此次，我们荣幸地邀请到“Leadership Live Japan”的特邀嘉宾——朝日集团控股株式会社执行役员、全球IT与转型负责人近安理夫先生，与我们分享他关于统管全球IT的职业观、工作价值与魅力。
图片提供：CIO.com
一、好奇心开辟的道路：从咨询顾问到业务变革的旗手
学生时代，我曾对某一门学问深感兴趣，一心想师从该领域教科书的作者，为此甚至转了学。然而，真正开始学习后，我发现这条路并不适合自己，最终放弃了学术研究。
当时，我所在研究小组的导师非常有识人之明，他告诉我：“你很难一辈子都在日本的制造业公司工作。”他向我介绍了一个当时在日本几乎无人知晓的职业——“咨询”，并鼓励我说：“咨询工作每个项目都会更换环境，这样的话，即便是容易厌倦的你，或许也能坚持下去。”
“原来如此，咨询……听起来很有趣。”我心想。
在这句话的指引下，我通过会计研究小组参加了一家咨询公司的说明会。会上，一位合伙人的分享深深打动了我，让我产生了“想和这个人一起工作”的念-头。1990年，我加入了安达信咨询公司（现埃森哲）。此后的20年里，我以制造业为中心，参与了战略规划、业务改革、IT实施、外包服务以及全球化拓展等各种类型的项目。 可以说，20年的时间，我已经把各种事情都体验遍了。
此外，咨询顾问无论做到何种程度，始终是支援者的角色，无法承担改变公司本身的最终责任。我内心萌生出一个愿望：想要亲自做出决策，启动项目，落地实施，并最终产出成果。我渴望站到那“办公桌的另一面”。
怀揣着这个想法，我转向了实业公司。我通过猎头寻找符合三个条件的企业：中等规模的制造业公司、正在寻求全球化项目的领导者。在猎头的引荐下，我以3至5年为一个项目周期，推动项目，项目结束后再转向下一家公司。朝日集团已是我效力的第三家公司。 就这样，我运用着咨询顾问的经验，持续在企业变革的最前线发起挑战。
二、万亿日元企业合并项目中的修罗场与文化壁垒
在咨询顾问时代，我曾参与一个销售额达万亿日元规模的财阀集团旗下竞争对手的合并项目。其使命之宏大，是要为新公司构建战略、组织设计、业务流程和IT基础设施，仅咨询顾问团队就有数百人之众。 那真是一个堪称“修罗场”的现场。
这个项目让我痛彻地认识到，绝不能从细节入手。 首先必须描绘出战略和方向性这样的大框架，然后基于此，有逻辑地构建组织、流程、IT等要素。然而，现实并不会按理出牌。 昨日还是激烈竞争对手的两家财阀企业，其文化差异、历史积淀、人的情感……这些无法用逻辑解释的壁垒横亘在我们面前。
尤其困难的是，如何融合拥有不同文化背景的人们。 我甚至感觉项目一半以上的精力都耗费于此。如今回想，当时应该借助更多元化的专家力量。 尽管如此，通过这次经历，我掌握了从战略到执行进行一体化设计和推进的能力。在处理组织、业务、IT以及人员融合这些复杂要素的过程中，我在一线实践中获得了作为事业公司CxO（首席高管）所必需的视角和技能。
三、超越咨询顾问的局限：选择在组织内部推动变革
作为咨询顾问，我能够在战略、流程、IT等“科学”领域取得成果。我对逻辑化设计和结构化构建的能力充满自信。我曾以为，只要由具备这种能力的人才来领导项目，大部分工作就等于完成了。 然而，现实远比这复杂。
例如，要推进一个项目，不仅要完善组织和体制，还必须克服公司内部的利益冲突和抵制势力，需要让那些真正在这个组织中工作、承担责任的人们信服，并将其视为自己的事。 特别是关于“人”的这部分——因文化、情感、立场差异而产生的理解与认同过程，是外部咨询顾问无论如何也无法深入的领域。 当我感受到这种局限时，我选择了亲自进入事业公司，作为组织的一员来推动变革。因为我深切感到，如果不是站在利益共同体的立场上，真正的变革是难以实现的。
然而，即便如此，新的壁垒又一次挡在了我的面前。 通过这段经历，我最终领悟到的关键词是“变革管理 (Change Management)”。 要改变一个组织，不仅需要改变结构，还必须考虑到身处其中的“人”的意识变化和意识发展阶段。特别是当中层管理者这样的关键人物的意识和行为发生改变时，整个组织才会开始运转。
