打造并领导一支具有韧性的技术组织、引领雄心勃勃的数字化转型、并一次又一次地交付颠覆性价值，需要具备什么条件？对于真正卓越的CIO而言，一切都始于人。
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在过去三年里，我非常有幸能与业内一些顶尖的CIO坐下来，在Tech Whisperers播客和本专栏中进行坦诚的对话。这些高管们打开了他们的领导力剧本，分享了他们职业生涯中的经验教训，这些经验合在一起，为在IT领域取得卓越成就，照亮了一条清晰的道路。
在这些对话中，一个共同的关键主题是“发展技术的人性化一面”的重要性，这是我们公司Ouellette & Associates早在1984年就提出的一个短语，当时在IT界人们还很少谈论这个话题。幸运的是，有足够多有远见的领导者“领会”了这一点，帮助推动了这一信息的传播，而现在，40多年后，发展人性化一面的理念似乎近乎具有预言性。根据周围最优秀的CIO们的经验，它无疑从未像现在这样重要。
自2022年以来，本专栏最受欢迎的访谈包括我与Unisys首席技术官Dwayne Allen、柯林斯航空航天公司数字技术副总裁兼首席信息官Mona Bates、联邦快递首席信息官Rob Carter、雅培全球首席信息官兼业务与技术服务副总裁Sabina Ewing、CIO传奇人物Andi Karaboutis以及NTT Data北美首席信息官Barry Shurkey的对话。这六次访谈背后贯穿着三个明确的主题：
以人为本的领导力：卓越的技术领导者知道，只有当人们感到被看见、被投资、被赋能时，技术才能规模化。这就是为什么他们将“人”作为其战略的第一支柱。
业务价值导向：他们抵制“闪亮新物综合征”，专注于将技术与业务联系起来并驱动成果。他们不是在寻求在决策桌上占有一席之地；他们正在引领对话，因为他们已经赢得了业务同事的信誉和信任。
有意识的沟通和文化建设： 他们是讲故事的人和文化建设者，他们认识到，没有创造一个引人入胜的愿景并将每个人都带上船来执行宏大、大胆的议程，就无法成就伟大的事业。
这些访谈提醒我们，技术/数字的敏锐度只是入场券。没有这些硬实力，没有人能坐上CIO或CTO的位置。而区分卓越领导者——那些创造持久影响的人——的，正是人性化一面的差异化因素。
以下是我们系列中这六篇“精选”访谈的亮点。非常感谢所有慷慨分享他们的见解、领导哲学、经验教训和建议的卓越领导者。
Barry Shurkey，NTT Data北美首席信息官
Dan Roberts对Barry Shurkey说： 我们都对发展‘技术的人性化一面’充满热情。为什么这种以人为本的方法对您很重要？它具体是什么样的？
作为一名领导者，对你的员工队伍采取战略性眼光，对你的整体成功至关重要。具体到我作为CIO的角色，我相信IT由三样东西组成：人、技术和流程。如果你投资于人，那么技术和流程就会水到渠成。因为当你将人置于战略的最前沿时，他们会为你处理好技术，他们会让业务流程为你服务。
每当我开始任何与IT相关的事情时，我总是先投资于人。这包括很多方面：确保我们拥有所需角色应具备的正确技能和能力；为个别团队成员量身定制学习和发展计划；创造交叉培训、跨职能轮岗、晋升和职业成长的机会。任何与我将如何完成工作相关的事情，无论是工具更新、再培训、技能提升还是沟通，我都首先投资于人。
Sabina Ewing，雅培公司业务与技术服务高级副总裁兼首席信息官
对Sabina Ewing说： 您在员工队伍战略方面非常有意识。为什么您决定将其作为您整体战略的第一支柱？
它之所以是第一，是因为我无法独自完成这一切，所以我需要确保我投资于那些真正能实现它的人。另一部分是我们正在追求的大胆转型和我们提出的战略会议。我的口头禅是，我为赢而战。因此，我需要我的绩效分布曲线向右倾斜。也因此，我不仅要投资或雇佣人；我必须投资于我今天拥有的人。我们的一位合作伙伴提到，从外部引进一个人到公司，并让他们达到一定的能力和运营水平，其成本是投资于现有人员的六倍。
