数字化转型（DX）被许多企业列为经营课题之首。然而，与其响亮的口号形成鲜明对比的是，“投入巨资却在现场无人使用”、“未达预期成果”之类的叹息不绝于耳。尽管IT投资额逐年增加，为何却无法转化为商业成果？其根源在于，身处业务最前线的业务部门与构建、运维系统的IT部门之间，存在着一道深刻且易被忽视的“逻辑与语言的断层”。
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现场迫切的“困扰”，无法被转换为具体的系统需求；IT部门所说的技术“制约”，也无法被活用到现场的决策中。这种断裂，正是让DX流于形式的最大原因。本文将聚焦于克服这一深层课题、引领DX走向真正企业变革的关键——“桥梁人才”的本质，即“翻译功能”的重要性。我们将结合国内外先进企业的案例，论证DX成功的要诀，在于将这种“翻译功能”制度化，而非仅仅依赖于个人的技能。
一、为什么DX会陷入“导入即终结”的困境？
“DX”一词成为经营的共同语言已久。各行各业都在呼吁活用数字技术进行商业模式变革，许多企业也投入巨额预算，推进新系统的导入和数据基础的建设。然而，在这光鲜的愿景背后，现场却不断传来这样的声音：“新系统是导入了，但结果还是回到了Excel的手工作业”、“操作太复杂，反而降低了业务效率”。 尽管IT投资额持续增长，为何在提升生产力、革新客户体验等本来的目的上，其连锁效应却如此迟缓？ 其最大原因，在于执行业务的业务部门与构建支持系统的IT部门之间，存在着严重的沟通断裂。这并非简单的关系好坏问题，而是源于两者所依据的逻辑体系和使用的语言，存在根本性差异的“异文化问题”。
现场所怀抱的“希望更迅速地响应客户”、“希望实时掌握项目进展”等定性的、叙事性的需求，本身并不能直接转化为可落入系统设计图的“需求规格”。另一方面，IT部门所谈论的“与现有数据库的整合性”、“安全策略上的制约”、“为优化处理速度的架构”等技术性逻辑，对业务部门的负责人来说，听起来就像异国语言，难以理解这与他们自身业务改善的决策有何关联。
双方都不试图去理解对方的语言或文化，只是不断主张各自的逻辑。结果，两者就像两个无法相互理解的异文化社群，仅仅并行，永不交汇。而在这道断层上勉强建起的系统，则与现场的实际情况相去甚远，最终无人问津，沦为“昂贵的闲置资产”。 要解决这个问题，我们需要的不仅仅是在两部门之间协调会议的单纯“协调者”，而是需要能够承担起在业务与IT这两种不同逻辑体系间进行相互转换、并准确传达意义的高级“翻译功能”的“桥梁人才”。
二、阻碍DX的“对桥梁角色的误解”
一提到“桥梁人才”，许多人可能会想象那种负责安排部门间会议、做会议纪要、传递双方意见的、如同沟通润滑油般的角色。当然，这种顺畅沟通的协调也很重要。但要引领DX走向成功，真正需要的桥梁角色，其层次远高于此。 这里有一个典型的失败案例。假设营业部门提出了一个需求：“最近，团队内部无法即时共享项目的温度感，导致应对滞后，希望能有所改善。” 一个单纯作为“协调者”的桥梁人才，只会将这个需求原封不动地传达给IT部门：“营业部说，他们希望更顺畅地共享信息。”仅此而已。这样一来，IT部门根本不知道该如何将其落入系统。“要导入信息共享工具吗？”“要激活聊天工具吗？”——只能提出这样不着边际的建议。
而一个真正的“翻译官”式的桥梁人才，则会从这里深入下去。首先，他会反复与营业负责人沟通，将“案件的温度感”这个模糊的词汇，分解为具体的要素。“‘温度感’具体由哪些信息构成？”“是指与客户关键人物的接触频率？还是对提案内容的反应好坏？抑或是竞争对手的动向？”他会不断追问。 结果，“案件（项目）的温度感”被转换为系统可以处理的数据结构，如“客户ID”、“项目ID”、“商谈阶段”、“成单达成度（%）”、“最终接触日”、“下一步行动预定日”等。进而，他会将这些数据翻译成具体的系统设计逻辑，例如，将其实现为一个“跨负责人实时通知的队列”，并设立“信息更新停滞超过24小时即发出警报的SLA（服务品质保证）”。 反之亦然。当IT部门提出“要实现这个功能，需要与现有的客户主数据进行联动，但当前的数据模型存在产生不整合的风险”，或者“根据安全方针，与外部云服务的API联动需要审批流程”等技术性制约时，如果只是原样传达给业务部门，只会得到“听不懂，总之你们想办法搞定”的反应。
