本次，我们邀请到“Leadership Live Japan”的特邀嘉宾——乐天集团株式会社专务执行役员、Group CIO（首席信息官）& Group CTO（首席技术官）黑住昭仁先生，与我们分享他作为CIO的职业历程、工作观、价值与魅力。
乐天集团株式会社Group CIO（首席信息官）& Group CTO（首席技术官）黑住昭仁先生
一、从稳定到挑战：从NTT跳槽到乐天的职业转折点
我的职业生涯始于日本最大的通信基础设施企业——NTT。大学毕业时，正值互联网急速普及的时代，我怀着“想在浪潮之中，亲身感受这场变革”的想法，选择了NTT。在日本通信业的巨大组织中，亲身感受社会基础设施的重量与规模，这段经历至今仍是我的根基。 之后，出于希望更深入地参与互联网可能性的想法，我跳槽到了当时还只有约250名员工的初创公司——乐天。那时恰逢乐天成功上市，公司内部充满了“我们要改变世界”的热情。
在乐天，我从负责乐天市场功能开发的产品管理开始我的职业生涯。在这里，我亲身体验了创业初期初创公司的氛围——不仅是开发，包括销售、市场营销在内的所有人，都团结一致向前冲。
如今，乐天已成长为仅开发部门就超过6000人、业务遍及全球的企业。能置身于这场变革的漩涡中心，同时在技术和商业两方面成长，对我来说是无可替代的宝贵经历。
二、支撑乐天成长的开发幕后：英语化与多样性的挑战
在超过20年的时间里，我伴随着乐天的成长，支撑了组织的扩大与全球化。创业初期，乐天的服务仅限于日本国内，但如今已成长为在全球提供超过70种服务的企业。在这背后，我构建并持续支撑着服务的开发与运营体系。 其中一个重大的转折点，是2012年开始的公司内部官方语言英语化。当时，在三木谷社长“从今天起，用英语！”的宣言下，乐天为成为世界第一的互联网服务企业，正式向全球化全面转型。 通过英语化，来自世界各地的优秀人才汇集于此，如今，我们已进化为一个充满多样性的组织——国内开发部门约半数是外籍员工。能够构建起一个多国籍团队相互协作、共同创造高质量服务的体制，我认为这是我最大的成就之一。
三、人是最大的挑战：支撑乐天成长的组织建设幕后
在支撑乐天成长的过程中，最大的挑战是人。如何激发来自世界各地的多样化人才每个人的力量，并让他们朝着同一个方向前进。 为此，我不仅致力于完善教育制度、提供挑战机会，更珍视自己身先士卒、以身作则来培养人才。
最重要的一点是，在驱动如此庞大的组织时，愿景（Vision）极其重要。 我总是努力向大家清晰地阐述愿景和战略（Strategy），让他们拥有广阔的视野。 时代在变，互联网上的服务也在不断变化。
因此，变化是理所当然的，与之相应，组织、人以及实际要做的事情也在不断改变。但是，面对宏大的、长远的愿景，我们必须坚实地应对眼前的变化。我认为，创建一个将变化视为理所当然并能接纳的组织文化，是至关重要的。 所谓的愿景，我看的是例如五年后、十年后的未来。 而战略，则更着眼于眼前，思考在未来三年左右，具体要做什么。
领导者们负责构筑清晰的愿景，而战略则更偏向于自下而上。 为了实现愿景，应如何推进？ 在变化剧烈的互联网行业，平衡好遥望远方的愿景与巩固脚下根基的战略，是不可或-缺的。乐天始终高举“全球创新公司”的愿景，在展望五到十年未来的同时，活用AI和云等最新技术，以创新的方式为社会做出贡献。
例如，在乐天市场，我们活用AI来提升店铺运营的效率，并为用户推荐最合适的商品。正是这些一个又一个的举措，构成了实现愿景的战略。 乐天有一个成功的理念，叫做“速度!!速度!!速度!!”。 不过分追求完美，首先要行动起来。然后，一边观察用户和客户的反应，一边反复改进，提升精度。这种边跑边思考的姿态，有时会给工程师带来两难的困境，但重要的是商业。我们必须时刻思考，并非使用了完美的技术，用户就一定会使用我们的服务。
以变化为前提，阐述愿景，以速度为武器不断挑战。驱动这样的组织，正是我最大的挑战，也是我的骄傲。
四、学习乐天流的领导力实践
在乐天还是一个初创公司的黎明期，在充满未知变化的摸索中，给我带来最大启示的，是要让工作蕴含领导力本质。