这也关乎创造一种绩效文化。当我们想到顶尖运动员时，当他们与其他杰出个体一起比赛时，他们会提升自己的水平。你和你花最多时间相处的五个朋友一样优秀，所以当他们在追求卓越时，你也会做同样的事情。每个人都关注高潜力人才和处理表现最差的人，但对我来说，要向右倾斜，我必须将所有处于中间的人在能力方面提升到一个不同的位置。
Mona Bates，柯林斯航空航天公司数字技术副总裁兼首席信息官
对Mona Bates说： 您正在对您的员工进行哪些投资，以便为他们的未来做好准备，同时也使柯林斯成为一个首选的数字化雇主？
我深信，没有优秀的人才和一支高度敬业、相信使命并清楚理解我们试图完成的目标的统一团队，任何事情都是不可能的。没有这个，我们无法成功。随之而来的是投资于我们员工的责任。我们有一个持久的目标——一个多年来一直在我目标清单上的目标——即吸引、保留和发展人才。每一年我们都会在这个目标下发展路线图和举措。
举个例子，今年我们启动了一个名为“技术轨道”（Tech Tracks）的项目……我们能够提名大约十二位闪耀之星——我们未来的技术领导者——进入一个队列。该项目让他们有机会在日常工作中投入时间来发展新的技术技能。它让他们有机会参与到他们在日常工作中不一定能接触到的项目。它还让他们有机会跟随其他技术领导者学习。那种在职学习和刻意的知识转移是该项目的一大特色。它源于我们说，让我们自己开始吧。让我们找到新的、有创意的方式来投资和帮助发展我们的员工。
我们还加倍投入了我们的院士计划（Fellows program）。我来到柯林斯时，我们只有一位院士，他多年来一直试图为该项目注入更多活力，我想，为什么不呢？这怎么可能不是一个焦点呢？数字化作为一个技术职能，需要更积极地参与到院士计划中。所以，我们再次与我们的工程副总裁合作。去年我们新增了四位院士，而且后备人才队伍很深厚。
发展我们的技术领导者，以及我们未来的人才领导者，是极其重要的。
Dwayne Allen，Unisys高级副总裁兼首席技术官
对Dwayne Allen说： 您作为高管成功的关键在于您能够交付您所描述的‘无边界或限制的价值’。您能谈谈有抱负的领导者如何学习实现这一点吗？
我视其为多维度能力，但它始于核心。你必须从我们的IT专业知识开始，因为那是我们被雇佣的原因，所以你必须擅长你所做的事情，这包括紧跟潮流，从云到网络安全再到ChatGPT或任何当时相关的新兴趋势。你必须熟悉你的业务以及IT如何能帮助他们实现其战略目标。
接下来是行业经验。我曾在四个行业工作过，但在微软期间，我服务了更多行业——例如，医疗保健和零售业。所以，IT专业知识与各种行业经验捆绑在一起，这使我们能够真正理解价值可以以不同方式交付，因为你正在利用你在一个行业学到的东西，并将其带到下一个行业。所以，当我从银行业转到制造业，学习在供应链、库存、销售、市场推广方式、保修等方面的差异时，我感受到了一种不同类型的成长。
下一层是有点战略导向。所以，这不仅仅是我的IT专业知识和我所处的行业，还关乎这如何能催生原创思想和想法。有时业务部门的其他人不会期望IT高管有这些想法，但你现在知道得足够多，可以说，‘我们为什么不考虑这样做呢？’也许你最初得不到赞誉，但你开始认识到，我这脑子里不只有IT的东西。所以，这是在发展战略导向。同样，处于正确的环境中有助于实现这一点，所以我很幸运能在Unisys，特别是在我们新品牌的活力下。
最后一部分是商业头脑，这时你开始说业务的语言。你开始用他们的术语与他们交谈——起初这会让他们感到意外，因为他们会期望你谈论技术特性和性能，但当你开始谈论销售、利润率和客户保留率时，你正在建立一种更深的联系。
对Mona Bates说： 为什么首先以商业领袖的身份出现，其次才是技术领袖，这一点很重要？
作为CIO，这是一个很好的机会，可以为业务最需要的挑战带来解决方案。只要将需求所在之处联系起来，投资就更容易被证明是合理的，因为我们不是为了技术而投资。我们投资是为了解决一个业务问题。如果我们能将这些点联系起来并清晰地阐述价值，那么要证明和推销这个想法和商业案例就容易一些。
但这并不总是容易的。在某些情况下，我们需要优先考虑其他投资。所以同样重要的是要认识到，也许这个想法需要为一个优先级更高或能驱动最高价值的另一个想法让路。在我们优先投资以驱动最高成果的地方，这是一个持续的权衡。
