CIO们必须树立“创收”思维，让数字化项目不只带来运营成本节省，更能直接为公司赚回真金白银——并赢得应得的业务认可。
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几乎每份数字化项目提案都会附上一份投资回报（ROI）声明，写明何时、如何通过运营降本收回初期投入。然而，董事会如今希望 CIO 既懂运营又懂生意：既要省、也要赚。于是，CIO们得把数字化项目的“赌注”抬高，确保它们能真正赚钱。
问题来了：大量数字化项目属于后台省时型，似乎只能“省”而难以“赚”。制造业自动化、文档流程数字化等确实如此，但仍有不少项目可以直接贡献营收。以下真实案例可供参考：
1.从电商到租车公司，IT团队搭建数字门户让客户下单、预订。多数企业为这些门户单设P&L（损益中心），线上渠道与线下门店对比，数字渠道往往成绩惊人——这是迄今最轻松的数字化变现路径。
2.某大型信用卡公司正开发能创收的新数字卡产品，甚至把相关IT小组独立成P&L（损益中心）中心，专门跟踪并管理新数字产品的收入。
3.大型信用合作社把银行业务整体迁至云端 SaaS，再把平台以付费订阅形式提供给无力自建系统的小型信用社。付费客户带来的收入流，足以抵消甚至超过自用的系统成本。
4.点对点数字转账平台Zelle虽非直接P&L（损益中心）中心，却因其易用性大幅提升交易量和手续费收入。2025年至今，Zelle已处理超过1.92万亿美元交易，同比增长20%，足见为行业打造数字服务的创收潜力。
一、走向创收
由于IT长期扮演“后台”角色，CIO们很难将思维转变为将创收作为数字化项目的结果。确实，许多数字化努力都集中在后台运营和节省成本上——但同样真实的是，CIO、CEO和其他高管往往未能充分想象这些项目如何能为公司带来收入，从而错失了许多机会。
几年前，我作为CIO曾主导一个数字化项目，我们将其转型为SaaS产品，并有其他较小的公司同意为使用我们的产品和支持服务支付订阅费。当时的愿景是扩展该项目，吸引更多客户，甚至可能跨越我们所在的行业领域——但当时的CEO更倾向于将SaaS业务限制在少数几个企业客户中，目标也只是通过收入实现收支平衡。
这是一个未能充分发挥其潜力的数字化创收尝试的例子。但在今天，企业对数字化所能带来的价值（包括推动营收增长）更加开放，类似的项目更有可能获得积极支持。
二、转向“创收”思维
每一位CIO提出的数字化项目，都应同时评估其“创收潜力”与“运营成本节省”。以下几条实用建议，帮助你把天平往营收一侧倾斜。
1.在IT内部鼓励创业与创意：
我当CIO时，员工多次冒出可变现的金点子。一次，系统编程团队做了个基础设施模块，我们发现别家公司也急需，愿意直接购买。
另一次，我们为某厂商软件开发的API模块，被对方看中并付费授权。
最懂“缺什么”的人往往是埋头干活的IT一线员工；把他们拉进来，一起挖掘数字化项目中的“卖钱”机会。
2.记住：营收≠销售额，而是现金流：
大量数字化项目用来精简物流与账单流程，行政周期缩短，开票、回款提速。可CIO汇报时只谈“效率”，却不说“现金流提前到位=营收增加”。
把“钱更快落袋”算进收益，别让项目亮点白白留在桌上。
3.与销售、市场、财务老大结成“创收联盟”：
这些高管每天盯着利润和营收。跟他们紧密合作，CIO才能第一时间捕捉数字化项目里最值钱的部分，把潜力榨干。
作者：Mary Shacklett（玛丽·沙克利特）
Mary Shacklett（玛丽·沙克利特）是自由撰稿人，同时也是技术分析、市场研究与咨询公司 Transworld Data 的总裁。创立Transworld之前，她曾任金融服务企业TCCU, Inc.市场营销与技术高级副总裁；软件公司 Summit Information Systems 产品研发副总裁；以及半导体跨国制造企业 FSI International 战略规划与技术副总裁。其文章常见于TechTarget、Information Week、ZDNET、Network Computing 等媒体。
Mary（玛丽）拥有威廉·霍华德·塔夫脱大学法学博士（J.D.）、南加州大学美国研究硕士（M.A.），以及威斯康星大学麦迪逊分校教育学学士（B.S.）。
睿观：
在当今的商业环境中，董事会对CIO（首席信息官）的期望已发生根本性转变，不再满足于IT部门仅仅作为运营降本的“成本中心”，而是要求其成为能直接贡献营收的“价值中心”，但许多CIO仍受限于传统的后台思维，未能充分挖掘数字化项目中的创收潜力。要实现从“省钱”到“赚钱”的思维跃迁，CIO必须主动评估每一个数字化项目的创收潜力。成功的策略包括：将内部IT项目（如数字门户、云平台）转型为可对外销售的SaaS产品；在IT内部鼓励创业精神，挖掘一线员工发现的可商业化的技术模块或API；重新定义“营收”，将加速的现金流等财务效率提升也视为直接的营收贡献；以及与销售、市场和财务负责人结成“创收联盟”，共同识别和最大化数字化项目中的商业价值。因此，CIO的当务之急，是系统性地将“创收”思维融入数字化战略的每一个环节。通过将IT团队从技术执行者，转变为价值创造的积极参与者，并与业务部门紧密协作，CIO不仅能为公司开辟新的收入来源，更能赢得其在商业决策中应有的战略地位和认可。
聪明的CIO不仅要向CFO证明IT能“省”多少钱，更要向CEO展示IT能“赚”多少钱。