“做给他看，讲给他听，让他试着做，再夸奖他，这样才能培养人。” 我对这句话深感共鸣，并体会到首先由自己亲身示范的重要性。在变化剧烈的环境中，领导者身先士卒，率先行动，能为团队带来安心感和方向感。 在此基础上，具体如何推进则由整个团队讨论，执行则交给成员。但是，最终的责任由领导者承担。正因如此，我才会告诉成员“希望你们能放手去挑战”。然后，如果做得好，就给予充分的表扬。
这个过程，重要的并非“单纯的表扬”，而是“能够引导至下一次挑战的表扬方式”。 这与PDCA循环也很相似，在每个阶段节点给予“我一直都在关注你们的努力”、“这个行动带来了这样的效果”之类的反馈，能激活组织，使人成长。 我认为这不仅限于IT或商业领域，在运营任何组织时都是非常重要的理念。虽然我还不能说自己已做得尽善尽美，但我相信，坚持这种姿态，是打造强大团队的关键。
我们与黑住先生就CIO的工作观、价值与魅力，以及他对领导力和IT领导者的有效建议等话题进行了更具体的探讨。
1、关于CIO的价值与魅力：追求完美不如追求速度——乐天贯彻的“边跑边思考”的开发哲学
乐天的业务，并非单纯的技术提供。我们“作为一家服务型企业，通过让客户和商家使用我们的平台本身，来创造价值”。这种与客户直接相连的特点，是乐天巨大且独特的魅力。
一般的系统开发，大多是“确定规格→开发→交付”的流程，但乐天并非如此，我们在服务发布后，也会实时观察客户的反应，不断进行改进。始终思考“怎样才能让更多人使用？”的姿态，提升了服务质量，也支撑了事业的成长。 能够以接近日本社会基础设施的规模来运营这样的体系，作为领导者，我感到非常有价值。从创业初期的微小规模，到如今的庞大组织，其本质从未改变。 乐天的文化中有“先做起来试试”、“重视速度”的理念。作为互联网服务，我们不过分追求完美，而是先行动。然后，观察用户和客户的反应进行改善。这种始终边跑边思考的方法，最终能导向更高精度的服务。 “相比于完美的计划，基于世人反应的持续改进，才是推动乐天服务进化的原动力”。这正是我自身的动力所在，也是我感受到的乐天这家企业的有趣之处。
2、关于领导力，成功的CIO（及管理层）需要具备什么？
在乐天这样的服务型企业中，对CIO而言最重要的资质之一，是“以变化为前提的思维模式”。技术日新月异，如何应对并活用它，是我们面临的考验。 重要的并非技术本身的新颖度，而是用它来“如何为客户创造有价值的服务”。始终保持这一视角，是作为领导者的基本姿态。 不畏惧变化，对现状既不肯定也不否定，而是不断追问“有没有更好的方法？”。这种灵活且积极的姿态，是支撑整个组织成长的原动力。 另一项作为CIO不可或缺的，是经营视角。 你不仅要是IT专家，更需要对经营的理解，以及对整个业务方向的理解。正因如此，你才能通过与经营层的对话，引导出应该进行何种投资、应使用何种技术的结论。 乐天的特点是，“经营层对技术的理解很深，有时甚至会自己写代码，对技术的关心和理解程度很高”。这也可以说是作为互联网服务企业的DNA。因此，公司也积极对工程师进行投资，技术与经营一体化地推动服务进化的文化已根深蒂固。 接纳变化，活用技术，在与经营的对话中描绘未来。这就是乐天CIO的角色，也是我所珍视的领导力应有的状态。
3、您对有志成为IT领导者的人有何建议？
未来时代的领导力，不仅仅是管理团队。特别是不仅限于CIO这样的职位，所有领导者都被要求具备“以经营的视角，思考如何将技术活用于商业”并付诸行动的姿态。 技术是手段，而非目的。无论多么优秀的技术，如果不能为商业做出贡献，就毫无意义。因此，领导者必须看清技术的可能性，并思考如何活用它来为客户创造价值。 另一项重要的，是我之前也提到的“以变化为前提的思考”。以AI为首的技术日新月异，今天的常识明天可能就不再适用。面对这样的变化，不应去抵抗，而应积极接纳，并思考如何驾驭它。这就是现代领导者所需要的灵活性。 “不畏惧变化，承担起连接经营与技术的桥梁角色”。 我相信，这样的领导力，才是推动未来组织前进的原动力。
4、关于未来的展望与中长期的举措：
