资金不足的项目从一开始就没有成功的希望，这就是为什么你需要与企业的首席财务官合作以确保项目的长期成功。
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启动一项重要的新业务需要各种资源，其中最重要的就是资金。这就是为什么CIO（首席信息官）需要与企业的CFO（首席财务官）密切合作，以确保有足够的资金来实现成功，即使最初的成本估算过于乐观。
Technology Business Management Council（技术业务管理委员会）的执行董事Matthew Guarini（马修·加里尼）表示，如今技术对企业的重要性前所未有，而首席财务官们也敏锐地意识到了这一挑战。该委员会是一个致力于推进技术业务管理的商业技术领导者社区。他观察到：“首席财务官们现在优先考虑技术，而不是人才和供应链等领域，这表明战略投资重点发生了显著转变，更加倾向于利用技术来推动增长和增加收入。”
Planview（项目规划技术和服务提供商）的执行副总裁Beth Weeks（贝丝·威克斯）表示，与首席财务官密切合作可以让首席信息官将信息技术部门从成本中心转变为战略推动者。她解释说：“首席信息官需要能够实时了解交付过程中的摩擦、瓶颈和流程指标，以便他们能够呈现一个清晰的财务故事，帮助首席财务官看到哪些工作是有效的，哪些需要重新评估。”
一、互惠合作
Guarini（加里尼）表示，首席信息官可以通过提供技术投资是如何为整个企业（而不仅仅是信息技术部门）创造价值的全面透明度，来与首席财务官建立更紧密的伙伴关系。首席信息官还需要通过展示其投资在收入、生产力、创新、风险降低、体验和可持续性方面为企业带来的价值，来消除技术支出的神秘性。凭借对技术价值及其驱动因素的更清晰理解，首席信息官可以帮助他们的首席财务官同行制定更好的战略，以实现股东价值，同时为优化内部交付提供更准确的预算和预测。
IPB Partners（IPB 合伙人）的组织增长战略家Uku Sööt（乌库·索特）建议，首席信息官应该与首席财务官并肩工作，尤其是在项目资金方面。他说：“这不仅仅是理解技术，也是更多地了解更广泛的金融世界。一旦首席信息官和首席财务官意见一致，资金决策就可以基于对投资回报和财务优先事项的专业把握。”
二、建立联盟
为了与首席财务官建立牢固的关系，首席信息官必须摒弃信息技术与财务部门之间的对立态度，转而采用以业务为先的方法，Sööt（索特）建议，第一步应该是了解首席财务官的优先事项——成本控制、风险管理以及盈利能力，然后围绕这些问题讨论技术决策。
Sööt（索特）回忆说，他个人曾通过向首席财务官展示信息技术项目如何对收入创造或成本节约产生积极影响而取得成功。他说：“例如，在讨论云迁移项目时，我展示了它如何在不增加基础设施支出的情况下扩展运营，我始终专注于通过使技术目标与商业目标一致来建立信任。”
三、实现平衡
Guarini（加里尼）表示，首席信息官在与首席财务官合作时犯的最大错误是未能理解对企业以及首席财务官而言真正重要的事项。这可能会导致首席信息官在执行计划时出现错位，因为他们的策略并未帮助首席财务官实现其目标。
尽管首席信息官付出了最大努力，但Sööt（索特）观察到，处理那些主要关注节省成本的首席财务官往往并不容易。他建议将讨论的焦点放在价值上，而不是费用上。Sööt（索特）说：“我曾遇到过首席财务官对某个项目当下的成本非常痴迷，但我通过展示长期结果的优势改变了讨论的方向。例如，在与一家对使用基于人工智能的客户支持系统感兴趣的客户交谈时，我专注于客户服务的长期低成本以及在不增加员工数量的情况下服务更多客户的可能性。”
四、最终思考
Weeks（周斯）表示：“最具成效的首席信息官与首席财务官的合作关系优先考虑透明度和共同问责制。当这两个职能紧密协作时，企业可以在整个组织内做出更具战略性和信心的投资决策。”
Guarini（加里尼）说：“建立首席财务官与首席信息官之间的牢固合作关系是实现技术成功的关键。凭借首席信息官提供的正确数据和洞察，首席财务官可以对技术投资做出更明智的决策。”
Sööt（索特）建议，人们永远不会在所有事情上达成一致，但最重要的是保持对话。他说：“我总是确保与首席财务官保持定期联系，不仅在讨论资金时，而是在整个项目生命周期中都是如此。持续的沟通能够建立长期的信任，双方始终朝着一个共同的最终目标前进。”
作者：John Edwards（约翰·爱德华兹）
在技术已成为企业增长核心驱动力的时代，资金不足的项目注定失败，因此，CIO（首席信息官）与CFO（首席财务官）建立紧密的战略伙伴关系，已不再是可选项，而是确保IT项目成功的绝对必需品。要建立这种伙伴关系，CIO必须主动摒弃IT与财务的对立思维，其成功的关键在于：首先，深刻理解CFO的核心优先事项（如成本控制、风险管理）；其次，通过提供全面的透明度来消除技术支出的神秘性，将每一项技术投资与可衡量的业务成果（如收入增长、生产力提升）清晰地挂钩；最后，在对话中，有策略地将焦点从短期“费用”转向长期“价值”。通过这种以业务为先、持续沟通的协作，CIO能将IT部门从传统的“成本中心”转变为“战略推动者”，而CFO则能基于更清晰的数据和洞察，做出更明智的技术投资决策，最终实现企业整体价值的最大化。
IT项目成功的秘诀：让CFO不再将你的预算申请视为一份“支出账单”，而是看作一份前景光明的“投资招股书”。
