此次，我们邀请到了将做客「Leadership Live Japan」的嘉宾——乐敦制药株式会社执行役员兼CIO（首席信息官）樋口正也先生，与他一同探讨CIO的职业生涯、工作观、价值感与魅力所在。
图片来源：CIO.com
一、从财务到AI、云计算，再到灾后重建：一段无畏变革、持续挑战的职业轨迹
我大学毕业后加入了IBM，在那里工作了26年。期间，除了总裁和人事，我几乎接触了所有业务，涉足了16个不同的行业。我最初被分配到财务部门，在那里度过了四年每天研读损益表（P/L）和资产负债表（Balance Sheet）的日子。这段经历为我今天所具备的经营者视角奠定了基石。
我原本对软件开发抱有浓厚的兴趣。当我鼓起勇气向当时的CFO（首席财务官）表达想法后，他竟然亲自出面与CTO（首席技术官）兼研究所所长沟通，最终帮助我实现了调往梦寐以求的软件开发研究所（日本IBM大和事业所）的愿望。顶着财务出身的“另类”背景，面对与软件开发截然不同的业务，我正是通过调动后的自我钻研与加倍努力，才得以毫无障碍地融入开发一线。
我在研究所工作了12年。在那里，我每三个月就参与一个新项目，致力于程序开发。我还活用自己的财务知识，参与开发了一款能够预测企业破产概率的AI软件。这个项目利用神经网络（neural network）来分析财务报表中的企业风险，可以说是如今AI应用的先驱。
到了2009年左右，云计算（cloud computing）的浪潮袭来。当时，IBM总部尚未正式发力云业务，但决定由日本团队先行启动。我作为核心成员之一，还曾被派驻到美国总部工作。
回国后，东日本大地震发生。我立刻奔赴东北地区，以岩手县南三陆町为中心，投身于灾后重建支援工作。我将云计算技术与智慧城市构想相结合，开展支援活动，并作为当地负责人工作了两年。
之后，我回到东京，参与了Watson及AI相关的业务。再后来，我以执行役员的身份加入了LINE集团，挑战了源自日本的风险投资企业的经营管理。经历新冠疫情后，我转至Beisia集团（旗下拥有Cainz、Workman）【注：Beisia集团凭借旗下品牌的优势，在日本的家居建材和工装防护用品市场占据了重要地位】，作为CDO（首席数据官）创办了一家IT子公司，并担任了三年社长。而现在，承蒙缘分，我正在乐敦制药继续我的新挑战。
二、从IBM到Cainz、Workman（现Beisia集团）的轨迹：激发人才与组织的力量
“所有的经历都无比深刻。”
说这话的，是曾引领包括Cainz、Workman在内30家集团公司、总销售额超1万亿日元的零售集团（现Beisia集团）变革的樋口先生。从IT人才招聘到人才培养，再到制度改革的全面刷新，他可谓是“连同人事在内的一切都承担了”。
“那时候的工程师还穿着西装，但现在他们都穿着休闲服装工作。仅仅是改变着装这一点，就足以说明改变一种文化是多么巨大的挑战。”
在DX（数字化转型）这个词汇被轻易使用的当下，樋口先生却在其本质中看到了“人与组织”。他从零开始构建IT人才的招聘与培养体系，并对制度本身进行审视与改革，从而为员工创造了更易于工作的环境。
“改变制度固然重要，但包括招聘、培养在内的人与组织的改变才是关键。”
与此同时，他在技术领域的履历也同样深厚。30年前，在IBM的新人时期，他就接触了AI，并参与了Watson项目。如今，面对生成式AI的飞速发展，樋口先生冷静地审视着这一变化。
“AI是与我的人生始终相连的存在。无论时代如何使其形态变化，其本质并未改变。正因如此，我希望将当下的生成式AI浪潮，以一种牢牢植根于人与组织的形式加以活用。”
人、组织、技术——连接这三大支柱，樋口先生将继续站在变革的最前线。
三、自主塑造职业轴心：在IBM学到的最深刻建议
“你自己的职业生涯，要由你自己来创造。”
这句话至今仍铭刻在我心中。这是樋口先生刚加入IBM不久，身为理工科出身、立志从事软件开发的他，却被意外分配到财务部门时，当时的上司对他说的。