这种能力的建立来自于重复。我曾被多次告知‘不’。当想法很强大时，你必须坚持不懈，如果人们不认同你的方式，也许你没有像应该的那样清晰地沟通商业案例；所以再试一次。但你也必须理解，因为其他优先级，有时它就是行不通。这是一个权衡，我们每次提出一个大想法时都会有所进步。
传奇CIO Andi Karaboutis
对Andi Karaboutis说： 您是如何在您领导的那些大型、全球分散的组织中进行战略沟通的？
保持简单。详细说明步骤，与“为什么”联系起来，并持续保持联系。一个很好的例子是我们播客中谈到的，我在National Grid开始做的“周一分钟会”（Monday Minute）。无论我身在何处，每个星期一我都会拿起手机，录制一个一到两分钟的视频，讲述上周发生了什么——我们在哪里，祝贺任何关键的发布，诸如此类。我在National Grid的六年里，即使在非洲狩猎时，我也只错过了一两次周一分钟会。
目标是保持联系，让人们知道我在那里，虽然有层级和地域将我们的日常关系隔开，但我希望你知道正在发生什么。真实性、透明度和建立联系，这些都是我渴望的东西，因此，我也努力给予。这是一种承诺，但人们会期待它。我离开时，他们做了一个‘Andi的周一分钟会，从非洲到南极洲’的合辑。
Rob Carter，联邦快递（FedEx）执行副总裁兼首席信息官
对Rob Carter说： 您谈到技术是一个关于人的业务。您能详细说明这一点以及这种强调是如何产生的吗？
我很早就清楚地认识到，大多数技术专家和技术领导者的问题在于，他们认为对话的全部内容就是后台机器的速度和参数。那从来不是对话的全部内容。那些只是促成因素。成就伟大的事业，总是需要人。
当我在学习和成长为一名经理，最终成为一名总监时，我意识到这些人没有任何乐趣。所以在一个星期五，我们会说，‘带上你的家人，’然后我们会有300人参加一个大型野餐，打排球，跳Macarena舞。我们会去钓鱼，我们会有保龄球联赛，我们会为人们庆祝。
我信条的开头是‘努力工作’，但接下来的部分是‘过一种平衡的生活’。人们对此有共鸣。直到今天，当你看到我称之为一般到 subpar（低于标准）的技术领导者时，这仍然是真的。他们太专注于技术了。他们没有专注于那些实现这一切的人。
这有点像你我之间关于两位CIO故事的对话，其中一位在他前进的道路上留下一堆尸体，也许暂时能取得一些成就，但那并不持久。如果我有幸成为另一位CIO的榜样，那么这句话就成了其中最重要的一部分。这是一个关于人的业务，它也包括那些外部关系。这是我从Dennis [Jones，Carter在FedEx的前任]那里学到的，因为我之前有几个老板说，‘你根本不需要浪费时间和这些供应商交谈。’嗯，他们也是人，他们实际上有好主意，他们的公司之所以如此有影响力，是因为他们正在改变世界。
对Barry Shurkey说： 您是我们行业中许多现任和后起之秀领导者的灵感和导师。关于成为一名成功的领导者，您想给他们留下的一条建议是什么？
记住，领导力是一个机会，你正在选择扮演这个角色。考虑到这一点，我总是想起米勒上尉在《拯救大兵瑞恩》最后一场戏中对瑞恩士兵说的话：‘Earn this. Earn it.’（赢得它，要对得起它。）如果你每天都以这种方式对待领导力，你将会为你的团队和客户取得成功。同样重要的是，它会给你作为领导者带来如此多的快乐和满足感，你会想，我等不及要开始新的一天了。
此外，真正成为一名成功的领导者，归结为拥有情商，在你与团队成员的每一次互动中都全力以赴，并与你的业务部门建立成功的合作伙伴关系。最后我想对他们说的是：在做的过程中享受乐趣。人们喜欢围绕着能创造积极能量的领导者。
【核心命题：是什么造就了传奇CIO？】
在当今技术能力已成为CIO（首席信息官）“入场券”（table stakes）的时代，是什么特质将优秀的IT领导者，与那些能够持续交付颠覆性价值、并被业界铭记的“传奇人物”区分开来？通过对Unisys、柯林斯航空、联邦快递、雅培、NTT Data等多位顶尖CIO和CTO的深度访谈，文章揭示了答案：从优秀到卓越的飞跃，其关键差异化因素不在于技术本身，而在于“发展IT的人性化一面”。
