很少有卡车司机有望成为财富1000强公司的首席信息官。Werner Enterprises的执行副总裁兼首席信息官Daragh Mahon（达拉赫·马洪）做到了，他的秘诀是发现并解决问题。
图源：Daragh Mahon, Werner Enterprises
了解一个新国家的一种方式是成为一名职业卡车司机。当Daragh Mahon（达拉赫·马洪）从爱尔兰移民到美国时，他就是这么做的。大约九个月后，他想寻找一些不同的东西，于是决定利用他之前的库存管理经验开启一份新的职业。
Mahon（马洪）说：“我开始在一家名为PeachTree Software的公司担任库存控制经理，但当时几乎所有事情都被视为库存管理——装卸卡车、发货、处理退货。在最初的几个月里，我意识到没有任何事情是自动化的。当时一切都是电子表格处理的，我开始学习编程，并开始编写一些应用程序，但我感到厌倦了。我想，‘这毫无意义，既然可以购买，为什么我要自己构建呢？’于是，我与Manhattan Associates达成了一项关于运输和仓库管理系统的交易，并签订了一份我没有签署权限的合同。”
虽然他没有因为越权而被解雇，但首席财务官Teri McEvily（特丽·麦克埃维利）提醒他，他违反了公司政策，如果软件不能正常工作，他肯定会被解雇。Mahon（马洪）与IT部门密切合作，共同帮助Manhattan Associates开发了他们最初的高容量运输系统之一。在接下来的几年里，他继续在下午或晚上帮助IT部门，同时在仓库全职工作。
1999年，PeachTree被Sage Group收购时，IT部门正在进行SAP实施。McEvily（麦克埃维利）负责北美地区的SAP实施，随后是全球范围内的实施。她让Mahon（马洪）参与实施，因为他是一位供应链专家。
Mahon（马洪）说：“我自愿加入并转入数据迁移领域，因为那里一团糟，而且没有人有数据迁移经验，包括我在内。尽管如此，Teri（特丽）让我把它搞定，因为那里情况非常混乱。所以我召集了一些SQL和数据专家，我们一起坐下来解决问题。突然间，我们开始用SAP数据服务做一些事情，这些事情可能连Deloitte（德勤）和SAP都不知道可以做到。我开始逐渐承担各种SAP相关的工作，哪里有需要，我就填补空白，比如在平台上运行安全检查。我越是陷入技术问题，就越享受这种挑战，我热爱混乱。”
与此同时，他的工作范围扩大到管理业务团队与服务台和基础设施之间的关系。事实上，Mahon（马洪）和Sage团队对SAP环境进行了虚拟化，这在行业内是首创。当他们告诉SAP他们正在做的事情时，SAP明确告诉他不要这么做，理由是这行不通。
Mahon（马洪）说：“我们在数据中心的虚拟服务器上安装了SAP，SAP公司告诉我们不要这么做，但我们想不出为什么不能这么做，因为这会为我们节省大量的资金和精力，它运行得很好。在接下来的几年里，我开始与SaaS平台Salesforce和Zuora合作，这让我形成了我的构建与购买的心态。这正是我们开始转向云端的时期，这一转变是由CIO（首席信息官）主导的。我们是早期采用者，我只是觉得这是未来的趋势。在SAP实施完成后，我开始参与业务分析，我记得有一天我对Teri（特丽）说，‘你知道吗，我有点生气。我已经变成了一个样样都懂一点但什么都不精通的人，而组织里的其他人则各自拥有IT领域的特定部分。’”
McEvily（麦克埃维利）告诉Mahon（马洪），他的看法是错误的。他之所以陷入这种局面，是因为他是她和其他人唯一可以信任来解决问题的人。（事实上，他最喜欢的一个奖项是在SAP实施10年后颁发的。所有参与部署的约200人都提名了Mahon（马洪）获得“当事情出错时该找谁”的奖项。）
Mahon（马洪）在Sage Group工作了20多年，一路升迁至IT总监，最终成为IT和商业应用的高级总监。此后，他在Vonage担任过多个职位，从商务服务总监到最终的全球和IT业务应用高级副总裁，然后在2020年加入Werner担任执行副总裁和首席信息官。
Mahon（马洪）说：“当我担任总监、副总裁、高级副总裁和首席信息官等职位时，我意识到，之前被到处踢来踢去，从一个领域到另一个领域，从一个问题到另一个问题，从一个危机到另一个危机，实际上是一件好事。这意味着我对网络安全和基础设施有所了解，我管理过开发团队和服务中心，我还与所有不同的业务部门合作过：营销、销售、呼叫中心、会计、财务、人力资源，等等。所以，当我坐下来与任何人进行IT对话时，我在一定程度上都经历过他们所做的事情。”
一、沿途学到的重要经验教训
规划在商业中被认为是至关重要的，它能让企业以一种可预测的方式持续向前发展，但Mahon（马洪）并不相信传统的年度和长期规划。这种规划需要投入大量时间来制定一个完美的计划，然后去执行。
