数量，从而避免了盲目投产和采购造成的成本上升和存货积压，如在制品占用资金从原来的2000万元下降到目前的800万元。

四、信息化应用体会

三明重机信息化项目能够逐步实施并且都能成功应用，主要是靠合理的组织形式、明确的阶段目标、遵循正确的实施策略和采用项目经理负责制来保证的。企业的需求明确，项目经理熟悉业务，懂管理和信息技术，具备较强的组织协调能力、学习能力和灵活的处理事务能力是关键。项目经理是ERP项目的执行负责人，其职责是全面负责信息化建设项目的规划及实施工作，为项目组提供指导方法、资源和方向，协调各部门之间的工作。三明重机实施的各个阶段目标非常明确，而且必须取得效果，应用稳定后才进入下一阶段，保证在各部分应用平稳的基础上实施下一步的目标。总之企业环境和实施策略都是成功的保证。

(一)在高层领导的坚定支持下，是项目成功的关键

不管在实施过程中遇到什么困难，公司领导都明确支持信息化工作，并在组织机构设置上为信息化的推广应用铺平道路，做到“思想不滑坡，办法总是比问题多”。2003年10月，为了更好的推进ERP在生产计划和车间管理系统的正式运行，专门成立物资配送中心，负责公司生产资料需求计划的制定和物料存储、物料配送管理和公司的信息化建设结合起来。05年10月，待ERP应用需要深入时，及时把企业的综合管理考核与信息化应用结合起来，一下就把信息化的应用纳入了企业的日常管理，真正用上的信息化的平台。

(二)信息化建设要逐步推进

1. 信息化应用初期尽量简化实施难度。在车间管理的工序流转上，把工序尽量简化，减少环节，待应用成熟后再细化工序。如自制加工的零件中最长的流程有八道工序，如果不予以简化，在岗位员工对电脑操作不熟悉的情况下，工作的复杂性会超过他们的心理接受能力。所以，最初普通零件的工序流转只做到按生产车间流转，而不是按装配生产的实际工序进行流转，大大简化工序过程，减少实施难度。

2. 在后期要抓住重点，稳步前进，逐步提高实施深度。如对生产任务单、采购订单的控制要逐步细化深入，对物料属性的参数定义也越来越严格，并逐步趋向科学合理。

五、信息化发展方向

三明重机在信息化建设中，虽然积累了丰富的知识和经验，但是系统之间的充分集成还没有实现，其中ERP、CRM、HR系统都是采用同一软件公司的产品，目前就已经实现集成应用；PDM与ERP只实现简单集成，即PDM中的BOM、工程变更、工艺路线、物料代码可以自动导入到ERP系统中；还需要通过解决三大系统的异构数据库的集成难题，集成OA协同管理为平台上，在此基础上拓展BI系统的应用，实现甩开帐表、图纸的目标。

信息化的深入研究和应用，从技术上实现甩开帐表和图纸的同时，更需要从思想观念上去提高认识，否则传统的思想和观念还是要抱住帐表和图纸，所以加强引导和培训也是很重要的。