在“为什么我会在这里？”的困惑中，他听到了这句话。起初，工作毫无手感，只是日复一日地应对眼前任务。但不久后，他意识到：“不能安于被给予的环境，而是要拥有自己的轴心，凭自己的意志去开拓职业生涯，这才是最重要的。”
之后，他调至研发部门，开始参与AI和机器学习项目。尽管周围有人担心他“真的能行吗？”，但实际上他一直在私下里持续编写代码，打磨技术。正是这份努力得到了认可，让他抓住了机会。
“如果你有想做的事，就不要只等着公司的指示，而要自己行动起来。责任也要自己承担。”
我认为这才是职业发展的真正含义。
这种“自驱力”也贯穿于他现在的工作。在Cainz和Workman等大型集团中推动共识形成、制度改革和文化变革时，细致入微的沟通和轻快灵活的行动力成为了他强大的武器。
“无论战略或技术多么出色，如果没有人与人之间的信任，就无法前进。因此，我深切感受到，耐心细致地积累沟通，才是领导力的本质。”
在商业与IT两方面持续发挥领导力的樋口先生，其原点在于年轻时听到的那句“要有你自己的轴心”，以及坚信此言并持续行动的自己。
四、“原来还有这样一条路”：为年轻人展示新的职业榜样
“自己的职业生涯，由自己创造。”
以此为轴，樋口先生至今已体验了16个不同岗位，在IT行业的最前沿扮演了多样化的角色。在上一份工作中，他兼任CIO与CDO（首席数字官），在推动DX（数字化转型）中发挥了核心作用。
“大约五六年前，当DX（数字化转型）这个词开始普及时，我突然思考：作为IT的‘提供方’，我的职业生涯仅限于此真的好吗？”
在这个问题的引导下，樋口先生选择了作为“使用方”——即站在事业公司的立场，去回馈自己的经验。将作为供应商时积累的知识，应用到业务一线。他认为，这才是作为CIO或CDO的真正价值所在。
“我选择了一个能将过往经验悉数发挥的地方，作为我职业生涯的集大成之作。这并非简单的跳槽，而是一场由自己亲手打造新职业‘范式’的挑战。”
这场挑战，也是向下一代传递的信息。当IBM时代的同伴们都在外资巨头中大放异彩时，樋口先生选择站在“对岸”，希望成为一个从事业公司内部掀起变革的榜样。
“或许说得有些夸张，但我希望自己能成为一个展示新职业模式的存在。如果年轻的团队成员能感受到‘原来还有这样一条路可走’，那将是我最大的喜悦。”
此外，他同样珍视“人与人之间的缘分”。过去同事与伙伴们的联结，至今仍在他的职业生涯中发挥着作用。
“职业生涯不是单枪匹马就能构筑的。与伙伴们的缘分，以及人生中遇到的人们，这些关系共同塑造了我的角色。我对此有深切的体会。”
DX时代的领导者所需要的，不仅仅是技术。或许，活用自身经验，为未来世代指明道路的“志向”，才是真正的领导力。
五、从“桥梁”到“变革主角”：连接经营与未来的CIO/CDO真价
一提到CIO或CDO，人们往往容易留下“搞技术的人”这种印象。但樋口先生认为，本质并非如此。
曾在IBM、Cainz、Workman以及乐敦制药等不同行业中担当经营与技术桥梁角色的樋口先生强调，“经营者视角”的重要性。
“经营是什么？如果不能用自己的语言来阐述其内涵，那么无论多么优秀的技术，都无法成为真正服务于公司的举措。”
即便是在导入AI或数字化尖端技术时，如果它与公司的发展方向不符，最终也只会沦为一种“个人爱好”。因此，深刻理解经营现状，并能明确解释“为什么现在要做这件事”的能力，至关重要。
“只有当技术与经营相结合，‘优先级’才会应运而生。”
此外，樋口先生还提及了预见未来的能力的重要性。正如AI的进化所象征的那样，五年前无法想象的世界，如今正变为现实。
“五年后、十年后会发生什么？虽然无法完美预测，但收集信息，做出高精度的‘预判’，这种努力是必要的。”
为此，对技术的深刻理解、解读经营与社会动向的能力，以及人际沟通能力，三者缺一不可。
“或许有人会问：真的存在这样的人才吗？但正因如此，我们才必须持续打磨这种‘综合能力’。”
DX，并非单纯的数字化。它是洞察企业未来，连接经营与技术的“变革”本身。樋口先生的话，为未来的CIO/CDO形象赋予了新的视角。
六、你会给立志成为IT领导者的人们什么建议？