Mahon（马洪）说：“不要过于沉迷于规划。你有一个计划，但它应该是相当宽泛且开放的。北极星（目标）是模糊的，它永远不会是一个精准的点，因为你需要关注周围正在发生的一切。你应该确切知道接下来两到三个月你要做什么，从三个月到六个月，你对你要做的事情应该有一个很好的想法，但要准备好改变。从六个月到九个月甚至一年，我会等到三个月后才去关注它，因为技术和业务需求变化很快。”
这也是为什么他认为首席信息官的角色更多是变革管理，而不是技术管理。
Mahon（马洪）说：“业务人员和IT人员会围坐在一起，讨论解决方案如何运作达成一致。你必须真正专注于变革管理，专注于你的客户想要什么，然后去实施。如果你发现了一个问题，就去承担它，解决它，并对此负责，即使这不是你的问题。因为你解决后，所有人都会忘记它。”
他还建议跳过自助和领导力书籍，因为这些书是“废话”。
Mahon（马洪）说：“好主意大多是常识。说实话，我不认为有什么好的自助书籍。相反，我有一个领导力教练，他也是我的心理健康教练。书籍试图让你改变自己，但这行不通，做你自己。我的领导力教练指出我的缺点，其中90%我早已知道。他的哲学是不要试图修正缺点，而是要正视缺点，例如，我有意识地避免直接表达自己的观点。”
他还说，对于首席信息官来说，建立信任和信誉至关重要，因为这就是这份工作的本质。
Mahon（马洪）说：“技术往往不受信任，因为它并不总是奏效。如果你是新任首席信息官，那就选择一些小的胜利，因为它们会产生重大影响。建立朋友关系并影响他人很重要，但你也必须让人们知道你不是软弱的，你会做对组织有利的事情，而不是取悦众人。你必须有一个关于技术的理念，并且忠于这个理念，因为你肯定会遇到阻力。此外，永远不要低估围绕董事会会议、财报电话会议和审计委员会会议必须做的治理工作。我希望我为这些做好了准备，因为这需要大量的工作。”
最后，学会讲述一个有说服力的故事。
Mahon（马洪）说：“我不能走进一个房间就说，‘我们要实施Salesforce Mastermind，因为它是最好的技术。你必须能够解释为什么，它的价值在哪里，以及为什么它会让他们的生活更轻松。你要以一种让人们尊重和理解的方式讲述战略背后的‘为什么’。你希望人们看到你有一种富有同理心的交流方式，并且你理解他们在做什么。我过去是一个强硬派，告诉人们我们就是要这么做，我不听你的反对意见。虽然我有时会回到那个旧模式，但我会纠正自己。相反，我会说，‘是的，我听到了你的意见，让我们一起讨论，找出解决办法。’”
二、把冒名顶替综合征留在门外
Mahon（马洪）有时会想自己是怎么成为执行副总裁兼首席信息官的，尤其是考虑到他没有大学学位。在学习了一年的聚合物科学和塑料工程之后，他获得了绿卡并移居美国。
Mahon（马洪）说：“这是一段疯狂的旅程，我做了许多我从未想过会做的事情，过上了我从未预料到的生活。偶尔，当我走进一个房间，与高管团队、高管或真正聪明的人会面，他们都在听我说话时，我内心会想，他们是不是疯了。然后我会反过来想，认识到我有资格站在这里说话。我之所以能有今天，都要归功于Teri（特丽），她收我为徒，成就了我的职业生涯。她在我身上看到了一些东西——事实上，她过去常常叫我‘未经雕琢的钻石’。和她一起工作大约10年后，我在一次会议上表现得像个老板。她说：‘今天你就是那颗钻石，你不再未经雕琢了。’这是我职业生涯中最美好的时刻之一，因为她告诉我我很出色。我对她非常敬重，我听从了她给我的每一条建议，并且我很高兴我做到了。”
作者：Lisa Morgan（丽莎·摩根）
译者：木青
好的，这是对Werner Enterprises首席信息官Daragh Mahon（达拉赫·马洪）访谈文章的概述总结。
Werner Enterprises的执行副总裁兼首席信息官Daragh Mahon（达拉赫·马洪）的职业生涯，是一段从职业卡车司机到财富1000强公司IT领导者的非凡旅程，其成功的核心秘诀在于一种根深蒂固的特质：主动发现并解决无人认领的“混乱”问题。正是这种在供应链、数据迁移、系统虚拟化等多个领域“哪里有需要就去哪里”的救火经历，让他积累了横跨业务与技术的广博知识，并赢得了领导层“当事情出错时该找谁”的最终信任。基于此，Mahon形成了一套务实的领导哲学：他反对沉迷于完美的长期规划，主张保持计划的灵活性；认为CIO的角色更多是变革管理而非技术管理；并强调通过解决一个个小的胜利来逐步建立信任，以及用富有同理心的故事来沟通战略背后的“为什么”。因此，Mahon的经历证明，通往顶尖CIO的道路，并非由传统的职业阶梯铺就，而是由一次次主动承担责任、解决跨领域复杂问题的实战经验锻造而成，最终沉淀为一种融合了技术洞察、业务理解和人性化沟通的独特领导力。
成功的CIO，不是规划出来的，而是在解决一个个无人认领的混乱问题中“打”出来的。