此时，“翻译官”也会将技术条件转换为业务上的决策语言。“选项A：修正现有客户数据。这将需要3个月的迁移期，期间部分业务会暂停，但未来能实现更精准的数据分析。”“选项B：放弃新的联动，用手动数据输入代替。这样开发会很快，但每月会持续产生约10小时的手工作业。”——像这样，以明确了优缺点的选项形式进行呈现。 如此看来，如果不能扮演一个超越单纯信使、能深刻理解双方逻辑并将其转换为对方能理解、能判断的形式的“逻辑转换者=翻译官”的角色，现场的需求与系统的实现就永远无法真正契合。
三、为什么翻译如此困难？——“两种语言体系”的壁垒
这个翻译过程之所以如此困难，问题根源并非单纯的沟通不足或知识欠缺，而是因为业务部门与IT部门在认知、思考和表达事物时，其“语言体系”本身就存在根本性的不同。
业务的语言，通常是以流程或时间轴为线索的叙事性描述来表达的。例如，“首先客户提出咨询，负责人进行访谈，根据情况制作A或B两种模式的提案。但紧急情况下，会采取C这种例外处理。”这里面包含了人的判断、经验法则，以及无数“如果…那么…”的例外情况。关于客户和交易的描述，也是作为包含背景和上下文的故事来讲述的。这种语言体系，擅长于灵活应对日常变化，并巧妙处理无法手册化的隐性知识。 而IT的语言，则是通过数据结构和约束条件的优化来描述世界的。系统无法识别模糊的“温度感”，只能通过明确定义的“变量”或“参数”来认知事物。业务流程必须被重新定义为基于严格规则的“算法”。而旨在维持系统坚固与一致性的“约束”，如安全策略和数据库的规范化，则是绝对的前提。 两者在思考的起点和前提上，都遵循着完全不同的体系。业务部门引以为傲的“灵活性”和“随机应变的例外处理技巧”，在IT部门看来，只会成为威胁系统稳定性的“数据不整合”原因，或是无法预测的“规格变更风险”。反之，IT部门重视的“标准化”和“数据一致性”，则常常被业务部门视为“不顾现场实际情况、不懂变通的规则”。
这两种语言体系之间，存在着一道若不通过有意识的“翻译”过程就永远无法填补的鸿沟。正因如此，才必须要有能将现场负责人头脑中的隐性知识具体化为变量，将复杂的业务需求重构为“领域模型（将业务领域的知识体系化的模型）”，并在探寻技术制约与业务需求最佳平衡点的同时，引导达成共识的高级翻译功能。
四、向先行企业学习“翻译功能”的制度化
国内外都有一些企业，成功地将这种翻译功能，从依赖个人的特殊技能，转变为组织的机制并加以固定。他们的方法，为众多旨在成功实现数字化转型（DX）的企业，提供了重要的启示。 住友商事在2018年设立了“DX中心”，并于2023年将数字化转型（DX）推进功能与IT战略功能进行了整合。这不仅仅是简单地将组织合二为一，而是建立了一种能够深入集团各公司业务现场，共同发现课题并横向推进解决方案实施的体制。这可以说是在各事业部门与IT部门之间，系统性地配置了专门的“翻译团队”，并从全公司的层面保障了其功能的设计。
En-Japan的方法，在将翻译功能根植于现场这一点上独树一帜。该公司积极活用无需编程知识即可开发业务应用的无代码/低代码工具。通过对营业、事务等非IT部门的员工进行再培训，将他们培养成能亲手改善业务、构建应用的人才。他们作为最深刻理解现场课题、同时又懂得系统基本逻辑的“中间人才”成长起来，成为了能与专业IT部门（信息系统部）平等对话的翻译者。这是将翻译功能不仅限于部分精英，而是向现场的各个角落广泛推广的优秀方法。 NEC在2019年启动“Digital Business Office”时，经营层明确表示“不需要‘出岛’（即只有部分专门部门推进DX）。需要的是能变革全公司的体制”。正如其言，公司构建了专家深入各事业部门、以“二人三脚”方式伴跑的机制。