也就是说，我认为仅靠战略和IT是无法完成变革的。如何设计人和组织的变化，如何将他们卷入其中，这才是实现真正变革的关键所在。
四、不一定要成为史蒂夫·乔布斯：活用多样性的“普通领导者”的挑战
在我的职业生涯中，与史蒂夫·乔布斯那样“卓越超群”的经营者共事的经历，尤其令我印象深刻。
他们这样的存在或许看起来很特别，但实际上，像我们这样的普通人，也有发挥领导力的方法。 在埃森哲时代，一位外籍上司曾说他“相比商业书籍，更喜欢读小说和热门书籍”，这让我印象深刻。其中，《ビジョナリーカンパニー2》（中译名《从优秀到卓越》）是一本描绘领导者如何改变公司的著作，给了我巨大的启发。 书中提到的一个观点是：“在某个领域配置什么样的人，就决定了该领域能达到的高度。”
例如，任命谁或聘请谁担任人力资源负责人，就决定了HR部门的未来高度。也就是说，我意识到领导者的角色并非事必躬亲，而是如何识别出该领域最顶尖的人才，激励他们，吸引他们加入，并为他们创造一个能够发挥才能的环境。 我自己也一直致力于向管理层和相关方传达优秀人才的价值，并为他们搭建能够施展才华的舞台。我认为，这是即使没有非凡才能也能做好的、作为领导者的一项重要工作。 此外，在变革管理中，由谁以及如何传递同样的信息也至关重要。
根据对方的职业、立场和文化背景，能够引起共鸣的语言和传达方式完全不同。另一方面，由谁来传达，信息的接受方式也会改变。正因如此，没有必要事事都由自己传达，选择合适的“传达者”并进行战略性配置，是成功推动变革的关键。 对我而言，领导力并非“自己冲在前面”，而是“让人们的才华得以施展”。这是我从那些卓越领导者身上学到的最深刻的教训。
我们与近安先生就其更具体的CIO工作观、价值感和魅力，以及对领导力和IT领袖的有效建议进行了深入探讨。
1、CIO的工作价值与魅力：即便不是超凡领袖，也能改变组织——活用才能的领导者之道
在咨询顾问时代，我站在价值链的“上游”，主要为石油、化工、钢铁、玻璃等B2B领域的重工业提供支持。那是一个由逻辑和结构驱动的世界，效率和优化是衡量成果的指标。 然而，自从加入朝日集团，我的舞台转向了B2C，或者说是B2B2C的世界。 通过处理直面消费者的商品，我们能获得非常直接的反馈。在数字化转型（DX）的浪潮中，能够运用技术创造出“易于理解的价值”，这个行业让我感到了巨大的趣味。 例如，通过饮料或保健品，传递健康与快乐。根据我们如何设计消费“场景”，商品的意义也会随之改变。若将数字化的力量与之结合，我们便能更深入、更广泛地传递价值。 从时代角度看，生成式AI的出现，使得数字化不再仅仅是IT部门的专属。 在制造业中，那些过去被认为是“这是研发部门的工作”、“从这里开始是IT部门的工作”的领域界限，如今正在被重新定义。生成式AI作为一种人人皆可使用的“共同语言”，拥有着跨越组织壁垒的力量。 举个例子，我们公司的研发部门正在推进一项工作，即通过与生成式AI对话，来探索发酵过程中酵母的最佳培育条件。 在处理温度、湿度、压力、成分等无数变量的过程中，AI提出的新方法，使得酵母的生产效率在短短数月内提升了1.7倍。这是一个仅由1-2名数据科学家，一举超越了国内外拥有博士学位的研究人员长年攻关的课题的瞬间。 这样的案例表明，“生成式AI不仅是一个工具，更是改变企业竞争力本身的存在”。我强烈地感到，现在正是日本企业应该认真提升IT与数字化“地位”的时刻。
2、成为IT领导者的心得：活用人才的经营哲学——技术时代的领导力与环境设计