“要导入IT，技术知识和经验当然是必需的。但仅凭这些，是无法成为CxO（首席级高管）的。”
曾历任多家企业CIO/CDO的樋口先生如是说。他强调，IT领导者若想真正立于经营中枢，就必须摆脱技术至上的姿态，以“经营者视角”来审视事物，这一点不可或缺。
“例如，在谈论安全问题时，即便你反复强调IP地址如何如何，经营层也听不进去。你必须换一种方式，比如‘如果这个风险成为现实，会给经营带来多大冲击，企业信誉将受损，并影响业务连续性’，这样才能有效传达。”
也就是说，“传达方式”本身就是领导者的力量。用经营层能够理解并据此判断的语言去沟通，才能成为连接技术与经营的桥梁。
“即便自己觉得已经说明白了，但立场不同，对方未必能领会。因此，养成时刻站在‘经营者立场’思考的习惯至关重要。”
这一观点，也是樋口先生在培养团队时所珍视的。他并非简单地传授知识，而是时刻思考“怎样才能让他们将此视为自己的事”，并以此心态面对团队成员。
“这与其说是辛苦，不如说是作为领导者的责任。如何表达，才能让成员们将其视为‘自己的事’来思考。我时刻都在意这一点。”
IT领导者要进化为CxO，不仅需要技术力，更需要经营视角、传达能力、培育能力这样的“综合实力”。樋口先生的话，为未来的领导者形象提供了新的启示。
七、灵活性孕育力量：从乐敦制药的“双重职务制度”看未来型组织
“这对我来说，也是一次全新的体验。”
说这话的，是在乐敦制药作为CIO/CDO推动数字化变革的樋口先生。该公司存在一些非常独特的人事制度，其中对IT部门意义尤为重大的，便是“双重职务制度”（Double Job System）。
顾名思义，这一制度是让员工在所属部门之外，“兼任”其他部门工作的机制。例如，身处供应链或生产管理一线的员工，同时也参与IT项目，从而担当起连接现场与IT的桥梁角色。通过这种方式，可以填补部门间的“语言鸿沟”，让项目作为一个“整体团队”（One Team）来运作。
“仅靠IT方，看不到现场的真实情况；反之，仅靠现场，也看不到技术的可能性。正因如此，才需要能将两者都视为‘份内事’的人才。”
该制度的特点在于其灵活性。对于在各个部门投入工作量的比例，并没有如五五开、八二开之类的硬性规定，实际上是基于本人的裁量和信赖关系，根据情况动态调整。
“比如‘这周我想集中精力做这边的工作’，这种调整可以根据现场的节奏自然而然地发生。我认为这非常高效，也体现了乐敦独有的灵活性。”
据说，甚至有员工笑着说“其实我最近是‘三重职务’”。这些成员通常志向高远，他们在拓展自身角色的同时，也愿意为公司多尽一份力。
“这与‘职业生涯由自己创造’的理念一脉相通。这与我自身的经历也有诸多重合之处，我感到这个制度很好地体现了（乐敦制药）‘以人为本、珍视人才’的文化。”
双重职务制度，并非单纯的人事政策。它是一个跨越组织壁垒、同时实现个人成长与企业进化的“机制”，或许也正是“重视人、珍惜人”的乐敦制药企业文化本身的象征。
我们与樋口先生就更具体的CIO工作观、价值感、魅力，以及对领导力和IT领导者的有效建议等话题进行了深入探讨。
睿观：
【核心挑战/背景】：在数字化转型（DX）浪潮下，CIO（首席信息官）的角色正经历深刻的范式重构。传统上被视为纯粹“技术专家”的定位已然过时，其面临的核心挑战在于如何打破技术与业务之间的壁垒，将IT投资与企业顶层战略真正对齐。文章通过乐敦制药CIO樋口正也的职业生涯指出，若CIO缺乏深度的“经营者视角”，无法用商业语言阐述技术价值，那么任何先进技术——无论是AI还是云计算——的引入都可能沦为与业务脱节的“个人爱好”，无法形成真正的生产力，更无法驱动企业级变革。这一定位上的错配，是阻碍IT领导者进入企业核心决策层的根本性障碍。
【应对策略/核心论点】：樋口正也的实践提供了一套行之有效的应对策略。其核心在于构建“技术 x 业务 x 组织”三位一体的综合能力。首先，他主张IT领导者必须主动跨界，其从财务（业务端）起步，再转入软件研发（技术端）的经历，为其奠定了理解商业全貌的坚实基础。其次，他将“人与组织”视为变革的根本，通过改革招聘、培养体系乃至工作着装等文化符号，激发组织活力。尤其在乐敦制药，他推崇的“双重职务制度”，让业务人员深度参与IT项目，从机制上打破部门墙。 最后，他强调“传达力”是领导力的关键，主张必须将技术风险与机遇转化为对经营的实际影响（如业务中断的损失），从而与管理层高效沟通，确保技术举措获得战略层面的认可与支持。