这体现了翻译者不仅是外部顾问，更是作为业务的当事人深度参与，并持续将翻译功能植入组织的强烈意愿，是促进全公司变革的典范。 放眼海外，西班牙能源巨头Repsol的举措尤为突出。该公司在将整合、活用全公司数据的基础平台“ARiA”作为“数字大脑”进行推广的同时，设立了名为“Data School”的内部教育机构，彻底培养现场人才的数据素养。由此，内部培养的数据科学家与理解数据语言的现场负责人直接结合，实现了高水平的翻译。通过将人才、数据基础、项目创造三位一体来制度化翻译功能，该公司公布其经济效益到2022年已达到2亿欧元（约300亿日元），在投资回报方面也展示了明确的成果。
此外，该公司以这套翻译体制为前提，正向更高端的事业迈进。2025年1月，公司正式宣布对以城市垃圾为原料生产再生甲醇的“Ecoplanta项目”投资超过8亿欧元。在这个先进的项目中，也内嵌了连接复杂废弃物处理流程与下一代燃料制造工厂运营优化的桥梁机制。其举措不仅停留在数字投资，而是以伴随翻译功能的组织体制为武器，加速向可持续未来的事业发展，这一点非常值得关注。 在日本国内，富士通将其数字化转型（DX）成熟度评估指标“数字化转型（DX）推进指标”的自我诊断分数，在四年内从1.9大幅提升至3.56。这里的重点，并非分数本身，而是该公司将这一指标作为统一现场与经营层语言的共同标尺来活用。通过指标客观地掌握自身位置，并共享目标愿景，促进了跨部门的对话，从而提升了整个组织的翻译能力。
五、对桥梁人才真正需要的能力组合
从至今的讨论中可以明确，数字化转型（DX）中的桥梁人才所需要的，并不仅仅是待人接物好、协调能力强这类所谓的“沟通能力”。这虽是必要条件，但并非充分条件。其核心是以下三种“翻译技能”。
将隐性知识转换为“变量”的能力在现场访谈中，挖掘出“感觉不错”、“尽快”等模糊词汇背后隐藏的本质性需求，并将其转换为系统可以处理的、明确的“变量”或“参数”的能力。这与优秀的顾问或分析师所具备的结构化思考和逻辑思维能力直接相关。
将需求规格落入“领域模型”的能力将客户、商品、契约、流程等，在该业务领域（Domain）中的重要概念及其关系，进行准确建模的能力。需要将零散出现的现场需求，在整个业务的结构中进行正确定位，并无矛盾地融入系统整体的设计思想。
将制约转换为“决策框架”的能力将技术制约、预算、交付期限等不可避免的约束条件，不仅仅作为“做不到的理由”，而是转换为业务部门能够据此判断“应采取哪个选项”的决策框架来呈现的能力。这也可以说是明确权衡利弊、引导达成共识的引导能力（Facilitation）。 这些技能并非一朝一夕就能掌握。但是，正如En-Japan的案例所示，无代码/低代码工具可以成为锻炼这种翻译技能的绝佳练习平台。现场负责人通过亲手接触工具，将业务流程落入应用逻辑的作业经验，能加深对系统结构和数据模型的理解。由此，与IT部门对话的质量将得到提升，翻译的往返速度也将飞跃性地提高。
六、防止个人化依赖的“作为组织的翻译功能”
即便存在一个拥有卓越翻译技能的超人般的人才，一个依赖于该个人的体制也是极其脆弱的。一旦那个人调动或离职，组织的翻译功能就会丧失，部门间的断裂将再次开始。重要的是，要将翻译功能从个人的技能组合，升华为组织的机制（制度）。 住友商事的横向组织“DX中心”、NEC与事业部门的配对体制，以及Repsol的基础、人才、项目的三位一体运营，都是将翻译机制化的优秀实例。从这些案例中，我们可以看到构建组织性翻译功能的具体方策。
那就是设定可称之为“翻译治理”的规则。例如，通过导入以下机制，可以提高翻译的质量和可复现性。
需求定义模板的标准化：业务部门在提出需求时，准备一个规定了必须记述项目（目的、现状课题、期望效果、关联数据等）的模板。以此减少初期阶段信息的不明确性。
UI原型作为共识门槛：在进入正式开发前，将制作UI（用户界面）试作品（Prototype）并获得业务部门批准，作为必须的流程（共识门槛）。以此防止完成后出现“与想象不符”的返工。