【三大支柱：人、价值与文化】
这些传奇IT领导者的成功之道，可以归结为三大共同的、以人为核心的支柱。首先，是“以人为本的领导力”。他们坚信，IT由“人、技术、流程”三要素构成，而投资于“人”是第一位的。通过为员工量身定制发展路径、创造交叉培训和晋升机会，他们深知，当人被置于战略核心时，技术和流程问题便会迎刃而解。其次，是坚定的“业务价值导向”。他们拒绝“闪亮新物综合征”，坚持将每一项技术投资都与解决真实的业务问题挂钩，并用业务的语言（如销售、利润率、客户留存）与同行沟通，从而从一个技术支持者，转变为引领业务对话的战略伙伴。最后，是“有意识的沟通与文化建设”。他们是卓越的故事讲述者和文化缔造者，通过如“周一分钟会”等简单、真实、持续的沟通方式，将庞大、分散的全球团队凝聚在共同的愿景之下，并营造出一种鼓励努力工作，也珍视平衡生活的积极氛围。
【结论与启示：传奇源于人性】
因此，技术和数字的敏锐度只是成为CIO的基础。而那些能够创造持久影响的传奇CIO，其共同特质是，他们不仅是技术专家，更是卓越的团队建设者、商业战略家和文化塑造者。他们深刻地认识到，技术只是促成因素，而伟大的技术成就，最终是由那些感到被看见、被投资、被赋能、被激励的“人”所创造的。正如其中一位领导者所言，IT的本质，终究是一项关于人的事业。
是什么造就了传奇CIO（首席信息官）？文章通过对多位顶尖CIO的访谈，揭示了技术能力之外的三大共同支柱：以人为本的领导力、业务价值导向，以及有意识的沟通与文化建设。从优秀到卓越的关键，不在于技术本身，而在于发展IT的人性化一面。传奇CIO不仅是技术专家，更是卓越的团队建设者、商业战略家和文化塑造者，他们深知伟大的技术成就最终是由人创造的。
传奇CIO的领导力剧本：投资于人，人会搞定技术；说业务的语言，业务会为你敞开大门；讲好团队的故事，团队会为你创造传奇。
专业书籍/文献推荐
书籍名称：The CIO Paradox: Battling the Contradictions of IT Leadership(中译：《CIO的悖论：与IT领导力的矛盾作斗争》)
作者：Martha Heller (玛莎·海勒，多篇访谈的作者)
推荐理由：书中深刻探讨了CIO角色固有的矛盾性，例如既要控制成本又要推动创新，既要保障稳定又要引领变革。这与本文中领导者们分享的、在多重压力下寻找平衡的经验高度相关，为理解CIO的真实挑战提供了权威视角。
有效链接：https://www.hellersearch.com/the-cio-paradox-book/
书籍名称：Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action(中译：《从“为什么”开始：伟大的领导者如何激励每个人采取行动》)
作者：Simon Sinek (西蒙·斯涅克)
推荐理由：本文强调了“有意识的沟通与文化建设”以及“讲故事”的能力。Sinek的这本书是关于领导力与感召力的经典之作，其“黄金圈”法则（Why-How-What）为CIO如何构建引人入胜的愿景、将技术与业务的“为什么”清晰地传达给团队和同事，提供了强大的理论工具。
有效链接：https://simonsinek.com/books/start-with-why/
书籍名称：Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us(中译：《驱动力：关于激励我们的惊人真相》)
作者：Daniel H. Pink (丹尼尔·平克)
推荐理由：本文的核心是“以人为本”，强调投资于员工的成长与赋能。平克的这本书颠覆了传统的“胡萝卜加大棒”激励理论，指出真正的内在驱动力来自自主（Autonomy）、精通（Mastery）和目的（Purpose）。这为CIO如何设计工作环境、分配任务、制定发展计划以真正激发顶尖人才的内在动力，提供了科学依据。
有效链接：https://www.danpink.com/books/drive/