我领导力的本质在于“发现人才，活用人才”。 识别出有才能的人，将他们配置在合适的岗位上，并为他们创造一个能最大限度发挥潜能的环境。然后，将他们的成果和价值传达给整个组织，带动周围的人。我认为，这是变革管理中CIO最重要的职责之一。 为此，首先自己不能落后于时代的变化，这一点至关重要。 特别是技术的进化速度飞快，我们必须具备不被表面化的流行词汇所迷惑、洞察其本质的能力。为了做到这一点，我至今仍会亲自用Python和Dify编写代码，并参与生成式AI的提示词工程设计。我认为，保持一线体感，才能真正看清技术的“真实潜力”。 我拥有技术、组织和工作方式这三个领域的专业知识。 我以这三者为轴心，判断正确的方向，然后将最合适的人才配置于此，并为他们搭建施展才快的舞台。通过这种方式，可以提升整个组织的成就高度。 虽然也有超凡领袖引领一切的风格，但我的方法与此不同。 我是那种通过“活用人才”来驱动组织的领导者。 找到能让那个人发光的舞台，并使其成果最大化——这就是我的领导力形态。
3、给志在成为IT领导者的人的建议：跨越行业与国界，以“领导力 x 科技 x 多样性”构筑价值创造
我认为，成为一名领导者，并不仅仅是获得一个头衔，而是拥有“成就一番大事业的力量”。为此，不能局限于单一视角，必须以技术为基础，拥有多元化的视角，并理解更广阔的世界。 咨询顾问的时代，正是我构筑这一基础的时期。通过接触不同的行业、企业、国家和职能领域，与在一线认真工作的人们对话，我学到了拥有销售、生产、会计等多元化视角的重要性。这些经历，成为了我如今“传达能力”的源泉。 在现在的朝日集团，我也时常思考如何向不同部门、不同立场的人传达技术的价值与风险。 “用对方的语言沟通，以对方的视角传递价值。” 即使价值本身是相同的，改变传递方式，就能让信息更深入人心。 为此，广阔领域的经验和与多样化人群建立的网络不可或缺。特别是，对于那些可以成为自己榜样的人，要尽可能地建立长期关系，持续学习。我认为，正是这些日积月累，才能提升自己所能提供的价值，并培养出作为CxO的格局。 领导者，是拥有广阔视野和深刻理解，并将价值进行转译和传递的存在。 为此，我将继续不断学习，不断建立连接。
4、未来展望与中长期举措：成为IT与经营的“翻译官”——数字时代领导者的条件
纵观我的职业生涯，我一直致力于的一个主题是“IT与数字化应用的民主化”。 过去，人们普遍认为“数据应用是市场或研发等专家的工作”，“IT是IT部门的事”。 然而，如今这一套已行不通了。 现在这个时代，支撑业务战略的DX战略，必须由经营者亲自描绘，并能由一线员工自发驱动。CFO应该制定财务部门的DX战略，CHRO应该制定支持HR战略的HR-DX战略，然后由财务或HR部门的经理们亲自立项并领导。我认为这才是应有的形态。 为此，我们正在组织内部逐一植入包括低代码/无代码在内的开发技能和数据应用的基础。让每一位员工都具备不是“等待提案”，而是“亲自用数字化工具去实现”的能力。并且，我们正在为经理级别员工实施实践培训，让他们从业务分析、课题设定开始，学习撰写项目企划书，并定义解决方案。这些都将成为企业未来的竞争力。 生成式AI的出现，极大地降低了应用开发的门令。可以说，“无代码开发”已成为现实，人人都能创造应用的时代已经到来。只要设计好用户体验和界面（UX/UI），剩下的开发、测试甚至代码合并请求（Pull Request）都可以由AI完成。 正因如此，IT部门的角色也在发生变化。即使是核心业务系统，也要求IT部门能够提供类似CI/CD的平台，以确保质量、实施治理，并保证数千人同时开发也不会系统崩溃。【CI/CD 平台是实现持续集成（Continuous Integration，CI）和持续交付/部署（Continuous Delivery/Deployment，CD）的工具集合，能够帮助开发团队自动化软件交付流程，提高软件交付的效率和质量】 集团控股公司的IT部门，虽然已从过去的2人增加到现在的40人，但这本身并不会引发变革。我认为，让全部28,000名员工都能熟练运用数字化工具，描绘并执行战略，这才是“真正意义上的转型”。 为此，我们正在推进旨在提升员工素养、中层项目推进能力以及管理层DX战略构建能力的教育。这不仅仅是技能培训，更是帮助员工摆脱过去的成功经验、培养全新思维模式的“变革管理”。 为了让制造业进化为“数字化制造企业”。 我们现在正处在一场挑战之中——在企业内部根植“民主化的数字力量”。