项目初期的共同审查：在项目启动阶段，实施业务部门与IT部门主要成员必须参加的共同审查会，就目的、目标以及双方的角色和制约形成共识。 通过将这些机制作为组织规则融入，翻译流程得以标准化，从而摆脱对个人能力的依赖。
七、为衡量成果、驱动改善而设的KPI
如果将翻译功能作为制度在组织中内嵌，那么衡量其成果的客观指标（KPI）将不可或-缺。仅凭“合作加深了”这类感性评价，是无法持续改善的。可以从以下定量视角，来测定翻译功能的有效性。
返工的减少：项目中需求变更的发生次数或规模是否减少了？
系统使用的扎根：已发布的新功能中，主要功能被持续使用的比例（使用扎根率）或人均使用频率是否提升了？
价值实现的前置时间缩短：从创意产生，到作为功能发布，并实际产生商业价值（销售提升、成本削减等）的前置时间是否缩短了？
共识形成的效率化：达成需求定义或原型共识所需的会议时间或修改的往返次数是否效率化了？
资产的再利用率：一度创建的标准部件或领域资产（数据模型等），在其他项目中被再利用了多少？ 此外，如富士通的案例所示，活用“DX推进指标”这类外部框架，定期评估自身位置也十分有效。由此，将产生连接现场改善活动与经营层视角的共同语言，从而能够以更宏观的视角，进行定量的翻译评价和改善循环。
八、桥梁人才的培养与量产战略
那么，应如何培养并增加组织内承担这些重要角色的桥梁人才呢？仅仅从外部以高薪聘请“超人”般的人才，并非唯一答案。相反，为了构建可持续的组织能力，内部的培养与量产才是关键。 为此最有效的方法，是通过实践进行培养（OJT）。首先，在规模较小的项目中，有意识地让业务知识丰富的现场王牌，与技术能力强的IT部门年轻员工配对组队。然后，活用无代码工具等，让他们首先亲手将需求可视化。通过这个过程，现场负责人能学习到系统的逻辑，IT负责人则能学习到业务的上下文。
就像住友商事以横向组织为枢纽向各事业部推广知识，NEC彻底贯彻与事业部的“二人三脚”，以及Repsol将数据基础与人才培养打包推进一样，构建一个不让翻译功能依赖于特定个人，而是在整个组织中进行量产的机制。这本身，就关系到在变化剧烈的时代中取胜的企业竞争力。
九、结论：翻译，才是引领DX成功的核心
最终决定数字化转型（DX）成败的，并非导入技术的新颖度，也不是投入预算的多寡。它取决于，能否将现场迫切的课题，翻译为有价值的系统需求，并能否将该需求，再次翻译为商业成果这一价值。 桥梁人才的角色，并非单纯的会议协调者或部门间的中介。其核心在于，往返于出身背景、逻辑体系都截然不同的业务与IT这两个世界，在不损害意义的前提下，准确地转换价值的高级“翻译功能”。 无论是日本企业的先行案例，还是海外的成功典范，其本质都在于，将这种翻译功能，不依赖于个人资质，而是作为组织的DNA植入的制度设计。
明确角色：将桥梁角色重新定义为“翻译”，并在整个组织中共享其重要性。
制度设计：构建横向连接人与组织的、将翻译流程标准化的机制。
成果可视化：导入衡量翻译成果的指标，并运转持续的改善循环。 当具备这三点，并将翻译作为机制在组织中固定下来时，数字化转型（DX）将确实远离“导入即终结”的失败，成为引领企业走向真正变革的强大引擎。
【核心挑战：DX失败的根源——业务与IT的“语言逻辑断层”】众多企业的数字化转型（DX）之所以陷入“投入巨资却无人使用”的困境，其根本原因不在于技术或投资不足，而在于业务部门与IT部门之间存在着一道深刻的“语言和逻辑断层”。业务部门使用定性的、叙事性的“业务语言”来描述充满例外和隐性知识的复杂流程（如“案件的温度感”）；而IT部门则使用定量的、结构化的“系统语言”来构建由变量、算法和约束条件定义的刚性世界。由于双方在思维模式和话语体系上存在根本差异，业务的真实需求无法被准确翻译成系统要件，IT的技术制约也无法被翻译成业务可以权衡的商业决策，最终导致系统与现实脱节，沦为“昂贵的闲置资产”。