【结论与启示/战略价值】：文章最终为CIO/CDO的战略价值提供了清晰的画像：未来的IT领袖必须完成从“技术支持者”到“业务变革主导者”的进化。其核心价值不再是单纯地提供技术解决方案，而是作为连接企业当下与未来的“桥梁”与“翻译官”。这意味着CIO必须具备预见技术趋势的“先见力”、理解公司战略的“经营力”、以及驱动组织变革的“领导力”这三大综合素质。樋口正也的职业轨迹本身，就是对“职业生涯由自己创造”这一理念的最好诠释，它启示所有IT决策者：不要等待被动赋能，而应主动构建自身独特的价值组合，最终成为塑造企业未来、穿越技术周期的核心战略伙伴。
面对CIO常被视为纯技术专家的挑战，乐敦制药CIO樋口正也的经历揭示了新一代IT领袖的成功路径：以经营者视角为核心，通过跨界学习和“双重职务”等制度创新，深度融合技术、业务与组织，最终将CIO角色从技术实现者升华为驱动企业未来发展的核心战略伙伴。
金句
未来的CIO不仅是技术的架构师，更是企业战略的“织锦人”，以业务的经线和人才的纬线，编织出穿越技术周期的商业韧性。
专业书籍/文献推荐
根据文章中关于CIO角色演变、IT与业务融合、组织变革的核心主题，我们推荐以下专业读物：
1.书籍名称: The Phoenix Project: A Novel About IT, DevOps, and Helping Your Business Win(中文译名：《凤凰项目：一个IT运维的传奇故事》)
作者: Gene Kim, Kevin Behr, George Spafford
推荐理由: 这本书以小说的形式，生动地再现了一家传统企业在数字化转型中的困境与挣扎。它深刻揭示了IT部门如何打破孤岛、与业务部门协同，最终实现商业价值的过程。这与樋口先生强调的“打破壁垒”和“经营者视角”的理念高度契合，是理解DevOps文化和IT价值流的必读之作。
网址: https://itrevolution.com/the-phoenix-project/
2.行业报告: Flipping the odds of digital transformation success(中文译名：《颠覆数字化转型成功的概率》)
机构: McKinsey & Company (麦肯锡公司)
推荐理由: 樋口先生强调“人与组织”是DX成功的关键。麦肯锡这份经典的深度报告通过大量数据分析，识别出了21项决定数字化转型成败的关键实践，其中大量涉及领导力、能力建设和赋能员工等组织层面因素。报告为决策者提供了清晰的行动路线图，极具实践指导价值。
网址: https://www.mckinsey.com/capabilities/operations/our-insights/flipping-the-odds-of-digital-transformation-success
3.书籍名称: War and Peace and IT: Business Leadership, Technology, and Success in the Digital Age(中文译名：《战争、和平与IT：数字时代的商业领导力、技术与成功》)
作者: Mark Schwartz
推荐理由: 作者曾是美国公民及移民服务局（USCIS）的CIO，他以亲身经历探讨了IT领导者如何应对官僚体系、打破僵化流程，并与业务部门建立真正的伙伴关系。书中关于IT预算、风险沟通和敏捷治理的论述，与樋口先生“如何与经营层对话”的建议相得益彰，为身处大型复杂组织中的CIO提供了宝贵的策略参考。
网址: https://itrevolution.com/war-and-peace-and-it/