乐天如今，已成为在日本承担着一部分社会基础设施的角色。但是，我们的目光已投向更远的未来——“通过AI，改变社会结构本身”。 继过去的互联网服务普及和DX推进之后，我们现在高举的关键词是“AI-nization”（AI化）。 这是一项致力于将AI融入所有业务、事业和服务，并让其成为理所当然的功能的世界的举措。其目标并非单纯的效率化，而是变革产业结构本身。 为此，乐天正在自家推进语言模型和AI智能体的开发，在创造具体用例的同时，加速AI的社会化实现。 另一个支柱是云战略。乐天至今为止构建了名为“Rakuten Cloud”的私有云来支撑自家服务，但今后将推进与公有云联动的“开放多云”战略。 再在其上运行AI功能，我们认为“作为一个行业整体，去改变世界的结构”是我们的使命。我们正致力于此。 在特定领域或特定用途上，我认为私有云的使用仍有其意义，但另一方面，若重视可扩展性，公有云的使用则非常重要。 过去，人们常认为非公有云即私有云，二者择一。但对我们而言，服务的前提是“在世界任何地方都能运行”，所以从我们的视角看，它们都只是一个数据中心的位置。 我们认为，私有云和公有云都在一个名为“Rakuten Cloud”的巨大闭环中运行，我们希望致力于在何处配置最合适的功能、最优的资源。 这个战略的本质是“服务能在全球任何地方运行”。将私有云和公有云，都在一个“Rakuten Cloud”中进行最优化配置，以实现全球可扩展的服务提供。从这个意义上说，我们采取的是混合多云的形式。 乐天，致力于通过AI和云的力量，为社会赋能。 我衷心希望，各位观众也能在这个无边界的世界中，以能在全球竞争、在全球活跃为目标，每日不断努力。
【核心理念：在奔跑中思考的“速度”哲学】从NTT（日本电信电话）的稳定巨轮，到初创时期的乐天（Rakuten），再到如今的全球科技巨头，乐天集团CIO（首席信息官）兼CTO（首席技术官）黑住昭仁的职业生涯，深刻地烙印着乐天的核心成功理念——“速度!!速度!!速度!!”。这一理念的精髓在于，面对瞬息万变的互联网市场，不过分追求发布前的完美，而是选择快速行动，将产品尽快推向市场，然后根据用户的实时反馈，在“奔跑中”持续迭代和思考。黑住先生强调，这种看似对工程师充满挑战的文化，其根基在于一个务实的认知：商业的成功并非由技术的完美度决定，而是由满足用户需求的速度和精度决定。
【领导力框架：平衡“愿景”与“战略”，赋能于人】为驾驭这种高速变化，黑住先生的领导力框架建立在两大支柱之上。其一，是在长期“愿景”（Vision）与短期“战略”（Strategy）之间取得精妙的平衡。由高层设定五年、十年后的宏大愿景（如成为“全球创新公司”），而具体的实现路径（战略）则更多地依赖团队自下而上地探索和构建。其二，是“做给他看，讲给他听，让他试着做，再夸奖他”。他认为，变革项目的成功90%在于沟通，领导者必须身先士卒，率先垂范以赢得信任、指明方向，然后放手让团队成员去挑战，自己承担最终责任，并通过有意义的反馈和赞扬，点燃团队下一次挑战的火焰。
【结论与展望：以“AI-nization”迈向未来】因此，在乐天，成功的CIO是一位“以变化为前提”、具备深刻经营视角的商业领袖，而非单纯的技术管理者。展望未来，黑住先生的目标是通过两大战略支柱，将乐天打造为真正的“全球创新公司”。其一是“AI-nization”（AI化），即不仅仅是用AI提升效率，而是要将AI深度融入所有业务、事业和服务中，以改变产业结构本身。其二是“开放多云”战略，通过将私有云和公有云整合在一个统一的“Rakuten Cloud”框架下进行最优化配置，构建一个能在全球任何地方无缝运行、高度可扩展的技术基础设施。这一系列举措，展示了一位成熟的IT领导者如何将速度、文化与前沿技术相结合，持续驱动一家大型企业的进化与成长。
从NTT（日本电信）到乐天（Rakuten），其CIO（首席信息官）兼CTO（首席技术官）黑住昭仁的职业生涯，深刻烙印着乐天的核心理念：“速度!!”——即不追求完美，快速行动，在奔跑中持续迭代。为驾驭高速变化，他强调需平衡长期“愿景”与短期“战略”，并赋能团队。未来，他的目标是通过“AI-nization”（AI化）和“开放多云”战略，将乐天打造为真正的“全球创新公司”。
在乐天，完美的计划书，永远没有一个快速上线的、能收集真实用户反馈的“半成品”有价值。