【应对策略：从“个人技能”到“组织能力”的“翻译功能”制度化】要破解此困局，关键在于建立并制度化一种超越简单协调、专业的“翻译功能”，并由“桥梁人才”来承担。真正的“翻译官”必须深刻理解双方的逻辑体系：一方面，将业务部门模糊的“痛点”翻译成IT部门可执行的、具体的系统要件（如变量、数据模型、SLA）；另一方面，将IT部门的“技术制约”翻译成业务部门可以权衡利弊的、清晰的商业决策选项（如投入时间 vs. 人工成本）。然而，成功的关键，在于将这种翻译能力从依赖“个人英雄”的特殊技能，转变为可衡量、可复制的组织能力。借鉴住友商事、NEC、Repsol等先行企业的经验，可以通过设立专门的“翻译”组织（如DX中心）、用低代码工具赋能业务人员成为“中间人才”、以及建立标准化的沟通流程（如需求模板、原型审批门槛）等方式，将翻译能力制度化。
【结论与启示：翻译，才是DX成功的核心引擎】因此，DX的成败最终取决于能否有效翻译。企业必须将“翻译”重新定义为DX的核心职能，并为其建立组织保障、设定衡量KPI（如返工率、系统利用率、价值实现周期等），以及制定人才的内部培养与量产战略。当“翻译”不再是一个人的职责，而是成为整个组织的DNA时，业务与IT之间的断层才会被真正填补，数字化转型也才能从“导入即终结”的失败魔咒中解脱，成为引领企业走向真正变革的强大引擎。
众多DX（数字化转型）项目失败的根源，是业务部门（使用“业务语言”）与IT部门（使用“系统语言”）间存在深刻的“语言和逻辑断层”。解决之道是建立专业的“翻译功能”，由“桥梁人才”承担：将业务痛点翻译成系统要件，将技术制约翻译成商业决策选项。成功的关键，是将这种翻译功能从依赖个人技能，转变为制度化的组织能力，通过设立专门组织、赋能业务人员等方式，确保IT投资与业务价值精准对齐。
成功的“桥梁人才”，不是一个在两岸之间来回传话的“信使”，而是一个能听懂两种语言，并为双方画出同一张“地图”的“翻译官”。
书籍名称：The Phoenix Project: A Novel About IT, DevOps, and Helping Your Business Win(中译：《凤凰项目：一个关于IT、DevOps和帮助企业成功的小说》)
作者：Gene Kim, Kevin Behr, George Spafford
推荐理由：这本小说生动地描绘了业务与IT部门之间的深刻鸿沟，以及由此引发的一系列灾难性后果。它通过一个引人入入胜的故事，展示了打破部门墙、建立有效沟通和统一目标对于企业成功至关重要，与本文“语言逻辑断层”的核心痛点高度共鸣。
有效链接：https://itrevolution.com/the-phoenix-project/
书籍名称：Designed for Digital: How to Architect Your Business for Sustained Success(中译：《为数字化而设计：如何构建你的业务以实现持续成功》)
作者：Jeanne W. Ross, Cynthia M. Beath, and Martin Mocker
推荐理由：本文强调了将“翻译功能”制度化的重要性。这本书由麻省理工学院斯隆管理学院信息系统研究中心（MIT CISR）的专家撰写，为企业如何在数字时代重构其组织架构和运营模式，以实现持续成功，提供了清晰的框架。它超越了单纯的技术讨论，深入探讨了组织设计，与本文的结论高度相关。
文章名称：How to Build a Digital-Transformation ‘Nerve Center’(中译：如何构建一个数字化转型的“神经中枢”)
发布机构：Boston Consulting Group (BCG - 波士顿咨询公司)
推荐理由：本文提到的住友商事“DX中心”、NEC的“Digital Business Office”等，本质上都是一种转型的“神经中枢”。BCG的这篇文章详细阐述了这类跨职能团队的组织架构、职责和成功要素，为企业如何制度化“翻译功能”、建立高效的转型办公室，提供了非常具体和可操作的建议。