【核心挑战/背景】 现代企业在数字化转型中面临的核心困境：单纯依靠技术、流程和逻辑的“科学”方法论已无法实现真正的变革。朝日集团全球CIO近安理夫的经历浓缩了这一挑战，他从顶级咨询顾问转型为企业内部领导者，深刻体会到外部专家在面对根深蒂固的企业文化、组织惯性及“人”的情感阻力时的局限性。根本矛盾在于，许多企业仍将数字化视为IT部门的孤立职能，而非全体员工需具备的核心能力，导致战略与执行脱节，变革项目陷入“试点困境”，无法将技术潜力转化为可持续的商业价值。
【应对策略/核心论点】 为应对上述挑战，近安理夫提出了一套以“人”为核心的、多层次的领导力与组织转型策略。首先，他摒弃了无所不能的“超凡领袖”模式，转而倡导一种“活用人才”的领导哲学：其核心职责是识别、引入并赋能各领域的顶尖人才，为他们创造能最大限度发挥潜能的环境，从而提升整个组织的成就上限。其次，他将“变革管理”置于核心地位，强调必须关注员工（尤其是中层管理者）的意识转变，通过有效的沟通与引导，将变革从“任务”转化为“共识”。最后，他本人坚持亲身实践（如编写Python代码、设计GenAI提示词），以保持对技术本质的深刻洞察，并以具体案例（如利用GenAI使酵母生产效率提升1.7倍）强有力地证明了新技术的颠覆性价值，以此推动整个组织提升对数字化的认知与投入。
【结论与启示/战略价值】 在生成式AI等技术浪潮下，CIO的角色必须从技术专家进化为“IT与经营的翻译官”和“数字化民主化的推动者”。对CIO/CDO而言，其战略价值不再是交付孤立的IT项目，而是构建一个平台和生态，让业务部门能够“自给自足”地利用数字化工具解决问题。这意味着，CIO必须主导三项关键变革：一是推动技能民主化，通过低代码/无代码平台和数据素养培训，赋能全体员工；二是重塑IT部门职能，从“开发者”转向提供高质量、高可用性平台的“赋能者”；三是深入参与并引导管理层的战略构建，确保数字化与业务战略深度融合。最终目标是将企业转变为一个全员具备数字能力的“数字化原生企业”，这才是构筑未来核心竞争力的关键所在。
小结：
面对传统转型模式因忽视“人”的因素而失效的挑战，朝日CIO近安理夫提出新型领导力对策：摒弃超凡领袖模式，转而成为“人才赋能者”与“变革管理者”，并通过亲身实践GenAI等技术来引领方向。其战略价值在于，CIO需扮演“翻译官”角色，推动数字化技能民主化，最终将企业改造为全员参与的“数字化原生组织”，以构筑核心竞争力。
在AI时代，CIO不再是数字摩天楼的唯一建筑师，而是企业创新生态的首席园丁，其使命是培育人才的土壤、播撒技术的种子，让变革从组织的每个角落自下而上地蓬勃生长。``
书籍名称：《从优秀到卓越》（Good to Great）
作者/机构：吉姆·柯林斯 (Jim Collins)
推荐理由：文章中，近安理夫先生明确提及此书对他领导力理念的深刻影响，特别是“将合适的人请上车”（把合适的人才放在合适的岗位上）的原则。这本书系统阐述了实现企业跨越式发展的核心要素，对于思考如何构建高绩效团队、推动长期变革的CIO和CDO极具启发性。
参考链接：https://www.jimcollins.com/books/good-to-great.html
书籍名称：《领导变革》（Leading Change）
作者/机构：约翰·科特 (John P. Kotter)
推荐理由：近安理夫先生将“变革管理”视为克服组织内部阻力的关键。科特教授的这本书是该领域的奠基之作，他提出的“变革八步法”为领导者提供了一个清晰、可行的框架，用于系统性地引导组织应对重大变革。这对于任何希望推动数字化转型、而不仅仅是技术部署的决策者来说，都是必读的实战指南。
参考链接：https://www.kotterinc.com/8-steps-process-for-leading-change/
